极度驾驭--把冰箱卖给爱斯基摩人-第12章
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过，但这也被“是过去失败的教训”所打消，剩下的还有菲亚特，但菲亚特并不是可以和雷诺实现互补的公司。
那到底该怎么办呢？雷诺的寻找伙伴计划在这里碰到了暗礁，但从此雷诺开始把所有的汽车公司都作为潜在的合作伙伴来考虑。
其实从一开始提起合作事宜的时候，我的脑子里就浮现出一个惟一适合雷诺的公司，我想只有这家公司具备了雷诺需要的所有条件。有一次，我对施维茨说：“具备所有条件的公司只有一家，那就是日产。三菱、韩国企业或者是其他任何公司都不是我们所需要的，我们需要的只有日产。”
我大概是第一个极力推荐日产的人，在1998年7月的理事会上我呼吁道：“看来我们不得不开始学日语了，我们得聘请几位日语老师了。”参加会议的人都笑着跟我说：“卡洛斯，你在说什么呀，不论怎么样现在说那些也太早了吧。”
我之所以这么极力推荐日产是有很多原因的。在美国时，由工作上的关系，我曾多次试开过日产的汽车，我对日产的技术十分欣赏。我试开CIMA的时候，CIMA刚从日本运来，方向盘装在右边，但它的性能却无可挑剔。再有，我对日产的300ZX也爱不释手，我曾反复试开过好几次。试开过日产的汽车之后，我发现他们的技术绝对上乘，他不仅有实力生产像CIMA那样的高性能车和像300ZX那样的概念车，也完全可以生产像CEFIRO那样的豪华轿车。
第四部分：奋斗雷诺CEO必须具备赌徒的禀赋（2）
日产实力雄厚，在美国享有盛誉，日产汽车在美国市场的占有率很高，在欧洲市场也颇有知名度。通过收集有关日产的情报，我发现他们在经营管理上存在一些问题，若说我们可以为日产做些什么贡献的话，应该就是在经营管理方面。我从一开始就主张选择合作伙伴时，应该选择有合作价值的公司，对雷诺来说，我觉得惟一有合作价值的公司就是日产。
当时各大汽车制造商家都认为投资到日产风险很大。福特公司的CEO杰克·纳赛尔（Jack Nasser）说：“我可不想拿我辛辛苦苦赚来的钱替别人还债。”克莱斯勒的CEO罗伯特·路兹（Robert A。 Lutz）也笑着说：“把资金投到日产，就像是把50亿美金装在集装箱里，外面贴上日产的标签，然后扔到大海里一样。”
但不管怎样也不能责备那些在考虑与日产合作时做两手准备的人，纵观20世纪90年代日产的财政情况，任何人都会持慎重态度，至少不会有人轻易地同意合作问题。
对于雷诺来说，投资到日产是场可怕的赌博。但胆小鬼只能在梦中成为明星，我们没有深思熟虑的多余时间，我们必须要冒一次险。每个人都认为这段路是坎坷崎岖的，正如施维茨所说：“我们投入了所有的钱。”这宛如一家之主看准了一次机会，把房子和一辈子省吃俭用攒下来的钱都抵押上去一样。
就我个人而言，对于与日产合作的问题丝毫没有不安感。这的确是个千载难逢的好机会，伟大机遇的降临往往只有一次，如果错过了，历史绝不会恩赐第二次。
“不管有多大的困难和风险，雷诺也应该抓住这次机会与日产合作。成功的几率即使只有20％，也应该全力一搏！”
从理论上来讲，日产与雷诺有很多共同点。虽然我对日产还不是很了解，但我确信我们最终会走到一起。双方过去都曾经历过困难和低迷时期，都还算不上世界顶尖企业。这些共性说明，与其和那些顶级大公司合作寻求庇护，还不如就这样两个公司平等合作，这样更符合逻辑。在我看来存在相同问题的日产与雷诺简直就是天造地设的完美组合。日产那边也有很多人在说：“雷诺和我们都走过一样的路程，都有过业绩下降、削减成本和重建公司的体验。”
虽然存在着不安和担心，但雷诺已经开始认定与日产合作是雷诺从一个欧洲企业蜕变成国际性跨国企业的绝好机会。
合作交涉的主要负责人路易·施维茨和日产社长义一进行了一次密谈，讨论以什么方式组成联盟。他们各派一名特使具体细谈，雷诺派了负责生产、战略计划和海外市场的副经理乔治·德安，日产派的是铃木裕理事。这两个人协商了合作的目的、组织结构等有关合作的具体事宜。
在这次交涉中我个人没有起什么大作用，但交涉快完成时，为了打开局面，我三次应邀前往日本。第一次是在1998年11月，公司希望我去日本讲述成功削减200亿法郎成本的过程，日产那边也很想知道雷诺可以提供什么样的援助和支援，除了643亿日元（54亿美元）的资金投入以外还会有什么样的援助。日产想听听这方面的答案也是理所当然的事情。
我飞到日本，讲述了我们所做的努力，即为了达到削减成本的目标而经历的过程，同时还一一说明了雷诺是怎么样用设立跨功能小组的方法解决了采购、制造、技术等方面存在的问题，并就所取得的成果进行了一番评价。日产对我的话表现出极大的关注。
出席这次会议的是日产经营委员会的成员们，他们对我的企划方案表现出浓厚的兴趣，把会议时间延长到3个小时。据说，这是因为一个副总单独实施一个企划方案这件事给他们留下了深刻的印象。在日本的传统习惯里，副总一个人是不可以长时间慷慨陈词的，即使要说也只是偶尔加一两句话而已。在他们看来很难想像一个副总脱掉外套，挽起衬衫袖子指着自己制作的图表侃侃而谈的场景。
３个小时的会议期间，我脑子里满是要传达的内容和数据。也许我那副认真的样子给他们留下了比较深刻的印象，也许正是这次会议引发了日产人的某种意识，让他们感觉到雷诺的提案是有说服力的。
我回国以后，交涉仍在继续，在这期间却出现了一个障碍。雷诺这边想按照法律的规定，制定合作的条件、规定两家公司的责任并办理一切手续，以此作为双方合作的基本方针。而日产却基本上不关心法律事项，一味地只想加快实际操作的进程。
于是我提议召开一次会议，制定一个能够协调彼此分歧的方案，在会上我说：“只要在两个公司之间成立一个共同的跨功能小组就能轻松地解决这个障碍，赶快组建一支跨公司工作小组（CCT）吧！”
日产方面很关心这个提议，并且邀请我到日本参加第二次会议。会上，我详细地阐述了跨公司工作小组（CCT）的具体含义，并说明CCT相当于雷诺的跨功能小组即CFT。日产的人们对于这个方案并不十分了解，但对跨公司工作小组的兴趣远大于枯燥乏味的法律术语。本次会再度拉近了雷诺和日产的距离。
此后过了很长一段时间，又召开了第三次会议。这次会议主要讨论双方具体在哪些方面进行协作的问题。我也出席了会议，并参加了有关双方怎样协作的讨论。这次会议对加强双方的信赖程度起到很大的作用。
第四部分：奋斗雷诺CEO必须具备赌徒的禀赋（3）
想与日产合作的公司很多，日产在与雷诺交涉的同时，还在和戴姆勒－克莱斯勒进行着认真的谈判，并四处打探福特的消息。雷诺只能一边努力，一边静观事态的发展，在雷诺身上还残存着过去与沃尔沃合作失败时的阴影，因此它必须克制自己不要抱太大的希望。
日产合作伙伴候选名单上的企业，任何一个都拥有比雷诺更雄厚的资金基础，对他们来说与日产合作只不过是多了一个合作伙伴而已，他们的投资余地很大，因此即使失败了也可以从其他地方弥补损失。
但对于资金有限的雷诺来说，与日产合作是它重新翻身的惟一一次机会。很显然，如果合作失败的话，雷诺在欧洲市场上就会完全陷入僵局，再也没有翻身的机会了。雷诺在扩大市场方面没有比与日产合作更好的机会，而对于戴姆勒－克莱斯勒来说与日产的合作只不过是其诸多机会当中的一个，因此它显得游刃有余。当时，我们都为雷诺的未来捏了一把汗。
汽车界和大部分媒体都认为戴姆勒－克莱斯勒比雷诺更有可能成为日产的合作对象，但1999年3月11日戴姆勒－克莱斯勒正式退出了与日产的谈判，并发表了一个极为简单、甚至有点冷淡的声明。苍天有眼，与日产合作的机会降临到雷诺身上。
于是在同年3月27日，日产社长义一和路易·施维茨正式在雷诺日产国际合作协议书上签字。根据协议，雷诺为日产汽车投资643亿日元（54亿美元），作为回报，拥有日产36。8％的股份。这个协议里包含雷诺的出资比率可以增加到44。4％这一条款。
义一在与施维茨一起出席记者招待会时说道：“通过今天的签约仪式两家正式开始合作，相信这次合作会给双方带来巨大的帮助。这次合作范围广泛，包括工程技术、技术开发、品质保障、生产机构等等……”
在声明中施维茨和义一社长强调——雷诺和日产的合并诞生了一个世界上重量级规模的汽车制造集团。
围绕合作问题的几次交涉，并不是谈那些空洞的理论，而是谈现实问题和与之相关的人们的想法。我们先弄清情况，再统一认识，然后才开始谈合约的问题。
上述各项因素，缺少其中的任何一项交涉也无法顺利进行。下面我就来谈谈有关雷诺－日产国际联盟的诞生的人与事吧。
雷诺： 对雷诺来说，与日产的合作是长期性定位战略的重要环节之一，雷诺意识到，要想长期生存下去，就得找一家大企业以某种形式合作。
小企业要想与大企业竞争，就得始终保持最佳状态，在开发新课题及开拓市场方面绝对不可以慢人一拍。但令人头痛的是，不论是大企业还是小企业，不可能始终发挥出100％的能量。在这种情况下大企业可以暂时不予理会，但小企业却不能坐以待毙。
雷诺全体上下无一不痛感到合作的必要性。当得知戴姆勒－克莱斯勒推出了与日产合作计划时，也确实有过放弃与日产合作的念头，因为我们担心竞争不过戴姆勒－克莱斯勒。
但最终雷诺还是决定要争取到与日产的合作，当然，也充分做好了承担风险的准备，虽然有风险，但认定机遇大于风险。
日产： 在此我无法透露日产选雷诺做合作伙伴之前的内幕情况，因为我当时还没在日产内部工作，但对于当时日产所处的状况，可以说一说我个人的见解。
假如没有一个大汽车制造公司帮助偿还日产的债务，日产就会被逼上绝路，这是整个汽车界众所周知的事实。
1998年11月信用定价公司提兹和斯坦特－普亚兹，以日产债务益发严重和日本的经济不景气为由开展下调日产信用定价的讨论。并且警告日产，要是在接下来的几个月内得不到其他汽车公司的资金援助，就把日产的定价降到投资标准价位以下。这两个公司本打算把日产的定价下降到“废品”价位（低于BB股的低价债券）。所以，要是合作失败的话，日产就得接受破产这一耻辱的事实。
日产之所以急于答应与雷诺合作，就是因为除此以外他们别无选择。为了防止倒闭，已经没有时间想这想那了。日产已经站在悬崖边了，在向外界求助的时候，惟一伸出援助之手的就是雷诺。
路易·施维茨： 路易·施维茨从转到雷诺时开始，就认定雷诺只盯住欧洲市场是无法长期生存下去的。在很早以前他就开始摸索与其他公司合作，从而开拓海外市场的道路。当发现了与日产合作的可能性时，他就下决心要认真促成此事，于是私下里与义一进行了会谈。
与戴姆勒－克莱斯勒的合作和谈判失败意味着日产已经被逼到绝路上，此时，雷诺完全可以提出更多有利于自己的条件，但路易·施维茨做了明智的决定。他说：“我丝毫不想改变既定的任何一个条款，协议应该建立在长期信赖的基础上，要是改变条件，日产的人们就会觉得雷诺是在乘人之危、趁火打劫，这些不安感会产生永久的负面影响。”
义一： 义一觉得日产的衰退，自己有很大的责任。在任日产社长期间，他千方百计推进重建项目并想重新整理先后顺序。他认为拯救公司需要采取与往常不一样的新方法，为了重建公司，他冒着被辞退的风险制定了一系列新方案。就同媒体对他的报道中说的那样，他始终认为应该给公司灌输一种新思维需要外部刺激的思想。他多次说道：“日产要想在激烈的国际竞争中生存下去，就得吸收国外汽车公司最好的优点，从而实现我们向往的国际化。我自始至终都是这么认为的。”
从1998年下半年开始到1999年年初，他为了拯救日产，奔走于世界各地，与各大汽车公司交涉、谈判。
在交涉中日产实际上处于弱势，但以下三点他坚决没有退让：
1。不改变日产的企业名称。
2。CEO由日产选出。
3。重建计划以日产为中心进行。
雷诺与日产为了了解情况第一次互派特使时，义一与就路易·施维茨建立了良好的关系，他说：“施维茨先生是可以信赖的人。”施维茨完全接受了义一提出的三个条件，并把这些条件如实地记录在雷诺－日产合作协议书上。
义一以一贯的向前发展的姿态和开放的思想，致力于雷诺－日产联盟的成立工作，推荐我任COO的也是他。而且在签约仪式结束后，他就主动退居二线了，但他至今还经常向我提出一些很好的建议并时时给予我鼓励。他是个友善待人、和蔼可亲的人。我无比地尊敬和佩服他在艰难的条件下反复与其他公司交涉的勇气和不屈不挠的精神。
合约的成功对他来说是不是一种解脱？还是对他为合作而付出的心血的回报？现在日产正在复兴的途中，很多人都说1999年3月以前的义一看起来十分疲惫，但签约仪式结束后，他充满了朝气与自信，看起来像是卸下了千斤重担一样。
第四部分：奋斗雷诺戴姆勒－克莱斯勒集团
附文
戴姆勒－克莱斯勒集团
1998年成立，即德国的戴姆勒－奔驰公司与美国的克莱斯勒公司合并后的集团控股汽车公司。
戴姆勒－奔驰汽车公司创立于1926年，创始人是卡尔·本茨和哥特里普·戴姆勒，其前身是19世纪80年代成立的奔驰汽车公司和戴姆勒汽车公司。第一次世界大战后，戴姆勒和Benz＆Cie这两家名满世界、历史悠久的汽车公司开始合作，1926年正式合并，组成戴姆勒－奔驰汽车公司，轿车品牌为梅赛德斯－奔驰（Mercedes…Benz）。“奔驰”汽车公司是中文翻译的简称。
戴姆勒－奔驰汽车公司是世界十大汽车公司之一，也是德国汽车业的龙头。作为世界上资格最老的汽车公司，奔驰汽车公司的经营风格始终如一，即不追求汽车产量的扩大，而只追求高质量、高性能和高级别的汽车产品。在世界十大汽车公司中，奔驰公司产量最小，年产约100万辆，但其销售额和利润却高居前五名，奔驰最低级别的汽车一台售价也要1。5万美元，而豪华汽车则在10万美元以上。奔驰�
