微软研发致胜策略-第21章
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举例来说吧，有一回，我在审核使用者界面函数库时，技
术经理拿了一份加强该函数库功能的提案列表，这些功能
几乎涵盖了所有小组的需求，看起来很不错。我对他说：
“这看起来很不错，但是某些函数库的界面似乎和
Windows 的不太一样，你有没有参考过Windows 手册所
列的函数库？”
技术经理似乎有点冒火：“马魁尔，这个函数库可不
是给Windows 用的，只要我们的函数库好用，谁在乎
Windows 怎么呼叫函数库，我觉得要我去看Windows 参
考手册是在浪费时间。”
他说得很对，我这才明白我根本没有向他解释过，为
什么我认为我们的函数库界面应该和Windows 的一样。
于是我说：
“对不起，我想我懂了。你的意思是说，只要我们的
函数库做得好就行了，至于函数库的界面是怎么样似乎是
次要的，可以和Windows 的函数库界面相同，也可以不
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同，对吧？”
他点点头：“对呀。”
“请让我问你一个问题，现在有2 0个小组在用你的函
数库，你想他们会不会调去做Windows 的软件呢？”
“没错，是有可能。”
“我想也是。那么请你告诉我，那些程序设计师被调
去Windows 的项目时，会很容易学会使用Windows 的函
数库吗？”
他脸上露出恍然大悟的表情：“只要我们把函数库的
界面做得和Windows 的一样，那就非常容易了！等等，
你的意思是说，我们顺便教他们Windows 的程序设计？”
“完全正确，而且你想，这样做公司会需要付出什么
额外成本吗？”他想了一下。
“我想，什么都不用，只要我去读Wi n d o w s参考手册
就行了。”
“没错。另外有件事也请你回去时顺便想想：你会永
远做当这个函数库的技术经理吗？包括你，也可能调到
Windows 的项目呢？”
您可能从来没想过，像“为函数命名”这样简单的事
情竟然也能有杠杆原理，虽然是这样小的事情，却也能导
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出不少连带的利益。
人们之所以无法创造出新的杠杆，是由于这需要对未
来有洞烛先机的远见和很大的信心，相信我，现在您所创
造的价值，将来必定有所回报。即使您现在创造的资源未
必能在预料中的将来派上用场，但是现在的世界变化这么
快，所以，您应该保持乐观和健康的心态，随时为未来做
好准备，如果您有各项齐备的资源，需要时便立即可用。
我一向相信这个真理：
如果您创造了一项资源，并且让别人知道，
那么总有一天会派上用场。
当我开始做Macintosh 的交叉发展项目（ M a c i n t o s h
cross development project） 时，应用软件和程序语言这两个
主要的需求部门都将这个项目视为仅限内部使用，但我的
目标却希望将这个发展系统架构在微软已上市的8 0 x 8 6
MASM 产品上，也就是拿80x86 版的软件来修改，这样做
的好处是，我们交叉发展系统就能随着80x86 MASM 做同
步改良。这又是一个杠杆的实例，而我打算把它发挥得更
淋漓尽致，因为我相信其他公司的程序设计师如果有了我
的交叉发展系统，就可以一边写Windows 的应用软件，一
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边顺便做出Macintosh 版。当时大部分的人都认为我疯了，
但是我非常地肯定，交叉发展系统不应该只限微软内部使
用，而应该是个可以上市的产品，如果我们不在一开始时
就认清这一点，将来我们的决策都很可能方向错误。
所以我在设计会议中常常主张，某个方法确实适合内
部使用，但如果我们想把交叉发展系统当作正式的产品，
就不应该这么做。
“但是我们本来就没把它当成正式产品啊。”有人会这
么说。
我会说：“没错，如果你从来没想把它当成正式产品，
它就永远不会是。但是如果它的设计和品质够好，市场上
有需要，为什么它不能既当作内部使用、也同时被当成产
品卖？”
事实证明，大部分的情况是我们不但能够想出一举两
得的方法，还能做出更好的设计、花更少的时间去开发。
目标提高迫使我们必须思考得多一点、难一点，有时候反
而想出了更好的设计方式。也有些时候，我们会发现如果
仅供内部使用的话比较容易开发，坚持把它做成产品的话
时间上会花得太多，那我们就暂时做个内部使用版，等将
来要将它商品化时再来修改这一部分。
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每当上级主管关心我们的项目状况，我除了演示文稿
项目进度外，都会向他们说明我的策略是尽量以将来要商
品化为目标。上级主管唯一关心的，也是我所认同的，就
是不要花时间去做将来用不到的东西。
没有人相信交叉发展系统终有一天会商品化。但这一
天还是来了，微软宣布了“四海之内皆视窗” （ Wi n d o w s
Everywhere） 的计划，就在刹那间，我的项目就成了微软
在非80x86 平台的Windows 解决方案，Macintosh 的交叉
发展系统正式宣布将成为一项产品，并列入非常优先的地
位，公司加派更多的程序设计师进来。
从您的每件工作中创造最大的资源，
不管是利用现有的杠杆，或是创造新的杠杆。
善用资源的态度
我一直鼓励您在任何时候，都尽量以创造资源的态度
做事，这是我在本章中所倡导的观念。只要稍微改变一下
态度：不是把上头交办的工作完成就算了，而是去思考哪
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里可以产生杠杆，您的工作成果是不是可以创造出更有用
的资源，这种投资报酬率比我所知道的任何一种训练方法
都高。
持续不断的改善是件好事，这样做的话，您就可以经
常保持领先竞争对手的优势，但是若希望您的小组更上一
层楼，就必须培养他们自动自发的心态。前面说过的那位
技术经理，一开始不愿意读Windows 函数库手册，只不
过是因为我没有解释理由，一旦他了解我的动机是创造资
源，他一点都不需要我催促他看Windows 函数库手册，
他已经有了自动自发的态度。
重点提示
新进的程序设计师必须了解，写出“零错误
程序”并不是容易的事，如果他们有这种认
知，就不会轻易坚持自己的程序已经完成，
没有错虫。有经验的程序设计师知道，写出
“零错误程序”很困难，但是并非不可能，
那是需要多下点功夫才能做到的，程序设计
师应该在把程序送交测试小组之前，彻底用
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除错工具追踪过程序的执行。由于写“零错
误程序”是这么困难，有错虫的程序一旦被
置入软件，那就会造成极大的损失，要大量
的时间、人力才能大海捞针似地挖出这个错
虫，所以程序设计师务必审慎再审慎，用一
切的办法侦测和预防错误，即使要自己改变
程序风格也无妨。
小心那种“太难了”、“太花时间”或是
“太麻烦”的反射性反应。当您遇到别人有
这种反应，请先问自己他有没有认真思考
过这件事的重要性、以及是否符合项目目
标，如果您认为他其实未经深思熟虑，只
是直觉的反应，那您就应该把您的想法告
诉他，请他重新评估，也许就会有公平的
答案。
人们遇到经验范围之外的事情，多少有恐
惧感，就会认为“这完全不可能”而强烈
反对。试着消除这种习惯性的反应，设法
给组员灌输“只要花时间想想看，大部分
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的事情都做得到”的观念。您不妨以这个
问题来对付那种“凡事不能”的态度：“我
了解这是做不到的，但是‘如果’做得到，
那你会怎么做？”然后您就会发现惊人的
转变，您马上就会听到组员七嘴八舌地说
应该这样做、那样做，说的是他们刚刚坚
持做不到的事情。这个“如果”把他们带
离直觉的反应，带到全新的思考模式，这
才是他们应该做的。
把使用者当作什么都不懂的外行人，是非
常不好的观念。每当您发现有人表露出这
种心理，一定要立即纠正，提醒他们使用
者才是真正受产品好坏影响最深的人，他
们和程序设计师一样关心软件的执行速度
和质量。
教导程序设计师以使用者的角度来看产品。
程序设计师必须对产品有整体性的认知，
包装盒内一切有形无形的东西都是产品的
一部分，使用者并不在乎其中一部分好或
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不好，也不会想知道里面有多少不同的小
组各负责几个组件，也不在乎究竟用什么
语言写成，他不在乎软件是怎么做出来的，
这只对软件公司有意义，他们只知道产品
是那家公司出的。程序设计师当然不会每
个程序都参与，但是他们必须了解产品是
一个整体，任何一部分不符品质标准，都
得研究对策，而不是只做自己被分配到的
程序。只要大家都关心产品中比较弱的组
件，自然那一部分就会被设法改善。
杠杆原理是您最有用的观念，找到您工作
中的杠杆，您可以为小组、项目、公司、
甚至软件业创造无可限量的价值。无论如
何，尽量利用资源并创造资源，这个原则
是绝对错不了的。在您写程序的时候注意
程序代码的共享性、训练组员的时候注意
到他对公司的价值，即使是像函数命名这
种小事，都有杠杆的存在。不管做任何事，
都要想到“善用资源”，为未来做好准备。
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第8 章
沉船的感
觉
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Chapter Eight
当项目的进度开始落后时，主管第一个想到的策略
不外是：增加人手，或是要求组员加班。看起来似
乎很合理，但是对于扭转项目的劣势来说，是最差的对策。
让我们想象一下16世纪，有一艘大商船正横越大西洋，
朝向新世界展开冒险的旅程。商船航行在大洋中时，大副
发现船进水了，立刻向船长报告，于是船长命令船员将船
内的水舀出去，但是不论船员如何努力，水还是渐渐升高。
船长眼看情形不妙，又叫来更多的船员一起舀水，依然没
有用，这下船长慌了，只好命令全体船员以轮班的方式来
舀水，但海水还是继续渗进船里，船渐渐往下沉。。
这时船长也知道他已经用尽了所有的人力，可是船还
是不断地进水，所以他只好下令所有的船员日夜不停地舀
水，累倒了之后醒来，再继续工作，这下真的发挥了作用，
船果真不再往下沉，进水线降低了。船长因为这次的成功
而沾沾自喜，想必是自己对人力资源运用得宜的缘故。好
歹一个星期是撑过去了。
但是很快地，船员就因为过度劳累而舀不动水了，舀
出去的水愈来愈少，船又下度下沉。大副试着说服船长，
如果要船员工作有效率，就必须让他们休息。但是因为船
仍然在往下沉，所以船长拒绝讨论让船员休息的事。船长
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咆哮着：“我们快沉船了，所以船员不准休息，在船没有
停止下沉以前，没有人可以休息，你没看见吗？我们就要
沉船了！！”
进水线仍然残酷地升高，愈来愈高，于是船终于沉入
海底！
大家不妨想一想，如果您是船长，除了命令所有的人
拼命舀水，有没有更好的办法呢？如果您正在一艘漏水的
船上，四周都是一片汪洋，您怎么办？我的想法很简单，
我可以告诉您我怎么办：“找出漏水的地方，把它堵上。”
您不也是这么做的吗？
这实在是显而易见的道理，但是为什么总有那么多项
目经理不懂得用这一招来挽救他们的项目呢？我只看见一
大堆项目经理一遇到进度落后就二话不说地要求组员加
班，组员加班若还是解决不了问题，就寻求更多的人手投
入。就像那位船长，水都到腰际了，仍然不肯停止舀水、
先去“找漏”、“补漏”，直到所有的人跟着陪葬。所幸，
大部分的项目还不至于沉船，因为组员舀水的速度，勉强
可以比进水的速度快一些，所以项目最后大都是硬干蛮干
也把它赶出来了，只不过，浪费了无数的人力，折损了无
数程序设计师的青春血汗。
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在第1章我谈过的那个使用者界面函数库小组，他们
一年来每周工作8 0小时，但项目看起来一点进展都没有，
情况只是愈来愈糟，却没有人想到停下来找出问题症结，
一味埋头继续苦干，祈祷自己的辛勤能感动上苍，他们一
天工作12小时，每周工作7 天，他们还能怎么样？就像我
在第1章描述的，这个小组把大部分的时间都花在他们不
应该做的工作上，他们并没有认清项目的目标是：“提供
对每一个需求小组都有益的使用者界面函数”，这就是漏
水的地方，问题的症结所在。
在第3章中，我也举过另一个对话框函数库的例子，
他为了Word 小组而改写程序代码，企图加强执行速度，
却始终达不到Word 小组的要求；而事实上根本不是对话
框程序不够快的问题，而是由于Word 本身的置换
（swapping） 功能会把所有暂时不用的程序代码移出内存，
要用时再重新加载（ r e l o a d ），是这段重新加载的时间使得
对话框看起来很慢，和本身的速度无关。但是当时却没有
人注意到这个问题，双方都把焦点放在对话框的执行速度，
要求将对话框的程序代码优化。
在第5章，我也提过Excel 小组曾经每周工作80小时，
试图赶上那不合理的日程表。
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在这些事例中，“加班”本身就是一个危险讯号，明
白告诉您一定有什么地方出了问题，很不幸地，大部分的
主管都不明白这一点，而忽略了这个严重的警讯，反而在
项目发生进度落后时，直觉地采取两个最愚蠢的步骤：增
加人手，或是要求组员加更多班，而不是去找进度落后的
原因。
过正常的生活
我在微软的七年，最重要的工作是让那些挣扎中的项
目起死回生。在每一个案例中，小组的成员都是每周工作
七天，天天加班，只为了赶上预计的完成日期，团队的士
气非常低落，程序设计师开始憎恨自己的工作。
每次我正式进入一个小组成为他们的新主管，我做的
第一件事就是停止加班，并寻找进度落后的真正原因。我
会在每天的傍晚，到程序设计师的办公室把他们都赶回家
去：“赶快下班去！过个像人的生活！”
程序设计师会抗议道：“我不能走，我的进度落后
了。”
我会说：“没关系的。整个小组都已经加班工作了整
整一年，仍然无法使项目赶上进度，可见加班绝不是解决
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问题的方法。一定有其他从根本上就出错的问题，我们必
须把问题找出来，再针对它改正。加班是没有用的。回家
吧！好好休息一下。我们明天第一件事就是找到出错的地
方。”
一开始大家都以为我在开玩笑。这种话似乎从来没听
主管说过，主管们向来是要求他们再多一点努力、再多一
点加班，现在太阳还没下山呢，而我竟然叫他们回家，他
们以为我疯了。项目目前的进度已然严重落后，如果大家
都停止加班的话，后果岂不是会更糟
