微软研发致胜策略-第14章
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息的人未受邀列席。
当然，无论再怎么努力，会议也有失败的可能：您可
能会开到一半才发现有一项重要信息无法取得，因此无法
做出决策。这时候只好用一句话草草结束：“乔治，看看
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你能否在两周内完成Anagram 的功能，其他的事我们下
次再讨论。”这样的做法无疑是浪费大家的时间，每个人
聚在一起，却讨论不出个所以然来。如果您的目的是做出
决策，那就起码有个决策才能散会。您可以做个有条件的
决策，总比用以下这句话来结束会议好得多：“假定乔治
对Anagram 的功能所预估的时间完全正确，大家是否都
同意为了这项功能而推迟我们WordSmasher 的推出日
期？”
如果您这样作出总结，到头来就会发现，没有人真的
觉得Anagram 的功能会重要到我们可以为它延后推出日
期，要不然就是认为Anagram 的功能太重要了，即使因
此延后推出日期也无所谓。最好是能得到某种程度的结论：
“假设因为Anagram 所造成的延误在两周以内，我们就这
么办吧！”
这样的结论虽然不如“是”与“不是”那般铿锵有力，
但是总比把决策延到下次不知何时召开的会议好得多。如
果您开会的目的是做出决策，就一定要做到，如果您的目
的是别的，也务必让您的会议有效果。
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召开任何会议之前，请确定本次会议的目的是什
么，达成这个目的的条件是什么，然后，务必达
到开会的目的。
会议价值的衡量标准
我一再大力强调每一个会议都必须得到某种程度的结
论。如果开了会却没有结论，就是浪费时间的会议。
我们再来回头看看进度报告的会议。这个会议是为了
导出某种结论吗？不，它的目的是传递信息。那么产品设
计会议呢？是的，它是为了决定如何设计产品，也许实际
上是一场头脑风暴，但是它的目的是决策性的，开会的结
果就是产品设计，决议出大家都同意的设计方式与内容。
至于高级主管所主持的项目审查会议呢？它会在结束
前导出任何决策吗？这就不一定了。有两种报告的形态，
会有不同的效果。第一种是项目经理分别报告去年以来，
本项目进行的过程，目前进程计划进行的概况，表达颇有
信心能够如期完成；另一种则是省略过去的故事，把重点
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放在目前项目进行的决策问题，分析方向的选择，为什么
决定这个解决方案而舍弃另一个，以及本项目如何配合公
司的长期目标，需要高级主管们什么样的支持。
第一种类型只是不加思索地倒出信息；第二种类型的
最终目的是争取高级主管的支持，报告与分析项目的方向
是铺路的工作。您认为自己的公司比较适合哪一种类型
呢？是报告性的，还是决策性的？
有一些集会，像是公司的年会或是鼓舞士气的集会等，
开会的目的本来就不是要得到什么结论，当然也是有其意
义的，但是更重要的是，这种会不是每周或每月定期举行。
避免会后工作
开会的缺点之一，就是伴随而来的后续工作。有些时
候实在无法避免，因为没有这些后续工作的话，工作无法
继续进行，像是前面的例子，乔治必须估出Anagram 所
需的时间。但是有些后续工作只是在浪费时间，加重组员
的工作负担。记得我曾提到过的一位主管，要求组员在会
后把自己的发言再发个e … m a i l给他。后续工作成了会议之
外的更大伤害。
当您在总结一次会议，摘要重述本会之决议，并且分
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派工作给适当组员时，请注意每一件后续工作是否确有必要。
我认识几位经理，每次开会时都要让每个人都有新工作才甘
心，总喜欢在结束会议之前来个大点名，咦？突然发现某位
组员成了漏网之鱼，他停顿一分钟，抓抓头，然后终于想出
一项工作：“乔治，你何不去做。。这件事情？”
如果您发现自己有这种倾向，请赶紧纠正过来，改用
另一种方式：当您在会中对出席者在心里默点名时，请评
估指派给他的工作是否值得他花时间去做。典型的对话是
像这样的：
“下一位是乔治，你应该评估Anagram 功能需要的时
间，老实说，你有没有较好的方法，让整个进程不要因
Anagram 而延误两个礼拜？”
乔治答道：“事实上，我在刚才的2 0分钟里已经想过
这个问题，我认为Anagram 功能应该要完整才有效用，
合理的开发时间应该要3周。”
“好吧，Anagram 并没有重要到我们非为它延迟推出
日期不可，既然如此，我们把它放在下一版的目标如何？
大家都同意吗？很好。乔治，我们就这样决定你的事了。
下一位，黎佩佳，换你，你要做的是。。”
只要把握住以上的原则，您会惊讶地发现，很多事情
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在讨论中已经决定了，其实并没有那么多非做不可的后续
工作。
试着排除不必要的后续工作。
逃避工作？
您在开会时一个一个点名重新评估分派给他们的工
作，企图减轻组员不必要的工作负担，您的苦心会不会反
而在无形中造成组员懒惰的机会呢？乔治真的认为他需要
多一个星期，或者只不过是把时间延长好让自己做得轻松
些，甚至延到下次再做？
任何组织中都会有人为了减轻自己的工作负担而撒
谎，并且毫无愧疚之意，这是职业人生的一部分。但我相
信绝大多数的员工都是诚实而善良的，不愿意来这套尔虞
我诈，您只要揪出那一小撮人，多注意他们就行了。
除此之外，我相信组员如果认为这个功能很重要，绝
不会因为来不及完成就轻言放弃，如果Anagram 真的很
重要，不但乔治不会放弃自己做重要事情的机会，其他的
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组员也不可能同意把这个功能留到下一版再做。
铲除障碍物
如果您希望您的组员保持高昂的工作情绪，就让他们
专心致力在产品的开发，不要被一大堆会议、报告及莫名
其妙的填表或行政程序等等之类没有生产效率的东西缠
身。不过，很不幸的是，公司总是为了芝麻绿豆的小事而
兴师动众地开会，而且还像膝盖反射动作一般要求立刻交
份报告：“我现在很忙，待会儿尽快把报告交给我”。
您也许觉得这只不过是小小的障碍物，算不上什么，
但是您要知道，在赛车场上只要遇到了一点点小颠簸，就
会车毁人亡。软件开发就像高速疾驶的赛车，在它加速的
过程中，砰！遇到了要开会的路障，咚！掉进了写开会报
告的坑洞，咻！天上飞来再写一份工作绩效报告的落石，
霹雳啪啦！接不完的电话。。行政程序。。无聊的表格填
写。。而那些要求定期开会、自己不想做笔记和演示文稿
就叫属下起草的主管，就是始作俑者。
您虽然不能完全控制所有的路况，但是您一定能铲除
大部分的障碍，所以，拿出您的利斧，用力劈开前面的险
阻，为您的软件开发工作开路吧！
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重点提示
尽量不要让组员写没有用处的报告，即使非
写不可，也要尽量减少对开发工作的干扰，
务必让每一份报告的价值超过它的成本。
项目检查报告是很有价值的报告，您应该
善用。但是检查报告必须清楚陈述解决问
题或提高工作效率的方法，而且其中的建
议能够确实被执行，否则用处十分有限。
召开会议之前，请确定会议的结果够重要，
值得为此打断程序开发的工作，占用组员
的时间。特别留意定期召开的例行会议，
通常定期的开会最后只不过是因循的习惯
而已，并不值得参加。
如果您准备召开一个会议，请将时间安排
在一个时段的最前面或最后面，尽量减少
工作的中断与时间的切割。
每次开会之前，务必确定您开这个会的目的是
什么，而在开会时一定要达到某种程度的结论，
即使是有条件的决策也比完全没有要好。
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第5 章
进度狂
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Chapter Five
在第2章里我强调过，一发现错虫就得立刻清除，
但我必须承认当年我们在开发Excel 项目时，并
没有遵照这个原则，相反地，我们被迫忽略错虫，直到进
程表上的工作都做完了，再一起进行除错，原因是如果一
发现错虫就立即去除错，手上的工作进度就必定落后。在
当时的微软，没有人在乎您是否进度超前，但是任何进度
落后都是不允许的。要是您的错虫不断增加，不算严重问
题，但是只要您的工作没有在排定的时间内完成，您就罪
孽深重了。“进度”取代了项目目标和软件质量，变成了
首要之务，每一个人都在疯狂地赶进度。
微软在当时就是用这种方法开发应用软件，在理论上
似乎合理但事实上问题百出的进度控制法，虽然可以使产
品准时出货，但是开发人员承受非常大的心理压力，程序
设计师为求进度不得不放弃品质。在当时并没有发现明显
的问题，直到几年后，微软才尝到过度重视进度的可怕后
果。
后来问题变得很严重了，微软才不得不放弃这种做法，
改用比较人性化的进程控制管理方式。无论如何，这是微
软代价极高的经验教训，我将在本章中叙述微软这段教训
的历程，好让其他的开发部门不要重蹈覆辙，我也将告诉
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您，在微软中被证实真正有效的进程控制管理方式。
很久很久以前，有一个项目。。
那是1986 年的事了，我加入了微软的工作行列，主
要的原因是我想开发最好的M a c i n t o s h应用软件。我被派
去Excel 的工作小组，虽然是最后一套进军Macintosh市场
的应用软件，从任何一方面来说，能参加这个项目都是令
我兴奋雀跃的事：Excel 是M a c i n t o s h上很重要的软件，深
受大众喜爱，能够躬逢其盛实在是我个人生涯中的大好机
会，我不仅能获得M a c i n t o s h上的软件开发经验，更何况
这项明星产品将包含我的智能结晶呢！
然而事实没有想像中的美好。刚开始时， Excel 的工
作的确很令人兴奋，但是几个月后就变得无聊又痛苦，令
人厌倦。怎么回事？Excel 应该是很多程序设计师梦寐以
求的项目，没有道理让我觉得恼恨，不只是我和Excel 的
同事，别的项目的程序设计师也是一样的心情。原来问题
不在员工，也不是工作环境（微软是我在这一行干了1 0年
所经历过最好的的工作环境），问题是在微软所采用的进
度控制管理方式。
在加入微软之前，我所带领的工作小组都非常乐在工
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作，看着项目一步步地迈向目标，产品一天天地成形，大
伙儿心中都有一股兴奋喜悦的心情。但是Excel 项目就完
全没有这种快乐，虽然我们每一天都在努力改善产品，而
且工作也依照计划稳定地推进，但我们随时收到一种威胁
的信息—我们可能要落后了，我落后了、他落后了、每
个人都在落后、整个项目都要落后了！焦点总是集中在进
度，而不是更重要的软件质量。
在第1章中我提过了每周的进度检讨会议，这就好像
定期在大家脸上掴耳光，看看你这个星期欠了多少事没
做完。每周的进度检讨会议加上报告，这就是微软当时
用来控制进度的主要手段。除了这些，开发人员还得每
周和测试与文件人员共同检讨原因和落后的情况。可想
而知，程序一旦落后，文件编辑小组和测试人员只好暂
时没事做，所有的目光和谈话，都集中在你的程序进度
落后了。
可怕的事情不只是进度检讨的会议和报告呢。每星期
Excel 的经理们会用交上来的进度报告来更新项目的总进
度表，然后再分发给每位组员。这种做法自然是无可厚非
的，但是总表的封面就让您一眼看见自己本周落后了多少，
整个项目会因此而落后多少，即使您是因为处理其他多重
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要工作而耽误下来，也没有人同情您，落后就是落后。高
级主管看到这份报告，当然会查问原因，压力就来了。落
后！落后！落后！那种日子真不是人过的。
心痛之余，您翻到后页看看还有多少未完成的工作。
唉，真是糟透了！上周是几百项，现在还是几百项。我们
在这里拼了老命做事，结果似乎毫无进展。这就像我听过
的一个笑话：“如果你一次咬一小口。。要多久才能啃完
一只大象？”这张进度总表就是一只大象，我们一辈子也
无法吃完。
进度实在是太被过份强调了，以致于无论我们做多
少了不起的事情，都没有半点儿成就感。我们被那种落
后的威胁淹没了，再怎么努力，也看不到工作有任何进
展，这不是工作本身的问题，实在是那种绝望的无力感
所致。
我个人在做Excel 项目以前，从没想到进度表能够把
士气伤害到这样的程度。原本是我梦寐以求的工作，现在
觉得像是一场没完没了的恶梦。虽然尽了全力工作，我们
仍然不断地落后，而且从来没办法把进度补回来。事实上，
进度表定得太不实际了，它是依照以下几个假设前提编定
的：
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◆ 为期两年的项目中所有该做的事情都列在总进度表
中，没有任何遗漏。
◆ 每人每周的实际工作时间是40个小时。
◆ 对于每件工作的时间估计完全准确。
◆ 所有的程序第一次写出来就是最完美的状态，没有
错虫，不需修改。
如果进度表是这样定出来的，那么即使是最优秀的软
件开发部门、每人每周工作8 0小时，也无法保持进度。计
划中的工作事项是很难事先列齐全的，可能会开发到一半
发现当初漏列了某一项很重要的工作；每人每周虽然上班
4 0小时（以上），但不会时时刻刻都在写程序；一个程序需
要的时间很难准确估计，尤其是编日程表时可能不很确定
这个程序的功能，再高级的程序设计师都有手不顺的时
候；程序不需要修改？真是天方夜谭了，不但可能有错虫，
功能需要增加，也可能事后发现还可以更快、更精简。别
说是这些了，还有随时冒出来的会议、报告、会谈、e …
mail 以及其他杂七杂八的事。更离谱的是，这份日程表竟
把法定假日当成工作日，也忘了考虑员工每年两周的休假。
这种时间表，怎能不落后！
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不要利用进程表来驱使项目的进行，这对小组的
士气伤害太大了。
照着规矩办事
我必须澄清一点，Excel 的项目经理们绝不是故意制造
出这样令人沮丧的情绪，他们只不过是照着规定的日程控制
进度。后来他们也对每周4 0小时的工作时间，在认定上做了
点调整，把会议、报告等也算是在上班。我相信微软绝不是
有心在程序设计师身上压榨出8 0小时的工作量，但事实就是
如此，这也就是微软的员工以工作勤奋出名的主要缘故。
我绝对相信日程表的编定是为了准确追踪项目的进
度。毕竟，要推算出完成日期，没有比“加总所有的工作
时间”更合理的方法了。当然，没有人相信日程表可以把
