比强者更强-第2章
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1人际角色
它直接来自正式的权力基础，管理者在处理组织成员和其他利益相关者关系时，他们就扮演着人际角色。这种角色包含3种：代表人角色、领导者角色、联络者角色。作为所在企业的最高职权者，管理者须行使某种象征性的职能，代表企业出席某种公开场合。由于管理者对企业成败负有重要责任，所以他必须扮演领导者角色，通过时刻提醒，带领大家朝着目标前进并且矫正每个人的方向，确保组织目标的实现。最后管理者还扮演着联络者角色，他是内部成员沟通和组织内部与外部沟通的桥梁，所以这就要求管理者在企业外部建立一个良好的关系网，在企业内部能协调上下左右的关系，特别是通过与基层建立良好的联系，确保企业内部信息渠道的高效畅通。
2信息角色
管理者既是信息传递中心，也是其他亚单位信息传递的渠道，整个组织依赖于管理结构和管理者进行必要的内外信息沟通。信息角色有3种：（1）监督者。管理者持续地收集组织内、外部变化信息来监督组织的过程，识别机会和威胁，调整方向、方式和途径。（2）传播者。在作为传播者角色时，管理者将获取的大量信息分配出去，传递给各部门和单位，确保他们能有效完成工作。有时这种传播是面向每一个组织成员的，这时就要采取公开的方法；有时它的传播对象是特定的，就要采取很多限制条件，比如限定范围和层次，采取特定编码，规定方向等。（3）发言人。管理者必须把某些信息传递给组织以外的单位和个人，例如必须向政府提供相关信息，必须向消费者说明产品的品质和保证，向利益相关者报告企业进展情况，受到舆论的监督等。
3决策角色
管理者通过处理信息得出结论，然后以此作为依据决定组织的方向。决策角色有4种：（1）企业家角色。对所发现的机会进行投资，利用这种机会取得相应的收益。（2）对抗者角色。管理过程中总会遇到各种冲突和矛盾，管理者必须解决好这些矛盾，平衡好各方面利益关系，协调部门、员工间的各种争端，保证组织沿着正常轨道运转。（3）资源分配者角色。组织的五大资源用在哪里？用多少都是需要管理者来分配的。（4）谈判者。正像以科特为代表的一系列研究者发现的那样，管理者在每天会见人和与之进行谈判方面消耗了大量时间和精力，这些人有企业内部员工，也有作为利益相关者的团体、工会、股东，也有整个产业链上游的供应商、批发商，还有新闻记者，等等。他们随时会出现在管理者的办公桌前和他讨论各种问题，每次谈论都是一种谈判，只不过有时随意有时正式。
（二）技能
根据卡茨在1974年的研究，管理者要具备3种主要的技能以确保管理的实现，它们是：（1）专业技能。它对于基层管理非常重要，对于中层管理比较重要，对于高层管理就不太重要。（2）人际技能。它包括对下属的领导能力、协调能力，管理者必须能够掌握它，运用人际技能平衡各方利益关系、协调矛盾，使企业朝一个方向发展，它对于各层管理者都非常重要。（3）概念技能。它是把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者通常把组织看成一个整体，了解组织内部的相互关系，能把握单位之间、个人之间、单位与个人之间的关系，了解组织行动的过程和结果，能识别问题，发现机遇和威胁，选定方案进行决策，它对高层管理最为重要，对中层管理比较重要，对基层管理就不太重要。
新的变化使我们认识到随着企业规模的扩大、环境的不确定性的增加以及活动范围的扩大，管理工作对技能的要求发生了一些变化。首先是社会技能，也就是与人打交道的技能，变得越来越重要了。同时，急需要领袖技能。一般都认为社会技能总括性地包含领袖技能，但实际上随着情况的发展变化，领袖技能已经越来越成为一种独立性的技能。领袖技能实际上包含两个方面：一方面就是传播理想、信念和价值观的能力；另一方面包含的就是影响他人，使他人前进的能力。这两方面是领袖技能的核心（见图12）。
图12管理者的技能
根据前面提到的明茨伯格、科特以及后来的保罗·戴蒂和莫里哀·安德森的研究，管理者的个性因素包括能力、性格、气质都是有一定的共通性的，这些共通性决定了他们能够取得个人事业的成功，能够在管理领域取得成就。在个性心理方面，主要是性格和蔼、乐观、情绪稳定，善于与人交往，适应性强，同时拥有一般以上的智力，善于分析，直觉比较强，有想像力；在个性倾向方面，主要就是有成就感，有雄心或者说有野心，倡导积极的价值观，喜欢自己的工作（见图13）。个性个性心理性格和蔼、乐观、情绪稳定、善于与人交往、适应性强
一般以上智力、善于分析、直觉强、有想像力
个性倾向有成就感、有雄心（野心）、倡导积极的价值
观、喜欢自己的工作图13管理者的个性因素为了精确研究能力的具体内容，在1993年～1994年的时候，学者们对能力做了进一步的研究和调查，根据能力的重要性做了排序，一共确定了10种能力，按照调查得出的重要性，依次是：行动能力、影响能力、组织能力、发展能力、认识能力、成熟能力、凝聚能力、洞察能力、应付外部能力和领导能力。
我们可以看到排前三位的是行动能力、影响能力和组织能力，这三个能力是最最重要的。实际上不同的学者会有不同的观点，而且我们每个人在实践中也会形成自己的观点。
需要注意的是，最重要的问题并不是单一品质的培养，对于成功的管理，更为重要的是能力之间的组合和稳定性。就好比一个壮观的大厦，它是由一些普通的砖块、水泥等基本的建筑材料盖成的，这些材料的组合方式和存在状态对大厦起着决定作用。
总体上看，社会技能正变得越来越重要，主要包括5大能力：形象塑造能力、语言表达能力、体验感受能力、自我调整能力和情感沟通能力。这些能力需要前面我们提到的更为一般的能力的支持。例如情感沟通能力，它在智力方面需要表达能力、理解能力、想像能力和思维能力。同时它还需要一定的情感和意志来支撑。也就是说，认知、情感和意志这几个过程相互结合才能构造出情感沟通能力，任何时候都要清醒地认识到，仅有智慧和经验是不够的，必须还要有情感和意志。伟大的事业总饱含着创造者的情感和意志。社会技能可以从身边的小事情、眼前的实践开始来进行锻炼。管理作为一门科学，它是深入到日常生活的每一个方面的。所以，它最大的独特性在于它的实验不是发生于实验室内的，不像物理和化学要准备必要的条件，在专门的实验室里开始。管理学的实验和创造可以从身边的事做起，随时随地就可以开始。一个人完全可以通过观察自己的生活、研究自己的行为来提高管理素养。
第二讲权力引例：《西游记》中的权力
西游记中的权力《西游记》是中国古代四大名著之一，是我们大家都很熟悉的一部书，作者是吴承恩。《西游记》讲的是唐三藏西天取经的故事，在三藏离开长安的时候，唐太宗李世民想给他派护送部队，被他谢绝了，最后离开长安的时候是两个仆人和一匹普通的马。佛祖想到的是给三藏安排三个徒弟和一匹神马，于是一路上在五行山收了孙悟空，鹰愁涧收了小白龙，高老庄收了猪八戒，流沙河又收了沙和尚，取经的团队终于建立起来了。为什么要建立这个团队呢，原因很简单，唐三藏人单力孤、需要帮手，这就是组织建立的最初原因——协作以集中更大的力量达到目标。团队建立以后，三个徒弟，有开路的，有牵马的，有挑行李的；有大师兄、二师弟，还有三师弟，这样确定了权力结构和分工，有了这种权力结构和分工，组织才能朝着既定目标前进。西天取经实际上是一次外交上的胜利，每次遇到妖魔鬼怪的时候都需要孙悟空上天、入地、下海去请神仙搬救兵，这就是管理中的一个重要规律——到组织外比强者更强部去寻求资源，外交能力的强大可以弥补自身的不足。孙悟空能力非常大，但是要受制于师傅，因为三藏是如来大弟子转世，这是他的身份；是个修行的好人，这是他的道德基础；受到唐王李世民的委托，有正式的授权；是如来钦定了的，这是获得的外部支持；同时唐僧还有一个法宝，就是他会念紧箍咒，孙悟空不听话的时候他可以念紧箍咒，这就是强制力。从这种身份、道德、授权、外部支持和强制力当中，我们可以看到权力的最初来源。从引导案例中我们可以看到，个体的渺小和协作发展的愿望是一个组织建立的起点。正因为人们的这种愿望组织才可以建立。但是简单地把一些人汇聚到一起，只是形成一个人群，是人员量的增加，还不能完全形成一个组织，要从人群到组织不仅是量的增加还是一个质的飞跃。这次质的飞跃需要组织建立一个共同发展的目标，形成权力结构。这种权力结构是一种稳定的内在结构，包括制度、部门的设置、人员的分工、资源的配置方式等等。总体来讲，管理的逻辑发展是这样进行的：第一，在生产生活中因个人力量的单薄而有了协作的愿望，从个体到组织的形成就是在这种愿望的支撑下完成的，这个阶段需要解决做什么和需要谁的问题。第二，建立一个人群以后，如何让这些人为了共同的目标努力，这是一个关键问题。为了解决这个问题，就需要着手于目标、结构、权力方面的事情了。这是一个听谁的和怎么去做的问题。第三，一旦某个组织开始运转，朝着目标前进，这时候就需要评价激励，确保组织者的效能和效率。这时候需要解决的问题主要是怎样进行控制、贡献者怎样评价和回报的问题。在形成组织的过程中当组织成员意见不一致的情况下，到底听谁的，这个问题解决不好，组织就会陷于混乱，管理就无从谈起，所以说组织是管理的基础，权力是管理的原动力。
第二讲权力权力（1）
一、权力的概念和性质
权力是指按照自我的意愿要求别人服从的能力。主要是用于决定组织内部的资源分配和决定组织成员的行动。
权力具有向心性和二重性的特点。
权力的向心性是指权力总是趋向一个稳定的中心。也就是说在一个组织当中权力不是平均分配的，而是掌握在部分核心成员手里的；而在这个核心权力团队的内部，也不是平均分配的，总是有一个人作为核心来做决断、主持大局。这种不均衡会带来组织的稳定，否则就会引起组织内部的动荡。在组织发展的过程中，一直存在着民主与集权的平衡问题。把权力完全放下去，下级就会各自为政，只考虑局部不考虑整体，组织的效率就会降低；权力完全集中起来，决策的速度快了，力量更集中了，但是不能调动下级的积极性，而且没有了集体智慧的支持，决策容易出现偏差。这个问题是权力分配时的一个基本问题。它是权力向心性的具体表现。
第二讲权力所谓权力的二重性是指同时存在着非正式权力和正式权力，并且这两种权力是处在相互转换之中的。我们在组织中经常会看到这样的情况，同样是一个职位的中层干部，资历深的总是比资历浅的做事情更顺利，活动能力更强。这个问题告诉我们在组织之内某些权力并不是由制度和职权来确定的。它是由影响力和与周围人群的认同来确定的。一旦别人认同，权力也就确定了。组织内存在非正式权力与正式权力的转换。这种转换中，个人的魅力、影响力、知识和文化起着重要作用，而且这种转换也是权力艺术的核心（见图21）。
图21权力的二重性可以通过一个例子来说明权力二重性。假如一个领导者刚到达一个新的部门，在这个新的部门里，他要求所有的员工在午餐时不要吃葱和蒜，这种要求被员工理解是为了避免口腔发出异味，会影响正常的办公。对这个要求的执行也就变成了午餐后刷牙和吃口香糖。所以员工总是通过对权力要求背后的合法性来认同权力。而且，他们对权力要求也并不是按它的表层意思去执行的，而是按照对它合法性的理解来执行的。每一个权力要求的执行者总是试图寻找这种要求背后的合法性，并且按合法性去执行。所以这种不要吃葱蒜的权力要求最后被所有员工转化为午餐之后使口气清新的行为。那么，很显然，由于长期磨合，一个资深的领导者他的很多行为都是可以被下属理解的，也就是说他发出的权力要求背后的合法性是被广泛接受的。这时候他的活动的自由度就会很大，很多看似不正式甚至出格的要求都会被下属实施。因为他们可以理解背后的合法性。但是一个资历很浅的领导者就无法做到这点。因为他和员工之间还没有建立这种关于合法性的理解和默契，员工无法通过他的语言很快地认识到背后合法性的所在。所以他活动的自由度就小。他每次都要用非常制度化、规范化的方式去要求员工做什么和不做什么。他的一切模糊的行为往往由于下属不理解而遭到潜在的甚至表面的抵制。不过随着时间的推移，大家逐渐对他的行为有了一定的了解，在这种情况下，对他行为的合法性就有了进一步的统一认识。一旦有了这种认识，那么这个领导者的一切权力行为就会被下属支持。所以实际上由制度产生的权力作为内核，它的周围包裹了由非正式权力产生的影响力。而且这种影响力是以一种默契、认同和契约的形式存在的。非正式权力的广泛存在一方面辅助了正式权力，起了补充作用；另一方面也会逐步转化为正式权力，扩大正式权力的范围。而正式权力的存在，一方面对非正式权力起着解释和支持的作用；另一方面，正式权力里的强制权和报酬权也对非正式权力起着保障和引导的作用。
第二讲权力权力（2）
支撑权力的基本要素主要有6个方面。
支撑权力的第一个要素是强制力。也就是通常所说的暴力。暴力是支撑权力的第一个重要因素，它具体包括两方面内容：（1）制度的支持；（2）存在一个强制的组织。我们通过例子来说明这一点。例如，经过政府批准，某地一座大桥的建设管理者可以向过路人员收取5元的费用，一旦有了合法性的支持，这种收费就成为了桥梁管理者的权力。但是这种权力要真正发挥作用就需要一系列的保障措施。所以制度会进一步规定：对不交费者给予罚款，甚至给予吊销驾照的处罚。这种处罚的制定是强制力在制度中的体现，有了它的支持，这个制度就有了广泛实施的基础，但这还不够。因为只有制度而没有执行制度的组织是不行的，所以强制力要求制度之外还要有一个强制组织。国家的强制组织就是军队、法庭、警察等。而例子中的强制组织就是政府规定的交通管理部门等有刑事处罚权的部门。一旦有了这个组织，那么强制制度本身就会得到落实，有人触犯时就会由组织出面对他进行处罚，这时整个强制就会变得很有威慑力。
支撑权力的第二个要素�
