5794-商业模式:企业竞争的最高形态-第7章
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可乐签署为期10年的协议，正式建立全球独家营销伙伴协议，在28个6旗主题公园中，从2003年1月1日起，可口可乐将成为唯一软饮料供应商。6旗CEO（首席执行官）说：“我们与可口可乐已经有41年的合作经验，全球交叉营销协议将使双方的关系进一步升级。”
管理大师彼得·德鲁克说：“营销的真正内涵是使销售成为多余。”
还有一种创新的营销模式就是公益营销，公益营销就是与公益组织合作，充分利用其权威性、公益性资源，搭建一个能让消费者认同的营销平台，促进市场销售的营销模式。这是一种非常有效的营销模式。我们所说的非赢利组织的资源往往都是能让公众广泛认同、信任的，因为他们的权威性可以被广大的消费者所接受，而他们的公益性又可以得到国家各级主管部门的支持。公益营销不能等同于公益活动，它需要与企业的形象提升、销售的推动有机结合，否则就变成了无名英雄。当然也不能走另一个极端，过于急躁，让消费者反而觉得企业缺乏信任感。
公益营销是一种多赢的艺术。企业从关爱人类出发，承担起社会责任，在公益平台上展示企业存在的终极意义——企业宗旨。更完美的还可以透过其产品实现其品牌远景和品牌承诺，而受众始终是消费者，以公益营销赢得的市场，消费者通常是忠诚度最高的优质客户。企业在人类的精神境界与消费者个体产生共鸣，经过灵魂的交融后，消费者很难不爱。蒙牛在这方面做得是很突出的。
公益营销——蒙牛营销模式，创新的杰作
1公益营销：不营销的营销
蒙牛在营销模式上的创新是有目共睹的，尤其是在公益营销、娱乐营销方面更是走在了前头。可以说，蒙牛在营销方面能取得成功，公益营销居第一功！从升华企业愿景——“百年蒙牛，强乳兴农”，到塑造蒙牛企业公民形象；从香浓的草原牛奶，到中国航天员专用牛奶，再到营养专家形象——中国奥运军团的秘密武器：配奶套餐，再到今天的响应总理号召——“每天一杯奶，强壮一个民族”等等，充分体现了蒙牛做公益营销的深厚功力。蒙牛通过“公益营销”，巧妙地把企业的真实意图通过“公益事件”的载体传达出来，既提升了企业形象，又达到了塑造品牌形象和增加产品销量的目的，同时还强化了企业作为社会公民的美好形象。
2公益营销实践：小荷才露尖尖角
蒙牛起步的时候，一无工厂，二无品牌，三无市场，在这种情况下，蒙牛把900万元启动资金中的1/3用于公益广告宣传，1999年5月1日在呼和浩特市一夜之间就推出500多块户外广告牌，上面写着“发展乳品行业，振兴内蒙古经济”，底下是“创内蒙乳业第二品牌”。大家都知道乳业老大哥是伊利，老二却不知是谁，蒙牛站出来说是第二品牌，消费者就认同它是第二品牌。就这样，蒙牛产品还没卖，在消费者心中就成了第二品牌，蒙牛成功地利用广告抢占了消费者的心智资源。正是这种果敢的广告意识，蒙牛公司创业半年，销售收入就做到了4400万元。
“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业、塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团、河套峥嵘蒙古王、高原独秀鄂尔多斯、西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。 ”
第三章 商业模式的核心原则创新原则（2）
在广告费如此有限、如此珍贵的时候，蒙牛不吆喝自己的产品，反而关心内蒙古的发展，定位公益，大智若愚，只是精心做了一个小小的捆绑插位，把自己巧妙地放在了内蒙古几家知名的企业中，令自己一出世就不平凡。
3巅峰之作：在神五升起的那一刻
中国的神五上天，赢得了全世界的瞩目，而伴随着神五升天的，还有一个大赢家，那就是蒙牛和它的宇航员级别品质的牛奶。“神舟五号”刚一落地，印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶在40家核心城市的路牌广告上整齐地推出，数十家电视台播出30秒长幅广告，数百家报纸自发报道，一万家超市惊曝航天人形象，全国各大卖场蒙牛的“航天员专用牛奶”举行让利促销，与国人同庆。此外，蒙牛还给若干座大楼包上红绸。街上有画，纸上有文，店里有像，家里有声……海陆空“三军”齐动，制造了一个万马奔腾的大场面！蒙牛没有仅限于赞助，而是利用“神五”着陆的那一刻做了一次全方位的营销，利用广告把蒙牛的“中国航天员专用牛奶”告诉了全国的消费者。在媒介策略上，蒙牛采取了“重点加支撑”的以点带面的方法：在中央电视台密集投放广告，让所有看过直播节目的观众都记住了“中国航天员专用牛奶”这一概念，同时，采取全方位策略，配合以宣传海报、户外媒体、报纸、网络广告投放等多种途径，几乎在消费者能接触到的任何一种媒体上，蒙牛都在极短时间内迅速让消费者接受这一信息。那一刻，中国人事实上是把对神舟五号、对整个民族的自豪感和蒙牛品牌嫁接到一起。这种广告宣传活动效果自然超越平时。
据AC尼尔森发布的统计数据，从“神舟五号”飞天之日起，蒙牛液态奶销量连续7个月居全国之首，蒙牛是不战而胜的大赢家。
4再续辉煌：总理的梦想，蒙牛落实
更为精彩的公益活动再次拉开序幕，在2006年4月23日，温总理提出“我有一个梦想，让每个中国人，首先是孩子，每天都能喝上一杯奶。”总理的话刚说完没几天，蒙牛就以高度的使命感快速做出反应。2006年6月6日，蒙牛正式向全国宣布，响应温家宝总理的号召，在奶协、奶办的倡导下，与人民日报、中央电视台共同发起，全国每人每天一斤奶工程，蒙牛集团向全国500所贫困小学的孩子捐赠牛奶，让他们更加健康地成长，好好学习，报效祖国！蒙牛此次活动将历时一年之久，范围遍及全国。
蒙牛这次“公益活动”的意图很明显：通过给孩子们捐奶、帮温总理圆梦的形式，提高全国人民对饮奶重要性的认识，掀起一场全民饮奶教育活动。在活动中强化蒙牛是中国牛奶代言人的地位，凸显蒙牛的爱国情怀，提升蒙牛的品牌形象，最后达到在逐步扩大的市场份额中拔得头筹的目的。
随着蒙牛捐奶工程的启动，我们可以预计，蒙牛围绕“捐奶工程”的广告、新闻、宣传攻势就要来了，与之相呼应的地面的促销、路演等活动也会次第展开。
一次大规模的全民饮奶教育活动已经拉开序幕，这将是中国健康史上的一次里程碑。
明基在液晶显示器领域提出“响应时间”概念
颠覆整个行业竞争的游戏规则
1999年底，在明基决定进入液晶显示器（LCD）行业时，显示器还处在阴极射线管（CRT）时代。当时的市场霸主是三星、飞利浦、优派和LG，他们个个都是实力强大的国际集团。
那时候液晶还定位为贵族类产品，很多消费者不知道什么是液晶，也不知道什么是液晶显示器，因为大家知道的显示器就是CRT。
CRT的缺点其实已经暴露，就是：产生辐射、有害健康。所有的人都知道液晶肯定要取代CRT，然而液晶虽然环保、节能，有利于健康，但价格奇高，且技术上也不太成熟，如在色彩的饱和度、响应时间、多角度视觉上都存在明显的缺憾，尤其是画面上有拖影更难让消费者满意。
当时液晶显示器的厂家宣传的卖点主要集中在过于空泛的健康上，而销售又受制于奇高的价格。谁能突破成本瓶颈，谁能提出新的卖点诉求，谁就能在液晶显示器市场上脱颖而出，谁也就能在液晶取代CRT的井喷行情到来时拔得头筹。
当时，液晶比之CRT最明显的技术差距就是响应时间，响应时间长也是造成画面有拖影的主要原因。
液晶显示器的响应时间是液晶显示器各像素点对输入信号反应的速度，即像素由暗转亮或由亮转暗所需要的时间，响应时间越短，则使用者在看动态画面时越不会有尾影拖曳的感觉。在CRT显示器中，电子束击打荧光粉立刻就能发光，而辉光残留时间极短，因此传统CRT显示器响应时间仅为1毫秒到3毫秒。液晶显示器是利用液晶分子扭转光的通断，而液晶分子的扭转需要一个过程，所以液晶显示器的时间明显长于CRT。这也是液晶显示器会形成拖影，让消费者最为头疼的地方。
当时市面上主推的液晶显示器的响应时间都是在25~30毫秒之间，从技术角度来看，液晶显示器响应时间在30毫秒，只能满足DVD播放的需要，响应时间25毫秒则在玩一些激烈的游戏的过程中，均会出现拖影。而此时，所有的品牌都没有把卖点集中到液晶显示本身需要更快的响应时间上。
第三章 商业模式的核心原则创新原则（3）
这时明基就利用集团旗下的友达光电迅速开发了跨时代的产品FP581。FP581率先突破了响应时间16毫秒，这是人眼可以接受的速度。FP581除了16毫秒这一卖点外，还采用了超薄机身设计，厚度仅为3厘米，只有一般液晶显示器的一半。同时在产品功能和技术上，FP581采用了明基独有的“Smart lntegration”技术，可将显示器内的零件整合，减轻了产品的重量和体积。还采用了“Auto Phase”技术，使其显示器接上计算机主机时立即处理信号，使画面迅速稳定。其拥有的“lkey”技术，则可以帮助用户自动针对各项基本设定进行调整。FP581几乎把明基的看家本事全用上了，而FP581没有辜负明基人的期望。在明基独一无二地主推响应时间概念的前提下，FP581终于成了当时的明星产品，一时风光无限！
接着明基在竞争对手还没反应过来时，又迅速地推出了更好的591。明基人把591称为“太炫耀”：第一个炫耀是外观炫耀；第二个炫耀是指视觉炫耀，超高的亮度、色彩对比度、饱和度等等，图像显示非常好；第三个炫耀是听觉炫耀，喇叭是显示器直接自带的，这也是业界第一个把3D环绕立体声的技术做到液晶显示器上去的产品。
581和591彻底颠覆了市场对响应时间等液晶显示器的传统看法。2001年8月，液晶价格解冻，明基不仅提出了响应时间，也把主流液晶FP557价格降到2999元。在明基之后，一大批国内外厂商跟风而起，纷纷下调液晶显示器的价格至3000元以内。接着，联想又掀起第二次降价潮，一时间液晶与CRT最关键的价格差距被拉近，为加速CRT的灭亡和液晶的普及奠定了坚实的基础。
在价格下滑的同时，新的行业标准也在2002年正式形成。
像三星、LG等也改变了卖点，打起了响应时间的概念，并迅速推出了16毫秒的液晶显示器。
明基马上又推出12毫秒响应时间的液晶显示器，LG也不甘落后，也推出12毫秒液晶显示器。
紧接着，优派又率先推出8毫秒液晶显示器。竞争开始白热化了，而且都是针对着响应时间的。
作为首倡者的明基没有让对手高兴多久，就又有4毫秒液晶显示器出笼，高兴声还没有落地，优派的3毫秒液晶显示器就超了过来。真是一浪高过一浪，你方唱罢，我又登场。2005年是液晶显示器响应时间的大赛，也是终结响应时间的年份。
随着明基和优派2毫秒响应时间的突破，也就基本上终结了响应时间的竞赛。因为2毫秒响应时间已经突破了人类肉眼的视觉极限，再进行下去已经没有必要了。
就这样，明基用了不到5年的时间，将过去无人提及的响应时间变成了评判液晶显示器好坏的最重要的标准。之后各大专业媒体在2005年年底液晶市场的评述中，都把响应时间称为改变行业趋势的标准之一。同时，明基自己也由液晶显示器市场的新兵，成为了液晶显示器行业的领军者之一，充分享受了液晶市场暴增的成果，赚得个盆满钵满。创新市场、创新概念、创新技术和快速响应市场，四者共同构成了明基的核心竞争力，是它使明基始终处于行业的领先地位，也是明基成功的主要原因！
第三章 商业模式的核心原则融资有效性原则（1）
融资模式的打造对企业有着特殊的意义，尤其是对中国广大的中小企业来说更是如此。我们知道，企业生存需要资金，企业发展需要资金，企业快速成长更是需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不过的障碍和很难突破的瓶颈。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。从一些已成功的企业发展过程来看，无论其表面上对外阐述的成功理由是什么，但都不能回避和掩盖资金对其成功的重要作用，许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。如“巨人”集团，仅仅因为近千万的资金缺口而轰然倒下；曾经与国美不相上下的国通电器，拥有过30多亿元的销售额，也仅仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹。所以说，商业模式的设计很重要的一环就是要考虑融资模式。甚至可以说，能够融到资并能用对地方的商业模式就已经是成功一半的商业模式了。
快鱼的确可以吃慢鱼
分众传媒依靠成功的融资模式，实现了一统电梯媒体的江湖地位。
分众媒体与聚众传媒的商业模式基本相同，都是在电梯里发布广告的媒体，收入来源也都是广告费。这种模式最大的发展瓶颈就是对电梯这种稀缺资源的争夺，谁能在“跑马圈梯”中获得胜利，谁就拥有了市场的主动权。而要实现这一目的的最大障碍就是资金。也就是说，这两家企业谁能在融资模式（融资规模和融资速度）上胜过对方，谁就能在“逐鹿中原”的问鼎之战中拔得头筹。
2003年5月，分众“先发制人”，率先赢得了日本软银的投资，注资4000万美元；聚众不甘落后、迎头赶上，也于2003年底获得上海信息投资股份有限公司注资的6000万元人民币。紧接着分众又于2004年4月，获得了鼎辉国际CDH携手国际风投基金DEJ等注资的1200万美元的投资；聚众毫不示弱，也于2004年9月获得了凯雷基金的1500万美元的投资。竞争的激烈程度，就像田径场上的万米赛跑一样，一会儿你超前，一会儿又是他超前，不到最后都不知道“鹿死谁手”。
分众继续发力，又在2004年11月，获得了世界著名投行高盛、3I的3000万美元的投资。同时，分众又乘胜进军，启动了上市进程。接着聚众也启动了上市程序，但还是棋差一着，慢了一步。随着2005年7月13日，分众传媒在纳斯达克的上市，就已经决定了分众传媒的胜利和聚众传媒的失败格局。最后，在资本方的介入下，聚众传媒在上市的前夜终于俯首称臣，接受了分众传媒的招安，聚众100％的股权被分众收购。决战融资的战斗也终于以分众传媒的胜利而落下帷幕。新的分众传媒自此也就实现了一统国内楼宇电梯媒体的霸主地位。
在知名企业中蒙牛的融资模式是非常成功的。众所周知，蒙牛从1999年3月起用了短短6年时间，从起家时的不到1000万元做到了今天近百亿元的销售规模，成为了乳业名副其实的“老大”。现在我们就从对蒙牛走�
