北大mba案例精选-第27章
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通过近年来与国美等巨头营销竞争的工作历程，我颇有感慨！
对于服务性的商业形态，尤其是依靠服务文化取得持续胜利与发展的三联家电，服务文化的创新就是企业核心竞争力的创新。按姜汝祥博士的理解“没有了核心竞争力，就没有了真正的扩张；表现在在中国家电市场上，规模不是太大的障碍，所以国美也就没有绝对的竞争优势；何况国美在某种意义上讲已经丢失了规模优势，目前国美不得不进行销售力转向的新战略，实际上是在为未来战略的生成寻找新的方向”。姜博士一语道地把国美剖析的无比清晰，而我们理应从以下的剖析中归结持续发展的要义。
国美是一家很成功的优秀的公司，他的成功是一种比较优势的成功，而比较竞争优势是容易短命的，甚至可以说你目前的业绩愈好，可能离未来愈远？
目前，国美电器已发展成为继三联家电之后的又一全国最大的家电零售连锁企业之一，国美的野心是与国际接轨，建成跨国公司，进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。
然而，高速发展的公司就能获得持续发展的资本吗？
著名的德勤会计师事务所对全球500多家持续增长的企业，进行了20年的追踪研究，最后得出了三个结论：一、创业时期的成功因素是企业家独到的思路，独到的策略；二、高速增长的成功因素是独特的战略实施能力；三、持续的关键成功因素是制度规范与独特的成长文化。
我们从中悟出：国美的目前在全国扩张的胜利还不是其公司持续竞争优势、也就是核心竞争力的胜利。
国美外在的优势在对手的模仿下几近消失，上游（供应商）的降价空间也被挤近为零，快速扩张后的资金链愈来愈紧，一句话，国美从外在资源着手的任何努力似乎都走到了尽头。
我们在应对国美策略方面，已经具备了充足的经验，国美乍举济南，便从服务文化上与三联家电较劲，八项承诺、三倍差价赔款等等，以倡导服务文化的形象出现，这就违背了企业三重定位的原则，让消费者对国美的低价形象的理解变的模糊起来，所以他的开业效应并不强烈；但后来三联家电也同样因为陷入价格巷战的泥潭，一度导致局面出现较大的被动。
知己知彼，方可百战不殆。正是基于我们对于国美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鸢都之战成功的迎头痛击。我们手中的武器是我们的服务文化。
谈到这里，我们又会有一个问题，“无敌价格“与”文化力‘之间的辨证关系。我经常有这样一个描述：国美的价格冲击形象的蔓延与深度用烂，最终会导致其企业对于消费者的召唤声音如同一种枯竭的干嚎，会引起大家的不安、不信任；而我们建立在深厚服务文化基础上的新型营销手段，如与社区共建社区文化的手段、三联电器家庭的概念、顾客忠诚度建设与维护手段等服务文化的营销与深入，正象喝水的润泽一样，缓缓流入消费者的心田，在他们的心灵的土地上开花结果，繁育肥沃。
“国美的价格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘与建设的，把一切扩张应该建立在制度、程序（流程）、与文化上。
所以我们得出这样两个启示：第一，成功与持续不是一回事；第二，持续的成功来自于公司的制度、程序（流程）与文化。
文化力的建设，在三联家电“寡头竞争”者的地位受到外力骚扰后今天，在只到现在许多人才理解“三联不仅是一个企业”的真正内涵，中心店是建立在18年三联家电服务文化基础之上的一个榜样，其服务文化以及对于顾客的感召力渗透在各个环节中、细节中，才形成了深厚而强大的终端销售力。对于新开设的连锁店，切记应该从复制三联服务文化开始，一招一式需认真揣摩，切实将三联服务文化思想与服务文化的表现力灌输在每一个员工的心中，打造出一只真诚细致的服务队伍，这是得以持续发展的一个根本。
因此，企业经营最大的目的不是利润最大化，而是争取价值最大化，而这种价值的持续获取，对于我们来说，必须是建立在三联服务文化能力的不断提升基础之上，这种能力就是公司竞争战略的核心…是以顾客为中心的内在能力强大之路。而这种服务文化的提升依靠营销…全新的营销来完成。一个是从概念上，一个是对于消费者的信息传播上，最终依靠营运的执行得以巩固…吸引客户忠诚的经营能力。
关注最新的营销理论启示：“4R”颠覆“4P时代”
艾略特·艾登伯格在其所著的《4R营销》一书中认为，过往的时代可称作4P营销时代，营销的核心命题是“需求”；营销的基本法则，强调的是“卖什么”以及“怎样卖”；强调的是如何使产品或服务满足消费者的需要；强调的是如何打通“生产制造———市场消费”过程。我们可以通过4P策略组合，赢得普遍的品牌忠诚，赢得大规模经营的市场。
然而，未来的十年，社会与经济、进而商业世界会发生一场剧变，消费者对服务需求将爆炸性增长，同时将不得不大量削减对物质商品的花销；与此同时，消费者将从“需求”层次，走向“欲望”层次。在此背景下，市场营销成败关键是，弄清楚“消费者为何购买”或“如何愉悦消费者”，而不是“如何实现产品与服务的价值”。
随着“消费欲望的膨胀”，必然使人们对“产品”以及“品牌”的“忠诚度”降低，对“广告”产生强烈的免疫力；进而，迫使企业对“价格与促销”手段的进一步依赖；导致消费者进一步的贪婪或贪便宜；引发致命的价格竞争，以及技术的进步，最终必然是产品生命周期的缩短或商品的加速贬值，陷入普遍无利可图的困境。商业世界必须找到新的营销理论，4P营销理论必然过时，4R营销理论将运用而生。
这一切都在告诉我们，一个建立耕耘企业文化基础之上的全新营销时代已经到来。我们都应投身到深化和创造、创新企业文化的工作中。
原作者：张军
来源：中国营销传播网
一个SCM应用案例分析——美国通用配件公司的销售网络
7/28/2003中国第三方物流网
引言：美国通用配件公司（Genuine Parts pany，GPC）是一家经营汽车配件产品、工业用品、办公用品、电器及电子设备等多种产品的大型集团公司
美国通用配件公司（Genuine Parts pany，GPC）是一家经营汽车配件产品、工业用品、办公用品、电器及电子设备等多种产品的大型集团公司，是纽约股票交易所上市公司（NYSE：GPC）和道琼斯工业指数（DJI）成分股公司之一，在2002年美国“Fortune 500”强中名列第235位。
GPC的销售网络
GPC每年都销售数目惊人的各类产品，其销售业务主要由四个子集团来完成：汽车配件集团通过NAPA（National Automotive Parts Association）和其它相关机构销售近300；000的汽车配件产品。目前NAPA公司业已成为世界上最大的汽车配件及汽车用品销售商，在美国拥有61家分销中心，5800家汽配连锁店，10800个连锁的维修站、养护中心及事故车维修中心等，常备库存能提供30万种以上产品进行销售，这些产品涵盖美国、日本、德国和其他欧洲、亚洲及世界各地其他厂商生产的各种车型的配件、维修工具与装备、汽车养护用品、油品、化学品和其他附属用品等；工业配件集团每年销售两百万件以上的产品给各类用户；办公用品集团通过下属公司SPR（S。P。Richards pany）销售数以千计的商务和办公性产品；电子和电器设备集团也设有下属子公司EIS，销售75，000件以上的产品。汽车配件和汽车用品是GPC公司的主要产品。图1给出了GPC公司四种主要产品的分布情况。
图1．GPC主要产品的分布情况（SOURCE：GPC ANNUAL REPORT 2001）
GPS销售汽车配件产品和办公用品等产品的方式如下：GPC是Rayloc的母公司，后者拥有Rayloc商品销售服务（Rayloc Merchandise Distribution Service，RMDS），负责将GPC的产品从供应商分销到各销售中心。RMDS拥有自己的运输车队和分销中心，主要是利用公司自行拥有的条件完成销售任务，在极少的情况下才借助第三方单位的力量。RMDS建立了多处分销中心，在奥特兰大的分销中心和印第安纳波利斯的分销中心，还分别建立了五个Rayloc销售中心，提供与分销中心细相类似的业务。RMDS根据每周的计划安排，主要是使用自己的运输工具，完成给定的销售任务。
RDMS产品销售
通常，RMDS的运输车队负责将分销中心的产品分发到一个或多个GPC销售中心。当产品运送到销售中心后，车队将开往下一个计划的供应商处或是其它的供应商处，装载客户定购的产品，在返回到分销中心里，将产品卸载到分销中心，再根据商品目的地的差异，有条理地存放这些产品，安排适当的运输车辆，以便完成下一次的运输业务。车队还经常从销售中心挑选出少量的频繁使用的产品和零部件，分别运送产品给供应商，运送零部件到工厂。
每个GPC销售中心都要独立管理自己的车队，并与RDMS运输系统独立开来，负责运送销售中心的产品给具体客户。
销售中心的典型操作流程如下：
客户（批发商和零售商）提供订单给销售中心；销售中心根据得到的订单中的商品清单，挑选出客户指定的商品，组织运输车辆，装载运输。销售中心每天有两次主要的运输安排。如果客户的订单下的早，商品中午就会被运送出去，在当天即可送到客户的手中。如果订单下的晚，车辆则要下午出发，午夜才能运送到客户处。
在每次运货的时候，车队都要从销售中心运送商品到多个客户处。有些销售中心（例如，NAPA销售中心）有时也搭顺便车，运送少量的急需产品到零售商店，甚至是车间。在销售中心，借助第三方单位的车辆仅仅是需要运送一些小商品时才采用。
销售问题
如果我们仔细观察GPC的销售网络系统，很快就会发现大量问题的存在。基本产品仓库贮存问题是GPC销售网络系统的一个很严重的问题。在这里，我们自然会考虑以下两个问题：
（1）GPC拥有众多的产品，那么在每个销售中心里要存放什么样的产品？
（2）每类产品的数量又是多少？
现在，GPC制定了一个服务标准，即GPC承诺客户所定购的商品要在24小时内送到。为此，在每一个销售中心里都不得不存放数量巨大的各类商品。但是，这样的销售方式是许多行业中常采用的，是一种经典的销售方式，已与实际需求有所差距。
GPS的许多销售中心的产品存放量是非常有限的，如果有计划地挑选一定数量的产品，销售中心将有可能更好地有利起来。因此，一个关键性的问题就是要对销售中心的库存产品进行分类和挑选。
为此，GPC现存在的销售运行模式有大量需要改进的地方：
（1）滞留产品可以保存在更少的销售中心里面。当一个销售中心接到一个客户的订单而这个销售中心的产品目录中恰恰没有这种产品时，这份订单可以被送到库存有这类产品的销售中心去，然后再由这个销售中心直接运送产品到客户处；销售中心也可以通过第三方单位代理；或者是送产品到离客户最近的销售中心，再按常规途径运送产品给客户。
（2）选择何种运送方式是一个比较困难的抉择，因为GPC要维护24小时内送货上门的承诺。解决这个问题的一种方式是允许客户在下订单的时候根据自己的实际需求选择运送的时间或者运送的方式，然后销售中心再根据客户的选择安排运送事宜。例如，当客户定购一个在这个销售中心内没有的滞留产品时，他可以选择付费加快送递的方式。这也是现在的大多数互联网零售商常采用的销售方式。
（3）另外，有时也会出现GPC的下属集团在相同的城市内分别建有自己的销售中心的情况。如果能将这些销售中心有机联合起来，将会降低运输费用。
在上面，我们提到销售中心的库存量有限的问题。这是许多销售中心不得不考虑的问题。下面有两种选择：
需求量大的产品保存在每个销售中心内。但是，由于销售中心库存容量的限制，这种做法意味着其它产品的数量在销售中心内必须要减少；
需求量大的产品仅仅保存在某些特定的销售中心内，定购这些设备的订单将被送到这些销售中心。正像上面提及的，在这种情况下，维持24小时送货的承诺将是件困难的事情。但是，我们现在知道，很多的客户并不是很需要一定要在24小时内送货上门的，特别是对于大数量的订单，这些客户往往喜欢低廉的运送费用，哪怕是运送时间加长。
还需考虑的问题
在这个案例中，大量的问题都涉及到销售网络的优化设计。对于一个销售网络，下面的问题应该重点考虑：
销售中心的数量和地理位置分布；
产品清单管理办法，包括每一个销售中心的产品的选择、补给产品及数量；
订单的运送时间由客户选择，客户可以选择不同的服务类型。
另外，在产品运输上还有大量相关的问题值得我们去研究：
公司如何管理好自己的运输车队
例如，在一个车队中需要有多少车辆，需要什么类型的车辆；什么样的工作任务需要公司自己的车队完成，什么样的任务需要借助第三方单位的力量来完成；需要多少个分销中心，它们应该如何分布；应该遵守怎样的运送标准（例如，以星期为单位固定周期运送）
第三方单位采用怎样的运货方式
在每次产品运送中，什么样的第三方单位要介入；第三方单位采用什么样的运送方式，是比本单位效率低的，还是比本单位效率高的，还是一定要相匹配。
原作者：姜鸣编译
来源：ATM
青岛海乾物流有限公司的经营战略与运作模式
7/21/2003中国第三方物流网
青岛海乾物流有限公司，自1992年成立以来，海乾物流已经从一个只有几辆车的单一的运输公司，发展成为一家自有大型货运车辆187辆，年运输能力超过2亿吨公里，仓储面积1。5万平方米，车辆运行全程GPS监控，全面实行网络化管理的设施齐全、装备精良、管理先进的以公路运输为主业，集运输、仓储、配送为一体的现代化综合性物流管理公司。
海乾物流的发展，经历了以下三个阶段：
一、以优秀的服务质量赢得大型客户的认可
海乾物流，早期作为一家运输公司，首先要解决的是货源问题。社会上的零担货源，零散而不稳定，很难满足公司长期发展的需要，而大型集团公司的货源，充足而集中，但要求运输公司要有一定的实力和信誉。
董事长王竹林坚决地把公司的业务发展方向定为“服务与大型企业”并认为，必须以优质的服务和良好的信誉赢得客户的认可，于是，经过不懈地努力和取，抓住开始并不多的每一次机遇，规范经营，用心操做，通过一次次优质高效的完成计划，赢得客户一次次的满意和赞美，使得公司的顾客满意度和美誉度不断提高，从而逐渐得到了客户的认可。
二、合理布局，建立高效的物资流通网络
物流业，被誉为现代经济发展的第三大利润源，降低车辆空载率，是挖掘物流业利润潜力的主要措施之一，怎样才能降低空载率，海乾物流�
