极度驾驭--把冰箱卖给爱斯基摩人-第11章
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政府和媒体间展开的争论后来演变成资本主义和社会主义的斗争。雷诺被说成是只顾自己公司的利益、不顾工人死活的公司。为了反对解雇3；500名工人，工会组织了示威游行，在巴黎街头大肆宣扬。
当然此时压力最大的莫过于首席执行官施维茨，在下决定时他已充分考虑到关闭工厂和削减生产线必将引起人们的反对，但既然身为民营企业的CEO，为了提高效率和效益有时必须要强行做出决定。雷诺已经不是追求实现社会主义的国有企业。
他的决定相当于向政府表明——雷诺要独立。他很早以前就开始主张法国政府只是一个大股东，并非是经营者，雷诺必须按照民营企业的管理原则去经营才行，他坚定地认为保持竞争力是企业的责任。于是他坚强地顶住了想颠覆关闭工厂决定的政府、工会以及其他各方施加的压力。
第四部分：奋斗雷诺誉满全球的“成本杀手”（2）
雷诺努力让员工们意识到关闭工厂对公司来讲也是一个痛苦的决定，是试图度过危机时不得已而为之的艰难选择。这件事情给员工们留下了深刻的印象。这意味着曾经是国有企业的公司，通过关闭工厂完全可以重新掌握经营主导权。关闭工厂让员工们团结一心，并且让员工们学会了度过危机要懂得忍耐。对雷诺的谴责依然很强，成为抗议和责骂的主要目标，但最终雷诺还是顺利度过了难关，成长为更强、更团结的企业。
关闭了比利时的必尔波尔多工厂以后，为改善其他工厂的生产能力，公司又实施了一系列的措施。雷诺存在两个问题，即需要提高生产效率和生产能力。后来我到日产时，发现这正是日产和雷诺最大的不同点——日产在生产能力上已经达到世界一流的水平，在这方面根本没有改善的必要。
之所以能成功地提高生产效率和生产能力并大幅度削减成本，是人们越过部门间的壁垒互相讨论、相互协作的结果。技术部门的人员与采购部和其他部门的人员一起讨论减少成本的方法，同时还要考虑到外观设计、品质以及销售业绩的改善。
在公司当时的情况下，设立一个跨功能小组是极具挑战性的事情。因为一般管理部门以及财务、销售等重要部门都不属于我的直接管辖范围，因此我必须得一一向他们说明跨功能小组的重要性。而且各部门及各部署的负责人当中有一部分人担心自己的领域会被侵犯，在这种情况下靠我一个人宣传是远远不够的，必须得由公司最高执行官带头才行，因为没有人怀疑总裁会侵犯自己的领域。
在成立跨功能小组和制定削减200亿法郎成本的计划时，施维茨给予我很大的支持。虽然他也会偶尔担心，偶尔提出各种疑问，但最终成立该机构的决定还是他下达的。他说：“总之要试一下，因为现在必须采用至今没有用过的方法才有出路。”
他从来不怕冒险，虽然冒险意味着要舍弃沿用至今的安逸的做法，但为了经营公司这又是必不可少的一个环节。在当时，最高领导者还得与公司内的怀疑主义作斗争，企业CEO必须要有——自己的决定能给公司带来好的成果——这一坚定的信念。
关闭必尔波尔多工厂不仅轰动了各大媒体，还给公司与供应商们的合作关系带来了不小的影响。和日产一样，雷诺的采购成本占总成本的60％，雷诺与供应商们的关系一直很稳定，可以说是亲密无间，双方从没有为改善品质和减少成本协商过什么。
在制定削减成本的计划时，我首先想到的是要削减20％的采购成本，这需要大幅度改变供给成本。
有了关闭工厂所引起的风潮的前车之鉴，我觉得在削减采购成本的问题上，必须事先和供应商们搞好协调，以免重蹈覆辙。诚然，供应商能否提高工作效率并不属于雷诺的管辖，但这却是影响我们制定经济计划的重要因素。对供应商不能只拜托“快点，便宜点”，而应该拜托“我们公司想克服这种难题，所以想和你们一起讨论解决的方案并制定先后顺序。我们希望你们也能拿出更好的方案，若可以这样我们会不惜一切支持你们。”我觉得如果以这种方式跟他们交流的话，他们是能够拿出创新提案的，或者可以用低价购买其他公司已经用过的方案。
总而言之，我觉得做生意时不应该以多年的交情为基础办事，而应以重视双方利益的原则即按照商业原则为基础才可以成功。
最终结果证明我的方法是对的——产量增加、效益提高、成本降低、销售业绩也开始大幅度上升了，所有的一切都有了明显的改善。到了1997年雷诺成功地实现了财政扭亏为盈，这表明公司全体上下的努力和付出得到了相应的回报，这也使公司的员工恢复了信心，重振了士气，并且开始拥有进一步发展的雄心。
这样雷诺在国内市场打下了坚实的基础，开始逐渐向海外市场进军。没有发展，公司是无法保持士气的，发展是增强员工动力、让他们奋发图强的最重要的因素。
对于雷诺来说，1997年是为重新找回竞争力而奋斗的一年。我们关闭了多余的工厂，实施了很多改革及体制整顿措施，降低了成本，提高了主要产品的销售量。经过1997年和1998年上半年近一年半时间的艰苦奋斗，雷诺终于从大萧条的阴影里走了出来——通过推出物美价廉的产品，在很短的时间内重新站了起来。雷诺人在祈祷公司发展时这样说道：“抓住机遇，要做一名国际市场上的斗士！”
第四部分：奋斗雷诺附文（3）
福特
福特汽车公司（Ford Motor Company），创建于1903年，现在是全球第二大轿车和卡车制造商。
1903年，亨利·福特在美国密执安州的迪尔本市与别人合股成立了福特汽车公司。最初以生产A、N、R、S型车为主，1908年T型车问世，1913年福特公司最先采用大规模流水线生产方式，提高产量、效率，降低了成本，从此Ｔ型车风靡世界，被誉为“运载世界的工具”。1919年，亨利·福特买下公司的全部股份，福特公司成为家族企业，总部设在底特律。
在福特公司的百年发展史中，风云人物备出。创始人亨利·福特被人们称为“汽车大王”，1945年他把公司交给了他的孙子亨利·福特二世。在二世时代，以查尔斯·桑顿为首的10个美国青年退役军官号称“蓝血十杰”，而20世纪60年代“汽车巨子”艾柯卡的加入更为福特的历史写下了辉煌的一页。1980年亨利·福特二世辞去董事长职务，把公司交给了家族以外的人管理，从而使福特走上现代化企业的道路。福特公司下辖福特和林肯－水星两个分部，德国、英国两个子公司，此外还控制着英国“美洲虎”、“阿斯顿·马丁”两家汽车公司。福特的汽车品牌有福特（Ford）、林肯 （Lincoln）、水星（Mercury）、阿斯顿·马丁（Aston Martin）、美洲豹（Jaguar）、马自达（Mazda）、沃尔沃（Volvo）和陆虎（Land Rover）。其中，林肯汽车原创始于亨利·利兰，1922年被福特公司收购，改组为公司惟一的豪华车生产部，逐渐成为名望、地位、财富的象征。美国自罗斯福总统以来，林肯轿车一直是白宫的总统专用车。再有，如“野马”车（Mastang），已经成为美国的一种文化象征，在好莱坞的《金指环》、《暗杀》、《本能》等大片中史泰龙、施瓦辛格都乘坐“野马”车，以展现其男子汉的英雄本色。
福特公司除生产大众消费型汽车外，还开展汽车信贷（Ford Financial）、汽车租赁（Hertz）等业务。福特汽车公司的制造和装配业务遍及30多个国家，产品行销200多个国家和地区。
如果从1913年第一批T型车销往中国算起，福特汽车公司在中国的发展已有80多年的历史。1928年福特在上海开办了第一家销售服务公司。建国后，1978年6月，福特汽车公司又成为第一批进入中国市场的美国制造商。目前，福特已在中国的12个主要城市建立了服务机构，并拥有南昌江铃汽车股份有限公司30％的股份，于1997年底成功推出了Transit（全顺）商用汽车。2001年4月25日，福特汽车公司和重庆长安汽车集团成立了长安福特汽车有限公司，双方各拥有50％的股份，专门生产满足中国消费者需求的轿车。
福特公司网址：ford
通用
通用汽车公司，全称General Motors Corporation；一般简写为GM，1908年9月威廉·杜兰特在别克（BUICK）汽车公司的基础上建立，总部位于美国的汽车城底特律。通用汽车公司在美国500强企业中居首位，在世界最大工业企业中位居第二，是世界上最大的汽车公司，每年的汽车总产量达900万辆，工业总产值1；000多亿美元。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一，重视质量和新技术的采用。通用汽车具有豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点，是美式汽车的典型代表。通用汽车公司生产的品牌有：别克、凯迪拉克、雪佛兰、绅宝、欧宝、铃木、富士重工、庞蒂亚克、土星等。
公司职员达80万人，分布在世界上40个国家和地区，并与菲亚特、铃木、五十铃、富士重工等汽车公司结成合作伙伴关系。1997年6月，通用汽车公司与中国最大的轿车制造商上海汽车工业集团总公司各投资50％建立上海通用汽车公司，总投资15。2亿美元，制造并销售整车、发动机和变速箱。1999年4月，上海通用汽车生产出中国第一辆别克轿车。
沃尔沃
沃尔沃（Volvo，也译成“富豪”）汽车公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡。创始人是阿瑟·格布里森（Assar Gabrielsson）和古斯塔夫·拉森（Gustav Larson），1924年两人在斯德哥尔摩饭店的一次小龙虾宴上相遇，当时在瑞典市场上每年要销售15；000辆轿车，但95％是从美国进口的，为此Gabrielsson建议成立瑞典人自己的汽车公司，1926年6月两人研制出第一辆敞蓬旅游车。
Volvo公司从创建伊始就强调安全，在售出第一辆轿车时还事先进行了首次撞击实验，因此，Volvo轿车的发展史代表着汽车工业的安全发展史。1958年Volvo的尼尔斯·博林（Nils Bohlin）博士发明三点式安全带，大大降低了交通事故的死亡率，从此改变了整个汽车世界。
Volvo是一个很大的集团，除了生产轿车以外，还生产载货汽车、工程和农用车辆、飞机及船用发动机等，是北欧最大的企业集团。1979年Volvo集团中生产轿车的公司独立，即沃尔沃汽车公司（Volvo Car Corporation），1999年初，该公司被美国福特汽车公司买下。
沃尔沃车标
Volvo轿车的商标由一个圆环和一支箭组成，是瑞典钢铁工业和力量的象征。公司生产的第一部轿车诞生时正值圣徒雅各布（Jokob）的纪念日即7月25日，因此Volvo公司生产的第一钟型号的轿车就定名为：雅各布OV4型。
第四部分：奋斗雷诺CEO必须具备赌徒的禀赋（1）
戴姆勒…克莱斯勒放弃了与日产的合作，听到这个新闻后，雷诺有不少人感到担心。为什么他们要放弃呢？日产的实际债务和经营状况是不是比公布的情形还要糟糕？有些人肯定是这么认为的。
—— 伊乌·迪布雷（雷诺项目总监）
1997年，是致力于重振竞争力的一年。雷诺在欧洲市场的销售额占总销售额的85％，法国国内市场销售额仅是欧洲市场销售额的32％，很明显雷诺必须要考虑开拓其他市场。雷诺发表声明争取在2003年获得世界市场4％的占有率，2010年获得5％的占有率。
路易·施维茨参加1998年6月在荷兰海牙举行的欧洲汽车会议时说道：“雷诺以开发跟过去不同的市场和需求为目标，正在采取一些新的战略方针，因为我们公司在欧洲以外的市场上还没有多少知名度。”
那时雷诺已经开始开拓东欧、南美以及俄罗斯的市场，因此施维茨又继续说道：“如果要进一步开拓国际市场，首先应该展望亚洲市场，只是我们目前对亚洲市场还处在调查研究的阶段，没有具体的方案。”
雷诺开始深入了解亚洲市场是在1998年下半年。之所以会对亚洲投以更大的关心，主要是因为戴姆勒公司和克莱斯勒公司的合并。两家公司于1998年5月发布了合并的消息，这个突如其来的合并给整个汽车界带来了某种新的刺激因素，每个人都预感到在经营管理方面必然要发生明显的变革。
在一次新闻采访中我这样说道：“戴姆勒－奔驰和克莱斯勒的合并给所有汽车制造公司的CEO们带来了一个问题，就是今后我们的公司将如何跟这么庞大的企业竞争呢？雷诺面临的问题十分简单明了，就是如何不被淘汰而生存下去？我们要尽快找一家可以合作的公司联手，这是解决问题的最佳方案。”
戴姆勒－奔驰与克莱斯勒的合并成为雷诺转变未来计划和操作方法的动因。在施维茨的领导下，经营计划制定小组开始讨论各种可能的方案，他们不停地在思考：“如果要找一个合作伙伴，哪家公司比较合适呢？”并且开始探索各种可能性。
每一个人的脑子里都在思考：
沃尔沃（Volvo）怎么样？有人赞成，有人反对。
宝马（BMW）怎么样？最好还是不要考虑和欧洲本土的企业联手。
那么日本的公司怎么样？比如说日产、三菱？
要不就选韩国的？
或者，美国的公司也可以考虑……
究竟哪一家公司才会是雷诺的最佳合作伙伴呢？
在和其他公司组成联盟时，不能急着先表态，更不可以有这种想法——“让谁买走我们呢？”雷诺自认为不是弱小企业，但也没想过收购哪家公司之类的问题。我们寻找的是真诚的合作伙伴，是为了确保在未来市场上具有竞争力，因此我在寻找合作伙伴的过程中，从一开始就摆出了一副要保持公平且能永久性合作的姿态。
雷诺内部为此进行了种种激烈的讨论，法国人喜欢讨论，可以连续几个小时甚至几天持续讨论。我参加了经营委员会会议，会上以施维茨为中心进行了激烈的讨论，有些人甚至想派几个人打入候选合作公司内部刺探情报。
渐渐地筛选掉一个又一个公司，考虑范围越来越小，很明显与福特或通用合作是不合适的，因为对方太过庞大。而且雷诺一直以欧洲为根据地，过于依赖欧洲市场，因此不希望合作对象也是欧洲的汽车公司。对于与法国国内的竞争对手标致－雪铁龙公司的合作问题，反复进行过几次激烈的争论，但最终还是觉得没必要与法国企业合作而终止。与沃尔沃合作的方案也重新被提起过，但这也被“是过去失败的教训”所打消，剩下的还有菲亚特，但菲亚特并不是可以和雷诺实现互补的公司。
