微软研发致胜策略-第17章
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的技术，即使要让一位新手做困难的工作也无妨。这种做
法不单是为了培养人才，对公司也很有益处。
例如电子表格的应用程序，工作的范围可以从一个对
话框，到重行运算（recalculation） 的核心程序，范围是相
当广的，而程序设计师从这两种截然不同的工作中，可以
学到两极化的技术：“对话框”是简单的、到处都用得到
的使用者界面，讲求亲和力，而“重行运算”则需要对整
个软件的程序结构非常了解，讲求效率和逻辑性。对程序
设计师而言，“重行运算”是一种很好的训练，颇具挑战
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性，对于本项目的重要性也很高，但是这种技术只有在电
子表格应用软件中有价值，在其他的产品中就没有重行运
算这类的程序；而对话框则是几乎每一种应用软件都用得
到的。
提高对程序设计师的要求水准，不仅能提高本组程
序设计师的技术层次，还能提高全公司开发人员的平均
素质。您可以随意分派给程序设计师不同的工作，让他
们随时保持学习，但您也可以采取更好的办法，在分派
工作之前仔细分析每项工作所需的技术，然后把它分派
给最需要学习这项技术的人。一位有经验的程序设计师
应该已经知道如何写对话框、控制字号、多窗口切换等
等，一般用得到的技术他已经学全了，比较难的电子表
格的宏指令处理他也做过了，为了让他持续不断地学习，
就应该派他做一些很特殊的东西，例如写一个效率极高
的重行运算程序。
一位新进的程序设计师则不妨从最简单的对话框开
始，再慢慢磨练多窗口切换处理之类较难的工作，让他不
间断地学习，等到一般性的技术都纯熟了，再来考虑让他
做特别的工作，若是此时他正好被改派到别的项目去，这
些技术还是非常有用的。
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这又是一个方法简单，用处却很大的例子。其实您无
论派给一位新人什么工作，对项目的进行来说都没什么差
别，所以您不妨给新人磨练各种不同技术的机会，而且一
开始就培养他一般性的技术，使他不论到哪个项目都能有
贡献，这样您也是替公司培养有价值的人才。
训练新进程序设计师时，先培养他对整个公司所
有项目都有价值的技术，然后才培养本项目独有
的技术。
让专家再重新学习
如果您让组员尽量接触不同的程序，学习新的技术，
总有那么一天，他会把本项目所有的程序全都摸熟，就暂
时没有成长空间了。虽然您可以就让程序设计师停滞不前，
让项目享用他们的专长，但是为了公司的利益着想，您应
该把没有新东西可学的程序设计师推到别的项目去。如果
您让程序设计师的学习停滞，等于是伤害到公司程序设计
师的平均素质。把所有的程序设计师放在他们可以成长、
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可以进步的地方，这是您对程序设计师和公司的义务之一。
我在开玩笑吗？绝不。
任何主管都舍不得既优秀又有完整专长的程序设计师
离开，即使他们留在本项目也没有成长的机会。我为什么
主张反其道而行？是我疯了不成？请容我说明。
在第3章中，我谈过受到Word 小组抱怨的对话框函
数库小组，那时我并不是这个函数库的组长。不久后我当
了组长，而当时的首席程序设计师对我表达意愿，他的学
习似乎到了高原期，再待在同一个项目的话，恐怕学不到
什么新的东西，而且，他本人对于一直做同一套软件已经
感到厌倦，他需要扩展到新的技术领域。
我问他有兴趣的是什么工作，有没有想去哪个项目，
他向我表示，微软内部有一个新使用者界面的实验室有空
缺，如果他能加入，一定能做出创新的作品。看起来这似
乎是他梦寐以求的工作，所以我去找那位实验室的主任
谈，确定这是让他学习的好机会，我就慷慨放人了。在一
个星期之内，我手下最强的程序设计师离开了我的项目，
这下我怎么办呢？
很多主管突然失去最倚重的手下时都会惊慌失措，我
正好相反，我觉得这是一个大好机会，让别人能学习成长
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以填补他的重要性，我也可以让别的组员学习承担他以前
扛起来的责任；果然，有一位组员自告奋勇，接下他的工
作。之后偶有机会遇到那位实验室主任时，我问他项目进
行得如何。他很高兴地说：“我真是做梦也想不到，我们
做得比想像中的好太多了。”原来他只能得到一位初级的
程序设计师，但是却有一位经验极丰富的高手乐意加入，
使得他的项目出乎意料地顺利。
您可能会以为失去最棒的程序设计师会对项目造成难
以弥补的伤害，事实上我绝少看到这样的情况。短期内难
免要挣扎适应，长期来说对公司却有很大的好处，少了一
位停滞不前的程序设计师，多了两位积极学习的程序设计
师，和一个进行十分顺利的项目。这样的结果其实不令人
意外，只要员工成长，就是公司资产的增加。
不要舍不得放您最优秀的程序设计师到别的项目
去。如果他在您的项目已经没有新的东西可学，
为了公司和他个人的前途，您应该把他推荐到别
的项目，让他的成长永不间断。
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交叉传授论？不灵啦！
偶尔我会听到这种说法，认为公司应该让程序设计师
交叉轮换，好互相传授技术、学习技术，就像是植物的自
花授粉（cross…pollination） 一样。
这套理论听起来挺吸引人的，因为它的目的是促成程
序设计师的彼此学习、改善项目开发程序。但是经验却告
诉我，这不是个好办法，它很难达到预期目标，理由很简
单：忽略了基本人性。赞成这个理论的人认为，一位新人
加入一个团队，这个团队就会教他最多的东西，好让他能
够很快进入情况。但是有多少人在刚进入一个全新环境时
不会紧张的？有多少程序设计师在繁忙的工作之外，还愿
意对新人倾囊相授？就算这些都不成问题，反过来说，新
人可能带来他原属部门的看法，认为事情应该如何做才对，
但是这个环境中的旧人一定很难接受，即使新人是来当组
长的，为这个项目带来全新的看法也不错，如果只是个基
层程序设计师，那就得要数年的功夫才能让其他人潜移默
化吧。无论如何，双方都得很辛苦地互相适应，冲突可能
在所难免，也许很久以后才能渐渐突破各人心中的藩篱。
赞成交叉传授论的人认为新人会带给小组新的知识，
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实际的状况却正好相反，新人无法带给小组新知识，反而
是从新加入的团队中获得新知识。新人发现自己身处陌生
的环境，不得不加倍学习，尽快跟上。这大概是交叉轮换
的唯一好处。但是这个人既然能在原属的团队中继续学习，
又何必非把他调离呢？所以，让已经学无可学的程序设计
师离开团队就好了，不是所有人都该调来调去，您最好不
要期望交叉轮换可以带来什么真正的交流，事实上是弊多
于利的。
“新年新希望”症候群
项目经理想要让组员有系统地学到新技术，并不是分
派项目的工作就行了。比方说，要想学习当个好组长，就
得有决心、有计划按部就班地追求这个目标。这应该是主
动而积极的学习，和在工作中“顺便”学习的态度是不同
的。如果您希望组员追求高度的自我成长，每天都要有进
步，您就得要求他们主动地设定更高的目标。
传统的做法是把这些目标列出来，当成每年的考绩评
量项目。这样做的结果是，除了少数特别自觉的人之外，
大部分的人都在一星期内就忘光了自己所立下的目标，等
到一年结束，主管就会很失望地发现达标率实在非常低。
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我想大家都有这种经验吧，这叫作“新年新希望”症候群，
只不过，时间未必在每年的新年罢了。
这种目标之所以迅速被遗忘、或是终告失败，主要的
原因是没有一套完整的实施计划，或是就算有计划，却像
我在第4章提过的检查报告一样不够明确、实际，而无法
有效地执行。就好像是随便说说今年的新希望是“我要发
大财”一般，只不过是对着流星许愿，没有具体的目标、
没有计划、没有期限、没有决心为目标付出血汗努力。
有一个方法倒是可以确保组员的成长，那就是把个人
的目标和项目目标结合起来，每两个月阶段性的小项目，
必须加入至少一项个人目标，一起事先规划，一起届时检
验。这种方法让组员每年都有六次的进步，完成六项以上
的个人目标。
每一项目标不必全面兼顾，可以只针对特定领域：阅
读一本科技或商业的好书，或是一步步培养追踪错虫之类
的良好工作习惯，或是改正工作上的不良习惯（例如不要
摸来摸去、写程序之前先构思好等等），都可以。
最近读过什么好书吗？
我个人经常读书，充实自己的知识，不断了解新的观
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念。您拿起一本好书，只要花几天的时间阅读，就能吸取
别人多少年来从错误中获得的体会，这不是很划算吗？如
果每位组员一年至少读过六本好书，那么他就能学到六份
别人的经验智能，对他会有多大的影响啊。我特别喜欢读
与执行策略有关的书，这也是我撰写《零错误程序》一书
的动机之一。不过我的书并不是创举，在我之前有伯瑞
恩·科奈汉和普劳格（Brain Kernighan & P。 J。 Plauger） 所著
的《程序设计风格之要素》（The Elements of Programming
S t y l e ），1974 年出版，至今仍然风行，价值不减，乔恩·本
特利（Jon Bentley） 的《设计高效率程序》（ Writing Eff i c i e n t
Programs） 也是一本相当精彩的策略书籍，安召·克宁格
（Andrew Koenig） 的《C 语言陷阱与危机》（C Traps &
Pitfalls） 是专为C/C＋＋ 程序设计师所写的，值得一读再读。
除了这些策略性书籍之外，有关软件开发方面也有无
数的好书等您来品味，葛纳德·温因伯格（ G e n a l d
We i n b e rg） 的经典之作《计算机程序设计心理学》（ T h e
Psychology of puter Programming），以及较晚的史蒂
文·麦克奈尔（Steve McConnell） 所著《完整的程序》（ C o d e
C o m p l e t e ），里面有一章很详尽地介绍“哪里有更多的资料
可供参考”，为意犹未尽的读者指引下一步，告诉您哪里有
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软件产业最好的文章。
不过可别因为自己从事软件这一行，就把阅读范围局
限在软件这个领域了。马克·麦科曼克（Mark McCormack）
所写的畅销书《在哈佛学不到的管理知识》（What They
Don’t Teach You at Harvard Business School），就是一本适
合任何一位现代人阅读的好书。迈克·格伯（ M i c h e l
Gerber） 的《Ｅ神话》（The E…Myth） 讲的是如何建立连锁
店的方法，以软件开发单位的眼光来看，书中有很多可以
援引的技巧。也不要以为这类的书只是给管理者看的，即
使是最嫩的程序设计师也可以从中得到启发。
为了确保个人的兴趣和项目目标契合，我鼓励组员们
自由选择想追求的技术，而我只要求大家的个人目标必须
符合以下的条件：
◆ 这项技术必须是对程序设计师本人、项目、公司三
方面都有用的。学L I S P也许是个人的兴趣，但是对
于微软这种公司而言没有任何用处。
◆ 这项目标必须是可以在大约两个月的时间内完成的。
每个人都能在两个月之内读完一本技术方面的书籍，
但是想要“精通C ＋ ＋”就不是短时间内做得到的。
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◆ 这项目标必须有一个可供评量的指针。“成为一位
更好的程序设计师”就不是一个可以评量的目标，
但是“养成习惯运用除错工具来随时追踪程序，以
便早期发现错虫”，这种目标就比较容易评量是否
能做到。
◆ 最理想的情况，我希望目标是对项目立即派得上用
场的。如果程序设计师没有立刻使用刚学到的技术，
等到几年后他真正要用时可能已经忘了一大半了。
符合以上条件的目标，可以很自然地达到程序设计师、
项目和公司的三赢局面，既是个人需要用到的，也对他的
晋升有帮助。如果程序设计师想不出来自己可以专攻哪一
项技能，或是没有明显的兴趣，项目经理就不妨这样为他
选择：“如果我想让他晋升，那他还需要学些什么才行？”
确定每位组员、每两个月都有一项技术上进步。
训练您的接班人
除非这位程序设计师有充分的理由相信自己能够跻身
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管理阶层，否则一般的程序设计师不太愿意主动学习管理
方面的技巧。因此您必须找到一位对管理工作比较有兴趣
的人，协助他获得担任管理者所需的一切知识和技巧。除
非您打算永远带领这个团队，否则您一定会需要一位接班
人。如果您没有接班人，您就会发现自己被困住了，永远
没有办法换一个新的或是更有趣的项目，因为没有人能接
替您目前的工作。
实时的学习
有一个很好的方法，可以让您帮助组员找到最适合他
们学习的技术，就是每当您看到某一个问题或是机会时，
立刻为他们设定一个成长目标。每当我发现程序设计师抓
错虫的效率不高时，我立即指点他们用比较高明的方法，
同时要求他们在未来几周之内熟练这个方法；每当有一位
程序设计师表示他想学习如何写程序才会有比较快的执行
速度，我就给他一本乔恩·本特利所写的《设计高效率程
序》，并且要他保证会认真阅读，而且和我讨论；每当我
发现某人的程序风格（program style） 很容易出错时，我会
立即告诉他我的看法，并且要他答应我一定要改正，以后
不再用这种风格写程序。
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我坚持发现错误时必须立即改正。因为实际上，这种
学习效果会更快更好。想想看，您把程序设计师今天写的
程序拿给他看、要求他改进，或是拿他几天前写的程序指
出其中的缺失，那一种比较能令他印象深刻，并且感受到
这项学习是很严重、很认真的事情呢？
我曾经训练过的组长中，有一位每次一有问题就跑来
找我。他会问这样的问题：“那个WordSmasher 小组没有
时间做Anagram 的功能，他们想知道我们能否帮忙，我
该怎么办呢？”由于他来找我咨询的次数太频繁了，我认
为他并没有独立思考，我把这一点告诉他，他的回答是，
他每次来问问题之前都把可能的解决方案彻底想过了，但
是他不想犯错，所以来问我比较保险。我对他说这种方式
太依赖了，我们应该一起解决这个问题。
我了解这位组长需要别人的肯定，所以我告诉他只要
他感觉有任何问题，还是可以尽量找我讨论，但是并不是
把做决策的责任推给别人，因此，我要他在提出问题时，
做到下面几点：
◆ 向我解释整个问题。
◆ 有系统地描述他所想到的解决方案，包括�
