极度驾驭--把冰箱卖给爱斯基摩人-第5章
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——卡帝亚·戈斯达（巴西日产总经理）
卡洛斯·戈恩制定的保存巴西原产树木的计划，令所有巴西籍的员工都十分感动，我们大家带着一种敬意，把种植树木地区叫做“戈恩花园”。
——詹姆斯·希尔顿（巴西橡胶园工人）
赴任巴西，等待我的将会是什么？管理具有多种文化背景的员工，重组职能重叠的组织结构，为年率1000％的通货膨胀所带来的重荷减负……
米其林在里约热内卢的两家工厂分别由西班牙人和巴西人经营，宣传部和法律部的负责人是巴西人，市场部、销售部和财务部的部长是法国人，两个橡胶庄园的最高负责人也是法国人，人事部的部长是德国人；但大部分员工是巴西人。
我必须要团结这些具有各种文化背景的人们，探求管理模式，摸索生存之道。首先要做的是必须扭转现状，一定要盈利，赚钱是一切公司生存的基础。
为了掌握现状，我花了相当长的时间进行调查。我拜访了每一个经销商，和他们交流看法；我经常去巡视工厂，与现场的工人进行谈话，了解工厂和工人们的现实问题。所有的调查结果都表明，公司的财政应该呈现盈利才对，但为什么会陷进赤字的深渊，而又为此痛苦不已呢？经过反复思考和研究，我终于明白了这其中的奥秘所在：公司每一个部门的管理人员从没有与其他部门的人员交换过意见，也没有坐在一起综合协商过解决问题的办法。营业部的人说：“我们公司在财务上出了问题”；制造部的人说：“把价格提高不就行了嘛”；而财务部的人却说：“人们根本不了解资金问题”……每个人都在责备他人。
我开始考虑，是否可以跨过职务的界限，大家围坐在圆桌旁开一个综合讨论会议，逐个找出解决的对策——这是一个大的障碍。为了尽快解决这个问题，我在没有对员工进行任何教育和培训的情况下，就立即组建了一个跨功能小组。这虽然是权宜之计，但在高通货膨胀时期，企业经营必须讲究速度。
为了掌握公司准确的现状，我收集了各种数据和情报。去巴西赴任时，我与在克莱蒙－费朗一起工作的财务主管菲利浦·安德鲁通了电话。我们通过数据分析了各种问题的症结所在，制定出解决问题的方案以及具体操作时的先后顺序和必要手段的数据样本。
我们面临的问题除了年率为1000％的通货膨胀率以外，还有极端的高利息。当时巴西的实际年利率为35％，也就是说，实际承受的利率高达1035％。通过数据样本，我们判断，要想在这种状况下生存下去，明确该做什么、不该做什么是很重要的。为了更好地解决问题，我们把所有要做的事情理出了一个先后顺序，并制定了一个计划：
1。 减负并缩紧银根。决不能再增加偿还巨额债务的费用，只留下必不可缺的资产，其余的统统卖掉，用以偿还部分债务，减轻企业负担。细心对待所有投资，避免出现半成品和产品积压。
2。 密切与政府合作。虽然高通货膨胀使生产成本猛涨，达到令人跌破眼镜的程度，但因为巴西政府实行价格管制，因此无法自行提高产品价格。但价格调整已达到迟一天就会令公司窒息身亡的程度，因此必须与实行价格管制的政府当局保持良好的关系。尽可能与政府协商价格问题，争取一个月进行一次价格调整，最好能一个星期一次。
3。 改革营销机制。在月率30％的高通货膨胀经济环境下，根本无法接受经销商提出的发货60天后再支付货款的协议。因为等现金拿到手上时，货币已贬值到发货时的50％以下。因此，我们不得不要求一手交货，一手交钱，情况恶劣时则要求先付款后送货。
4。 控制劳务成本。高通货膨胀对工人的生活影响极大，与大部分巴西人一样，他们也为高涨的生活成本而头痛不已。为了解决这一问题，我们每个月都调整工资，围绕工资问题与工会代表反复进行讨论。数年前，我也在工厂当过工人，我完全能体会他们的心情，我想和他们一起打开一条出路，因此对他们说明公司现状和生存对策时并没有太吃力。很庆幸的是，没有实施裁员就解决了问题。
在着手贯彻上述政策的同时，我还成功地完成了一件至关重要的事情——获得了持续性原材料进口许可证。橡胶是米其林公司的命脉，没有橡胶，就没有轮胎，也就没有米其林。虽然橡胶树⑥的原产地在巴西，并且可以提炼出优质的橡胶液（学名“乳胶”），但是因为受到细菌的致命性侵袭，巴西的橡胶树大半病死⑦，因此不得不大量进口天然橡胶。
在经济处于极度混乱的时期，管理者必须保持头脑清醒，缜密分析，严格监督。在巴西，我深切地感受到准确了解现状和正确把握事态的发展对商务活动的重要性，可以说这是我在巴西得到的最大的教益。
在通货膨胀的影响下，货币数字已经不能准确地反映出企业的盈亏现状，因此要准确把握现状，必须时常重新解释数字的含义。为了不被通货膨胀的魔术骗倒，我们设置了巴西通用货币和美元两种鉴定体系来进行管理。
第三部分：创业米其林管理比赚钱更重要（2）
数字展现给我们的世界，就象透过水晶球看到的世界一样，那是一片色彩炫惑的朦胧景观。聪明的管理人员是不会被这种假象迷惑的，他们有着成熟的逻辑头脑，精通还原法和重新构建模式。虽然透过水晶球我们谁也看不到真实的景观，但是优秀的管理人员通晓水晶球的结构，他们能像把散落一地的拼图块重新拼回原来的位置一样，用他们智慧的头脑和有力的双手准确地抓住水晶球背后的真实世界。不懂逻辑思维的管理人员永远不会成为优秀的管理人才！
我们必须经常重新审视工作，看到的种种表象往往扑朔迷离，眼前到处是会把人引入歧途的陷阱，因此绝不可以怠慢重新整理现实情报的工作。这是高通货膨胀时期解决问题最有效的方法。
在通货膨胀时期，一眨眼的工夫，时间尺度会猛缩，一个月仿佛是一星期，一星期仿佛是一天，一天仿佛是一小时……高通货膨胀与高利息不会给你慢慢思考的时间，绝不能说“对于这个问题，等到下星期开个会，讨论一下再说吧”之类的话，有问题必须当场做出决定，当场解决。
任重而道远，强烈的责任感鼓舞着我，为了扭转公司的现状，经过深思熟虑后，我采取了一系列的措施：
1。 加强原材料进口和库存的管理，限时限量，绝对不允许积压。
2。 改变交易条件和付款方式，实行现货现款制。
3。 调整产品价格。
4。 提高工厂的生产效率。
5。 增加质量成本⑧的投入，成立专门的质量监督小组并重视培养员工的质量意识。
6。 加强与工会的协作，尽可能赢得员工的理解与支持，鼓舞士气，共度难关。
俗话说：“兼听则明，偏听则暗。”在混乱的情况下，加强人与人之间的沟通，多方面听取意见至关重要。
我不是那种只会坐在办公室里办公的人，我经常到现场去做调查，与销售人员、工厂工人、橡胶园的农夫、经销商等所有与公司有关的人交流意见。我的目的就是尽可能全面地掌握公司所处的复杂情况。
功夫不负有心人，多方努力的结果终于显现在年度报表：1985年刚上任的时候是赤字，1986年收支已基本持平，到了1987年扭亏为盈，1988年巴西米其林在米其林集团所属公司中利润额高居榜首。
到目前为止，我从没有公开过我在巴西米其林时期的经历，读者们至今也没有在报刊上看到过有关巴西米其林的报道。原因有三：首先，巴西不是国际瞩目的国家；其次，米其林公司比起其他国际性企业寡言少语；第三，销售额只有３亿美元的小公司对世界经济的影响是微不足道的。
但对于我个人的职业生涯上来说，巴西是个极为重要的转折点，是我在商界迈出的重要一步。
巴西险恶的商业环境，身处事外的人是无法估量也很难理解的。至少在第二次世界大战结束后，北半球的国家没有经历过高通货膨胀的侵袭。美国人没有体验过这种高通货膨胀，日本人也没有，除了一部分年长的德国人外，欧洲人也几乎没有体验过。没有经历过严重通货膨胀的洗礼，当然不可能了解对付该问题的方法和解决问题过程中的艰辛。只有去过巴西的人才会说在巴西工作很累，可能就是因为这个原因吧。在巴西的工作是艰苦的，但带来的回报是巨大的。我是一个肩负着未来使命的年轻管理者，使命感督促我要迅速思考，迅速完成工作任务。在巴西我学会了正确分析形势和迅速解决问题的本领。坐在宽敞、舒适的（CEO）办公室里，一边喝着咖啡，一边欣赏着窗外美丽的风景，然后凭借想当然的预知能力或召开一个又一个冗长的对策会议，制定出解决问题的方法的工作方式，对我来说实在是一种难以企及的奢侈。
在巴西的经历，丰富了我的经验，使我真正成长为一名优秀的管理者。我知道自己的决定会左右所有员工的命运，只要有一次失误就可能和所有员工一起掉进万劫不复的深渊。在危难时刻，所有的员工都期望最高领导者能发挥出力挽狂澜、扭转乾坤的作用。
米其林在巴西的巴依亚州和马多－格鲁索州各拥有一个占地10；000公顷的橡胶庄园。在危机四伏、殚精竭虑的巴西时代，惟一能给我带来一丝温馨与轻松感的就是去巡查橡胶庄园。
我喜欢徜徉于树林中，大自然的绿色能让愉悦的心情在不知不觉中走进人们的心扉，尤其是风和日丽的日子里，漫步在碧绿的橡胶林中，真的是一种享受。有时候，我会一连两三个小时静静地看着工人们采集乳胶，以一种置身于事外的态度欣赏着他们的忙碌，幻想着白白的乳胶变成黑黑的橡胶，再变成柔韧的轮胎……
我终于下决心扩大橡胶园经营的规模。要扩大规模，首先就要购买土地。然后，要用１年的时间来耕耘土地，培育肥沃的土壤，次年才能播种。从购买土地到可以采集乳胶需要７年的时间，采集年限大约是20年。年限到了就得砍倒树木，再重新播种栽培。也就是说投资期为７年、生产期则只有不到20年，而后又得重新开始新一轮的栽培。
投资植物栽培要冒极大的风险，树木极易受到细菌和各种病菌的侵袭，气温降到零下时树木就会冻伤，要是发生野火就可能全军覆没。气候变化和自然灾害很可能会使辛辛苦苦投入的时间和投资在一瞬间化为乌有。
第三部分：创业米其林管理比赚钱更重要（3）
虽然风险很大，但我还是决心去做，因为我们太需要来自自己公司的原料了。在经营橡胶庄园的过程中，通过学习橡胶树的栽培方法，观察栽培周期，加强防护措施，降低风险几率，我积累了很多新的经验，学到了很多经营方面的知识，培养了防预风险的意识。后来，我在总结这一段经历时，触类旁通，发现这些获益也可以应用到商业经营的各个领域中去。
商业社会中有很多阶段和过程也像橡胶树的栽培周期一样，不可以人为改变，必须予以遵守，任何时候、任何情况，揠苗助长都是有害无益的。我们可以通过努力改进方法、改善技术，争取用最快的时间完成一个阶段的事情；但不可以忽略任何一个阶段，更不能人为超越，必须尊重顺序，认真完成每个阶段的工作。因为一时心急而越过某个阶段，损失会很惨重。
整个商业操作都是如此，比如说市场占有率的问题，市场占有的全过程是由多个环节环环相扣构成的，忽略或超越任何一个环节都是不可取的。后来，初到日产的时候，经常有人问我什么时候日产的市场占有率会开始扩大，但我不可能回答这个问题。首先，必须要认真经过每个阶段，要改善高成本体制、削减债务、投资新产品开发、确立品牌知名度、调整市场和销售、活性化并合理化流通网络等。其次，要按照先后顺序一一着手改进各个阶段，做好所有工作后，才可以指望市场占有率的扩大。倘若不经过这些阶段，而只是用降价销售或增加销售价与成本之间差额的方法来扩大市场占有率是没有任何意义的。
速度是商务必备因素的最后一个因素。当然，有许多人不会这样认为，或许现在只有我这样认为。而且我这一认识与我自己说过的在高通货膨胀时期速度很重要的话自相矛盾，但所有的东西都要因地制宜，决定商务的最重要因素是：不慌不忙、努力忍耐，在适当的时机，走好每个过程需要的所有阶段。
在只长了两年的树上是没法采集乳胶的，必须要等满７年才行，这就是所谓的自然周期，不会为人的意志所左右，不论多么想加速，但不等满７年是无法采集橡胶的，而且采满20年就必须得砍掉树木。
商业的最终目的是创造财富。制定先后顺序、确立目标、制定企业的战略等一系列的工作，都是为了增加竞争力和提高效益所做的努力。
在率领巴西米其林前进的过程中，我学会了重要的一招，那就是有时要从效益性以外的角度去考虑问题。
当时，米其林在巴西拥有两个橡胶庄园，一个产量很高，另一个产量一般，但很漂亮。产量高的那个是人工种植的橡胶园，土地平整，生产有序；另一个是从消防橡胶轮胎公司购买的庄园，除了橡胶树外还有其他的树，色彩浓郁，风景秀美。
刚到巴西不久，就有人建议我把产量低的那个橡胶园里的其他树木都砍掉，改种橡胶树，好提高产量。我没有为其所惑而草率行事，我准备先汇总一下各方面的情况，然后再做定夺。
巴西政府十分重视环保，对树木尤甚，因为巴西树木的种类虽然很多，但遗憾的是，很多植物都濒临灭绝，政府对砍伐树木有严格的限制。有鉴于此，我和下属们经过多次讨论和权衡后，决定在不能栽培橡胶树的土地上，种植巴西原产的各种树木和植物，并积极与巴西政府合作。
对于我们保存巴西原产树木的计划，巴西政府答应提供援助，由政府严格地管理种植什么、砍掉什么、如何改变景观等，并在技术、资金等方面给予政策上的优惠。因为种植了很多树，给这个地方的气候带来了良好的影响，一大片土地变为绿色、降雨量增加、空气变干净了。我们亲身感受到了这些变化给我们带来的愉悦和满足，并且这些变化也增进了管理者与庄园工人们之间的感情。
假如我们只考虑到短期的效益性，肯定会采取削减庄园成本的措施，把其他树木都砍掉，倘若如此，从长远利益的角度看，一定会给公司带来负面影响。表面上看，植树确实在效益方面没有给公司带来实惠，但在保存濒危树种、改善该地区的气候和环境方面起到了很大的作用。更重要的是，公司管理者与工人之间产生了一种心灵上的默契，因为工人大多数是巴西人，他们对公司的上述做法是从心眼里支持和拥护的。这是一种无形的资产，对米其林来
