比强者更强-第3章
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支撑权力的第二个要素是权力者手中掌握的资源，特别是关键的资源。每一个组织的发展中都会有一些关键的资源，这种资源就会成为掌握者权力的支撑要素。比如某企业在发展中迫切需要一笔贷款，而这笔贷款必须由企业中的一个人靠其自身影响力来完成。这时，这个人就容易在企业中建立自己的权力，因为这种关键资源别人争取不到，尽管这个人可能是个人微言轻、职位不高的小职员，但当他拥有这种关键资源时他就有了权力基础。需要补充说的一点是，这种关键性资源有暂时性的，有延续性的，比如说贷款就是有时间段的，一旦贷款结束，权力支撑要素就消失了。相应地，那个人的权力行为就不再会被别人认同，他的整个地位及影响力就会发生突变，这种突变无论是对个人还是对集体都是造成不稳定的原因。而对于那种延续性的、持续存在的关键性资源，一旦拥有，在组织中就会享有越来越大的权力，组织甚至会授予正式的权力，将拥有者纳入权力核心中。
支撑权力的第三个要素是知识和特殊的技能。可以举一个简单的例子，在一个远行的探险队中，有一位有过类似探险的知识和经历，那么当这个探险队前进中遇到困难时，即使这个人不是官方认同的领导，只是一个普通的成员，凭借他个人的特殊技能和知识，也会拥有左右探险队行为的权力。他的特殊的技能和知识在被组织需要的场合下，顺理成章地成为强大的权力支撑，这时他就会在组织内拥有一系列的权力。
支撑权力的第四个要素就是个人魅力和影响力。个人魅力一方面可以是理想、信念、价值观，另一方面也可能是某种出色的个性，比如勇气、坚韧、果敢、善良等等。有了这种个人魅力就可以得到组织成员的广泛支持。影响力不仅仅建立于个人魅力的基础上，还建立于所取得的成绩，建立于别人对你的知识和一系列权力要素的认同。影响力能帮助所有者建立广泛的非正式权力。
支撑权力的第五个要素是外部的支持。外部支持实际是一把双刃剑，它一方面可以给组织带来很多资源，另一方面也有可能给组织带来很多矛盾。当外部支持的对象不是组织内部自生的权力核心的时候，组织当中就会发生冲突。
支撑权力的第六个要素就是机遇。机遇也很重要，在一些适当的场合和适当的形势下，有的人得以表现自己的能力，展示自己的魅力，使用自己的某些资源，在这种情况下，这个人就会拥有权力。机遇是各种内外部的条件结合在一起所形成的一种形势，这种形势会给一些人提供舞台。所以机遇对于一个人走向权力核心也是很重要的。
第三讲决策引例：商业天才戴尔的抉择
商业天才戴尔的抉择据说美国的企业流行这样一个说法，年轻单身的女性千万不要到戴尔的公司去就职。为什么呢？是因为公司的总裁戴尔先生太有魅力了，他那么年轻，那么聪明，那么富有而且很帅，一旦认识戴尔以后，就再也找不到比他更优秀的男人了，这就会影响女性的婚姻，还会影响她以后的生活。
这当然是一个笑话，但是从侧面说明戴尔是一个极具有个人魅力的人。
1983年，那时候的戴尔还只有18岁，刚刚上大一，他就面临了自己人生中的一个重大抉择，就是留在学校还是离开，因为在高中时代，戴尔就开始了经商，在高中毕业的时候，他已经拿自己赚的钱买了一辆奔驰。上大一的时候，他继续经营电脑，他的宿舍里堆满了电脑，门口贴着各种各样推销的广告，所以不仅校方，就是同宿舍的都对他提出了意见。校方要求他做出选择，要么留在学校里读书，把宿舍的电脑都清理掉；要么结束学业自己到外面去开店。
比强者更强戴尔人生的第一次重大选择的结果是什么呢？他最后选择了离开，离开大学，开始了实现自己梦想的计划。在他还在高中的时候，他曾经说自己的梦想是超过IBM。离开学校以后，戴尔面临着新的选择，那个选择就是，到底以什么方式来卖自己的电脑呢？是和其他公司一样呢，还是选择一个新的方案呢？经过一番慎重思考，戴尔又做出一个新的选择，那就是自己组装，然后采取电话直销的方式来卖电脑。这个选择非同小可，它造就了一个神话。
1988年，戴尔公司上市，他本人成为23岁的千万富翁，资产1 800万美元。公司的业绩持续增长，但是随后就出现了管理危机，戴尔面临着一个新的问题，就是如何跨越增长极限来实现公司经营的发展。戴尔果断地请来了管理专家担任公司的领导职务，自己放弃了一部分管理公司的权力，从而帮助公司顺利地度过了危机。他的这次选择又取得了满意的效果。1995年的时候，30岁的戴尔面临的困惑是业界专家对戴尔公司的置疑，因为戴尔一直是搞直销，直销跨越了零售商，这会不会损失兴旺起来的家用电脑市场呢？戴尔又一次用他的坚持表现出他特有的商业头脑和洞察力，他坚持认为直销的方式一定能取得完美效果。到1996年的时候，戴尔公司的收入已经达到了55亿美元。在人们的惊讶和赞叹声中，戴尔并没有止步，直销网站的建立使公司在1997年的收入达到77亿美元。1998年时候，超过100亿美元。年轻的戴尔用自己敏锐的眼光和出色的应变能力创造了一个戴尔神话。有人说，人生的过程实际上就是一个选择的过程，我们每前进一步都面临着选择，每一次选择，我们都有所收获也要付出代价，但是无法逃避的事实是每个人都必须要做出选择……从引导案例中，我们可以看出，年轻的戴尔在他的成长历程中，做了一系列的重大选择，而且这一系列的重大选择造就了一个商业神话。这些选择用管理的术语讲就是决策。
什么是决策呢，简单地说决策就是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
决策有以下四个特点：
决策的第一个特点是决策的渗透性。表现在两个方面：（1）决策渗透于一切管理的过程中，无论是做计划、组织、领导、控制，还是管人、管钱、管物，都要涉及决策，所以从这一点来说，学者西蒙说管理就是决策，他这句话体现了管理的本质。做管理工作，每前进一步，都面临着选择，朝哪个方向前进，有什么样的资源配置，采取什么样的渠道、手段，采取什么样的激励和控制原则，如何来获取信息，怎样进行反馈，所有这些问题无一不是要靠决策来决定。可以说，如果没有决策的话，那么管理就无法进行下去。（2）决策的渗透性还表现在所有的管理层次都包含着决策。或许有人说，决策就是领导的事情，基层的管理者不会有决策，实际上这种说法是片面的。确实，高层领导有决策，那是大的决策，高层领导做高层的决策。基层的班组长也有基层的决策，而工人自己有他自己的决策。即使栽一棵树，也要考虑树坑挖得快一点还是慢一点，是挖得深一点还是挖得浅一点，是速度服从质量还是在基本合格的条件下提高速度。在这些非常具体的实际操作中，都包含着决策。所以我们说，决策在管理的每一个层次中都有，只不过有大决策和小决策、重要决策和非重要决策之分。不能单纯地认为，只有高层有决策而低层没有决策。
决策的第二个特点是它的选择性。就是每次决策的时候，都要在几个方案中选择一个，假如只有一个方案的话就不叫决策了，只要按此方案去执行就可以了。决策就是要出方案，有一个选择的过程，而且是每个方案都包含着一定的风险，每个方案的结果都有不确定性。
决策的第三个特点是决策的层次性。在一个层级的组织当中，上级的方案是本级的目标，而本级的方案是下级的目标。举一个例子，上级的目标是我们今年要增加报纸的发行量5万份，分到本级呢，如果是广告部门，那么就要求为上级的方案提供支撑和配套，既然上级要求今年新增5万份报纸，广告部门考虑之后决定增加10个大的广告项目。于是上级的方案派生了本级的决策；而本级广告部既然要增加10个大的广告项目，就给下边的3个业务组分一分任务，他们也订出一个目标，于是本级的方案又拉动了下级的目标。
决策的第四个特点是决策的二元性。决策都包含着目标和方案两个方面，这里所说的目标是指一个决策中要达到什么样的目的；方案是指要达到目标所采取的方式和手段。任何决策都包含这两部分，缺少任何一部分，决策就不会完整。目标又分为外生目标（就是上级要达到的目标）、内生目标（本级自己决定要达到的目标）。如果有一家邮电企业，省公司制定的目标是今年全省要新增收支差额1亿元，分到你这个企业的是3 000万元，这就是外生目标。而作为企业自己来讲，今年除了发展这个以外，还要加强管理，要改善职工生活，要盖家属住宅楼，这些可以根据自己的情况来定，这些就是内生目标。外生目标和内生目标结合起来就是这个企业的整体目标。为了实现这个整体目标，就要制定方案了，这个方案也可以分成两部分：一部分叫执行的方案，就是说要自己去做的；如果是下达的方案，就是这部分方案自己不做，更多的是要求下属分支机构去做的。通过以上分析可以看到，越是高层，内生的目标越多，同时要执行的方案也就越少。而越是基层，外生的目标就越多，而执行的方案也就越多（见图31）。第三讲决策目标外生目标内生目标方案执行方案下达方案
第三讲决策决策（1）
决策的二重性
（一）解决已知和未知的矛盾
决策有时间性的要求，有些决策必须在一定时间内做出，同时决策还要有信息量的要求，必须掌握一些信息，如关于外部环境的、关于自身资源的、关于机会和威胁的，然后才能做出决策。但是，获得信息需要时间，还需要一定的成本，而你的时间和成本在一定时间内是有限的。
所以决策的目标是决策时间、成本、信息量和决策者智慧的函数。时间充裕，成本承受力强，信息充分，决策者成熟，那么决策的目标就会定得高一些，质量好一些。但实际上，4个因素都是有限的，所以决策的目标自身也是有限的。当目标一定时，如果成本有限，时间有限，信息量也有限，那么对决策者自身的素质要求就会非常高。
决策的信息量一直是大家关注的一个要点。信息充分了，决策就能迅速完成，而且可靠性和可执行性都会很好。但是，现实中，信息是很难做到充分的。特别是在时间和成本的约束下，信息会变第三讲决策得很有限。针对这一情况，著名管理学家、诺贝尔奖获得者西蒙提出了决策的理性有限原则。就是每个决策者都要充分认识到自己所得到的信息是有限的，并且在这种有限的信息状态下要遵循理性有限原则来做出决策。
关于理性有限，有一个非常有趣的例子。假设现在我们去一个商场买裤子，商场特别大，摊位非常多，在挑选裤子的时候，不可能把每个摊位走完，只能在有限的时间内转有限的摊位，经过对比分析选择比较满意的，这就是理性有限。因为从一开始就能够认识到自己是不可能获得全部信息的，只能根据目前拥有的有限信息进行决策。这时候，如果买了一条裤子，尽管比较满意，但是心里一定会想，在商场的某个角落，或许会有更好的、更适合自己的更便宜的另外一条呢。这是一种“选择性遗憾”的情绪。如果能克服这种选择性遗憾的骚扰，那么，就可以拿着裤子离开了。如果不能克服，那么还会继续寻找，转更多的摊位，付出更多的时间和体力，不过最终还是无法逃避“选择性遗憾”，除非真的用上一个月的时间把整个商场的所有摊位转个遍。不过显然，用这么大的成本去寻找是没有必要的。所以在成本承受能力和选择性遗憾之间有一个平衡。买裤子的过程并非寻找最好的裤子，而是寻找成本承受力和选择性遗憾的平衡。这个现象在各种决策中都广泛地存在着。
造成选择性遗憾的关键因素是信息的有限性。我们无法得到充分完备的信息。既然信息是有限的，选择又是必须的，那么我们只有一条道路可走，就是尽量控制好信息的数量，尽量提高自身的决策水平。关于有限性的标准一直以来人们有各种各样的说法。第一种说法是三元素的说法，就是获得信息时至少需要最基础的三方面的信息，对信息进行三分处理，一旦三分处理结束，就开始决策。三分的标准包括：理性的、情感的、直觉的；天时的、地利的、人和的；外部的、内部的、内外结合的；本体的、认知的和过程的等等。另外，有人还强调数字7的作用，7是一个神奇的数字，可以作为有限性的上限。心理学认为，人所能进行的最大瞬时记忆单元长度就是7，可以7个一组记住数字，但如果超过7就不容易记住了。7是所能理解和掌控的最大限度数字，小于7的因素是能理解和掌控的，大于7的时候，这个复杂度就超过了理解的范围。为什么认定是7呢？有各种各样的说法，比如说，上帝在创造世界的时候，在比强者更强第7天休息，天上的北斗星有7颗，音乐有7个音符，玉皇大帝也只有7个女儿。在国外的作品里也有，比如，《白雪公主和7个小矮人》。所以，7是神秘有价值的数字。
这些有趣的说法都说明一个道理，我们考察因素、分析外部环境进行决策的时候一定要把获得信息量限制在一定范围之内，并且进行必要的有限分类。
当今的时代是一个信息时代，无论是信息获取的渠道、方式还是信息本身都非常发达，如果说过去我们的理性有限原则主要是针对信息量比较少，那么在现在的条件下，理性有限原则主要针对的是信息量太大，存在大量冗余信息的干扰。比如在因特网上任何一个中文搜索引擎中键入“管理”这个关键字，都能看到大量的有关网页，用一天的时间都看不完，但是有关这方面的决策要求你必须在一小时的时间里做出，这时候就需要进行选择了，必须用理性有限原则来指导行动，控制读取信息的范围，迅速做出相应的决策。
（二）解决可能与现实的矛盾
任何决策都是要确定一个目标，然后通过分配和利用一些资源实现目标。资源是有限的，管理者的能力是有限的，而且未来是不确定的，所以目标是不能自由地制定的。这时就要遵循另外一个决策原则——满意即是最好的原则。管理界有一句名言：“最好是好的敌人。”如果决策者一味贪大贪全、不顾条件地追求最佳，就会落入陷阱。从企业的案例中可以看到，即使一些一贯比较谨慎的知名企业也会落入这样的陷阱。
比如杭州的娃哈哈集团，在企业迅速发展、产品产销两旺的良好经营形势下，开始尝试向外扩张。该集团于1992年5月募集了236亿元的资金，在杭州闹市区购置了黄金地皮用于开发房地产，准备建设华东地区最大的美食城。但是由于从来没有实施过相关领域的操作，缺乏必要的知识和经验，整个工程建设拖延了6年，消耗了巨额资金，而且延误了集团上市良机，企业蒙受了巨大损失
