北大mba案例精选-第47章
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群雄并起则鱼龙混杂。学一天就能会的技术，投几万元就能干的事，于是在广东出现“昨天杀猪，今天生产VCD”的现象。“床板工厂”遍布珠江三角洲，一个人一天可以组装10台、20台，一家老少一天就能装出几十台。市场火爆时，每台机器赚100元、一天就赚几千元钱。市场疲软时，一台只赚10块就出手。在广州VCD机批发一条街的厕所里，贴满VCD机的促销广告。
在这一时期，营销最成功并迅速崛起的是“爱多”。爱多公司总经理胡志标1997年才28岁，中学毕业后进入一家电子厂做工。1993年2月，胡志标在一本电子杂志上，首次了解到MPEG数字解压缩芯片技术，这几乎与姜万勐同步。在以后的一段日子里，尽管胡志标心中汹涌着创业的波涛，但他还是冷静地等待时面。1995年4月，在“万燕”耗巨资推出第一代VCD产品后一年，并因此精疲力尽之时，胡志标筹集80万元的资金，在中山市东升镇成立“爱多”公司。“爱多”取意于一句歌词“每天爱我多一点。”6个月后，胡志标利用进口散件，迅速生产出整机，省却大量研究开发和前期市场推广费用。胡志标强调：“爱多”不会去做前期的产品开发和市场推广工作，而是要站在别人的肩膀上再开发。这是“万燕”留给我们的教训。
“爱多”最初起家时，也就几十个人，月产量一二千台。在鱼龙混杂中“爱多”能够脱颖而出取决于营销战略。胡志标没有满足于赶上潮流，赚一把是一把，他要创出品牌。
1995年11月，“爱多”广告跳进中央电视台。随后，又以420万元的价格请影视巨星成龙拍广告，后期制作又投入近百万。1997年又以2。1亿元巨资夺取中央电视台广告标王。如果把“爱多”与“万燕”作比较，两家同样投资五个亿生产VCD，但效果截然不同。“万燕”创造了vco，但资金沉淀于技术开发和开拓市场阶段。“爱多”卖出了VCD，销售的丰厚回报又滚滚回到“爱多”腰包。
1996年10月，靠卓有成效的营销壮大的“爱多”先发制人，每台VCD降至2000元左右，拉开了中国VCD行业降价的序幕，1997年6月，“爱多”经过严密策划，推出“阳光行动”。经过A计划、B计划两轮降价，“爱多”VCD系列产品的价格累积降幅已迫近45％。
据原电子部一位官员透露，“爱多”的“阳光计划”的直接起因是：“爱多”一度产大于销，仓库里积压了20多万台成品，压占了2亿元的资金。“爱多”此举，不仅把积压产品销售一空，还在市场淡季达到了供不应求的火爆局面，扩大了自己的市场份额。后来，爱多走向多元化经营，决策失误，资金周转困难，被迫停产，这都是后话了。
三、行业发展面临挑战
VCD影碟机在中国上市不过3年，却迅速赢得广大消费者的喜爱。从1996年开始，国内VCD市场呈现“爆炸式”增长，销售量从1995年的60万台猛增至1996年超过600万台。1997年势头更猛，VCD的市场销售量达到1000万台。
根据业内人士的分析，国内VCD市场自去年以来的急剧膨胀是有其必然性的。首先，对于一种新产品，消费者需要一个了解、认识的过程。在绝大多数人还不知其为何物的条件下，任何产品都难以形成气候。而VCD自1993年在市场出现之后，历时3年，已为一种融视、听、唱为一体的家电新产品，因其功能独特、价格适当，当然会受到众多消费者青睐。另外，在VCD刚进入市场不久曾有过一种很流行的说法，认为VCD只是一种过渡产品，很快将被更先进的DVD所取代。这种说法在很大程度上影响了人们购买VCD的兴趣。而现在，人们已普遍认识到DVD至少在几年之内不可能替代VCD，VCD和DVD是相互并存的产品，因此，VCD的市场购买力得到了释放。
如果把中国VCD发展历程放在全球范围看，中国成为VCD第一大国，不是实力超群，而是抓住了一次机遇。1993年，中国VCD的技术开发完全与世界同时起步，尽管日本公司开发得稍快，但日本人犯了一个战略性错误：他们认为VCD是一个介乎录像机和DVD之间的过渡产品，其技术寿命不过四五年，市场潜力有限，何况在日本市场上LD（大光碟）与VCD功能基本相似，而且市场正红火，没有必要大力开发VCD。日本人的判断失误，给中国VCD的发展留下一个相对纯净的空间。
面对这个生机勃勃的市场，一些跨国公司迅速调整了自己的战略。正在东芝公司修改自己的软件，以生产适合中国国情的纠错能力强的VCD。菲利浦公司也研制出1000元左右的VCD，与国产机一争高低。韩国三星、大宇等公司也以新产品、低价格的VCD大举进攻中国市场，占领60％的市场份额。另外，1996年12月，日本松下公司的DVD先期登陆上海，观者如潮。时隔3个月，韩国三星公司也推出了自己的DVD，并做了大量广告。尽管目前这些产品的销量较少，而外国公司并不气馁，他们一致认为，DVD由于具有的高清晰度、超大容量、更高音质和可长久反复使用等明显优点，它必将全部代替目前的LD、CD和VCD。
相对而言，中国虽是VCD生产大国，但不是强国，VCD的主要元件如解码芯片等全部依赖进口。至于要发展DVD，现在连光头、芯片等都要从外商手里购买，而中国厂商实际遇到的是外商对这一市场的联合封锁，其目的是要垄断中国市场。中国VCD行业的发展受到了严重的威胁与挑战。对国产VCD机市场态势颇有研究的天利公司总经理程振国说：“我们必须清醒地意识到，虽然中国用4年时间成为世界上最大的VCD生产国，但实际上却明显底气不足，也就是说中国还不是一个VCD的生产强国，这不仅表现在每个企业相对于世界电子巨头都显得势单力薄，而且行业的整体技术开发能力又难以形成。于是，大多数企业希望，把VCD价格稳定在一个较高价位，企业以丰厚利润攒足后劲，加强技术开发能力，以技高一筹取胜，这是一厢情愿。因为拥有强大资本和雄厚技术的国际大公司，一夜之间会毁掉这种小投入小开发的思路。”
程振国坦言：“中国VCD企业基本是从小到大发展起来的，但我们不能习惯于资本滚雪球的积累方式，无论现在想联合限价还是降价促销，都不能想通过销售产品赢得利润来积累资本，这是产品经营的老思路。而在现代的产业发展思路中，人们越来越注重产权经营和资本运营。目前，国内有许多资金正在寻找投资项目，如果有一家大企业进入VCD行业，利用VCD企业正进入新陈代谢之机，迅速重组一批VCD中小企业，把它们变成分布各地的加工厂，结成以资本为纽带的联盟，同时以雄厚资本注入技术开发，那么，中国VCD行业目前的两大优势便可占尽，即利用中国是最大的消费国，积聚实力确立品牌，然后进军世界。”
评点：
对比万燕和爱多的发展战略，我们不难发现其显著差异。万东生产出了中国第一台VCD，倾其财力，开创了市场，确立了品牌。但最终落了个“革命先烈”的称号，其战略失误在于在生产研制环节投入过多，以至于无力在市场营销环节上下功夫；又不能获得有效的财力支持。因此只能眼睁睁看着后起之秀爱多等VCD企业将自己苦心经营的市场瓜分掉。反观爱多VCD，站在别人的肩膀上自然省了很多钱，精明的爱多在营销策略上大下功夫。又是标王，又是成龙，其丰厚的销售回报滚滚流进爱多腰包。
虽然爱多的竞争策略高万燕一筹，但基本是在同一层次的竞争，正如本案例所讲的，中国是VCD生产大国而不是强国，如不抓住机遇，在技术上和发展思路上有所突破，那么类似于爱多这样的VCD生产企业的衰落也就不难理解了。
国际企业管理学博士：应帅
通用电气：战略计划的制定与演变
通用电气公司是美国最大的电器公司。该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等，业务范围遍及144个国家和地区。1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40％来自国际市场。
一、战略计划的由来
由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上，面临着以下几个关键问题：一是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长？二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战？经过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期；也要使利润持续不断地增长。为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。为此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。
在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。最下层的部门的销售额，一般不超过5000万——6000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部，当时，通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理的程度”。这套高度分权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的发展。
随后通用电气公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资报酬率也下降了。出现这种情况的原因是：①由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复。②在60年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。有些企业应该尽力使其利润不断增长。但由于这些企业可能在将来被淘汰，因此，不需要大量投资，而另一些企业因为很有发展前途，则应为其今后的发展进行大量投资。
鉴于上述情况，通用电气公司开始革故鼎新。从70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。
二、制定战略计划的机构、程序和原则
从组织机构上来说，通用电气公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的机构——战略（计划）经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位。在全公司共建立了43个战略（计划）经营单位。从定义上来说，一个战略计划经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。在建立了战略计划经营单位之后，通用电气公司就形成了双重机构和双重任务，即新建的战略（计划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。
这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用在其他方面。例如，生产食品加工设备、特种电子元件和特种变压器的。个部和事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品之间并没有战略上的共同点。每个部和事业部都在它独特的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略（计划）经营单位，并制定自己的战略性计划。但是，将这些部和事业部和划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定计划的机构。
建立了制定战略机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序。制定战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析，例如，当观察外界环境时，通用电气公司考虑到社会、经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。当分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个因素如何指导或限制着企业的发展。总之，这个过程所强调的是进行全面的分析，在分析时将一切因素都考虑进去。该公司认为，经过这种分析，就会出现非常有效的战略。
例如，在60年代，通用电气公司的机件维修业务部的任务，仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机、变压器和断路器。在制定了战略计划之后，这个部将业务扩大到非通用电气公司产品、非电气产品和外国产品的修理方面。这样做的结果，就使这个部的业务扩大到了全世界，在过去5年中，年销售额和利润都增长了20％以上。
再如，通用电气公司现在在向市场供应喷气式飞机的引擎方面取得了很大的成功，这是由于公司生产了适销对路的产品，而能够生产对路的产品，又是由于进行了周密的环境分析的结果。经过分析，公司认识到飞机引擎的发展周期是5年多，还认识到今天对噪音程度、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的全面要求，已大大不同于70年代初期了。通用电气公司认为，他们对这些问题的综合考虑，应归功于战略计划的制定。
制定战略计划过程中的各个分析步骤，也使通用电气公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会。通用电气公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电气公司，在广播和可视电话方面有了新的市场。公司之所以如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，预计到在这方面有发展机会。
同样，对犹他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。这次兼并使得通用电气公司加强了自己在能源和工业原料供应方面的地位。
在采用了上述制定战略计划的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证计划的制定。这些原则可以从以下几个方面加以说明：
（1）所有管理人员都要参与战略计划的制定和学习。通用电气公司的320名高级管理人员，要集中4天时间研究和制定战略计划。428名未来的计划人员，要集中用2周时间全部完成战略计划的制定工作。在全公司1万名各级经理人员，要接受一天了解战略计划的视听训练。公司认为，这样做的时间代价虽大，但却是成功的关键。
（2）制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不同的发展机会分配公司的资源。对战略计划的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的发展机会分配资源，是为了从物质上保证战略性计划的实施。
（3）用投资矩阵图（又称业务屏幕）来声明投资的轻重缓急。每年通用电气公司都用上述矩阵图安排自己的投资。战略计划经营单位用顶上的横轴估�
