比强者更强-第7章
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赫塞和布兰查德的理论模型里，也是把领导分为任务导向的和关系导向的。但是赫塞和布兰查德更进一步，他们认为每一个维度有高有低，这样就总结出4种领导风格，如图63所示。
图63领导方式生命周期理论第一种叫做指导型，就是高任务低关系。领导者告诉下属应该怎么做以及何时何地去做。第二种叫做推销型，就是高任务高关系。领导者既告诉下属何时何地该怎么做，同时也注重下属的个人感受，关心下属的态度。第三种叫做参与型，就是低任务高关系。领导者与下属共同决策，为下属提供便利的条件，同下属充分沟通，关心下属的感受。第四种叫做授权型，就是低任务低关系。领导者提供极少的支持和指导，完全交给下属去做。
成熟分4个阶段：第一阶段是低成熟阶段。低成熟阶段的人对执行任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作也不被人信任，这时候就要采取高任务高关系的指导型领导方式。第二阶段是成熟发展阶段。这阶段人缺乏能力但却愿意从事工作任务，他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能，应采取高任务高关系的推销型领导方式。第三阶段是中成熟阶段，这时的员工有能力从事工作却不愿意干领导分配的事情，这时就应采取低任务高关系的领导方式，引导和激励他们去做工作，这是参与型的领导。第四阶段员工既有能力又愿意去做领导叫他们做的事，这时就应采取授权型的领导方式，放手让他们去做。
这一理论告诉人们，下属的成熟程度是可以不断提高的。随着下属成熟程度的不断提高，领导者可以不断地减少对下属活动的控制，同时还可以不断地减少同下属维持关系的行为。在下属成熟程度低的阶段，是需要给予明确的指导，手把手地教他如何去做。在中成熟阶段就要采取高任务高关系，弥补下属的不足。高任务行为弥补下属在工作能力上的不足，高关系行为则试图让下属在心理上领会领导的意图，变不能做为能做。在第三阶段要实施参与型的领导方式，运用支持性的而非指导性的领导风格进行激励，解决下属能干而不想干的问题。在第四阶段，领导者不需要管太多的事情，因为下属既有意愿去干也有能力去承担了。
（三）目标路径理论
它是美国学者罗伯特·豪斯开发的一种领导理论。这个理论现在已经受到人们的广泛关注。这个理论认为领导的工作就是帮助下属达到他们的工作目标，并提供必要的指导和支持，以确保个人的目标与集体的目标相一致。按照目标路径理论的观点，领导者不但要给下属指明目标，而且要帮助下属找到实现目标的最佳路径，并为下属清理各种障碍，使得下属能够沿着这个路径朝着目标更为轻松更为容易地前进。
这一理论认为，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属对这种行为的认同。领导者行为的激励作用表现在一方面他对下属的需要和满足取决于有效的工作绩效；另一方面，他对下属进行辅导，帮助他们取得相应的绩效以实现自己的目的。豪斯确定了4种领导行为：指导型领导者让下属知道对他们的期望是什么以及完成任务的时间安排，并且就如何完成给予具体的指导；支持型领导者十分友善，表现出对下属需要的关怀；参与型的领导者与下属进行磋商，在决策之前充分考虑他们的建议；成就型的领导者设定具有挑战性的目标，并期待下属实现自己期望的最佳水平。
与菲德勒的行为理论相反，豪斯认为领导者是灵活的。同一领导者根据不同的情况可以任意变换自己的领导风格。目标路径理论提出了两方面的影响因素：（1）环境的因素，包括：任务结构、正式权力系统和工作群体。（2）下属因素，包括：控制点、经验和知觉能力。
这一理论认为，环境因素和领导风格互为补充，而下属的特质决定了他对环境因素及领导风格的评价。所以当环境因素与领导行为相比重复或多余时，或者领导的行为与下属的评价不一致时，领导效果都不会很好。
具体来说，执行结构化的任务时，也就是说任务本身比较清晰明确的时候，支持型的领导导致较高的满意度和绩效；而执行非结构化的任务，就是任务不明或压力过大的时候，指导型的领导导致较高的满意度。对知觉能力强和经验丰富的下属，指导型的领导就被认为是多余的，这时支持型的领导就会受欢迎。相反，对那些知觉能力不够和经验不足的下属，指导型的领导就会受欢迎。对于组织中的正式权力系统来讲，越是分工明确、等级清晰，领导者就越应该表现出支持型的行为，降低指导型的行为；而任务结构不清时，成就导向型的领导就会提高下属的努力水平而达到更高的绩效。
总的来说，若领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，就会对员工的满意度起到积极的影响，但是当任务本身十分明确，员工有能力去完成它，无须干扰时，领导者还花时间解释那些任务，下属就会把这些行为视为多余。
从上述三种理论我们看到，权变理论从“适应变化”的原则出发，从领导自身行为特征和下属行为特征以及周围环境三个方面来考虑领导方式的实际效果。所以，这个理论是一个相对较完整的理论，核心就是“权”和“变”这两个方面。所谓的“权”就是选择相应的因素，“变”就是对变化进行适应。有效的权变需要积极主动，未雨绸缪，掌握信息，推动变革。
第六讲领导领导（2）
以社会学家伯恩斯和管理学家豪斯的研究为起点，管理学家巴斯构建了变革型领导的模型。他认为领导分为两类：一类是交换型领导；一类就是变革型领导。
交换型领导就是用下属所希望的报酬来换取自己所希望的下属的努力和绩效。以往的领导大多数属于交换型领导。
所谓变革型领导就是指领导通过改变下属的动机和价值观来提高绩效。从领导的风格与下属要求的对应关系来看，交换型领导对应的是下属的外部需要，包括生理需要、安全需要、社会需要，还有受他人尊重的需要，这些都是来自外部因素支持的需要。而变革型的领导对应的是下属自尊的需要，还有自我实现的需要，这些都是来自被领导者内心的体验（见图64）。
图64变革型的领导变革型领导主要涉及四个方面：
1领袖魅力
领袖魅力是指领导者拥有能对追随者产生巨大影响的个人吸引力，如接受、支持、追随、忠诚等，只有具有领袖魅力的领导者才能对下属产生不同寻常的影响。这样的领导者的个人品质包括以下5个方面：（1）高度自信。他们对自己的能力和判断充满信心。（2）远见卓识。他们具有高瞻远瞩的眼光和改变现状的勇气，并能通过卓越的表现与沟通说服追随者认同他们的远见，而且他们愿意为遥远的目标付出巨大的代价，甚至牺牲自己。（3）超常行为。他们表现出反传统的异常的举动。（4）变革的代表。一般来说他们不满现状、主张改革。（5）环境的敏感性。他们对现实的条件有着清楚的认识，知道能做什么、不能做什么。
需要进一步说明的是，这种领袖魅力并不是天生的，与那种领导特质迷信论是有不同的。领袖魅力实际上是在特定的环境下产生的，它是一个人生活的产物而不是一个人先天的产物。
2鼓舞动机
鼓舞动机是指领导者对追随者表达很高的期望，利用口号等鼓励下属以更大的努力去实现目标。具体的做法包括5个方面：（1）强调使命的重要性，激发个体自豪感；（2）使用激励性的语言鼓舞士气；（3）身体力行，为下属树立榜样；（4）通过完成某项困难的任务，培养下属的信心；（5）与下属共同排除各种障碍。
3个别体贴
个别体贴是指领导者公平而有差别地对待每一位下属，关注每位下属的特别需求，具体做法有：根据下属的能力与知识分配相应的工作，增加他们的自信；与下属进行讨论，了解他们的特殊需求；为下属提供学习的机会，提高他们的能力；关心下属的事业发展，提供相应的事业咨询；和下属进行一对一沟通等。
4智力刺激
在智力刺激方面，变革型领导鼓励下属用崭新的创造性的方法来解决工作中遇到的问题。
成为一名变革型的领导需要以下几个方面的行动：（1）开发一种清晰的高度吸引追随者的愿景。这种愿景能指导追随者完成组织目标，使他们感到工作有意义。（2）清晰表达愿景，让下属牢牢记住。（3）对愿景表现出高度自信和乐观。如果领导缺乏成功的信心，那么追随者不会努力去实现。（4）制定一种能够实现愿景的战略。不要提供详细的计划，只要揭示完成愿景的最佳通道即可。（5）对下属完成战略表示出信心。追随者必须相信他们有能力执行战略，领导者应培养他们这种自信。（6）通过每一次的小任务来树立信心。（7）用各种正式的或非正式的成功来培养乐观主义精神。（8）采取极端的行为，把组织的核心价值观符号化。（9）以身作则。榜样永远比语言更具有说服力，领导者应该成为角色的模范，让别人做的事情自己应该做到，遵循“行胜于言”的准则。
综上所述，我们讨论了4大类的领导方式，总的概括成一句话：领导是没有定式的，不变是暂时的，变是绝对的，所以一定要因时、因地、因人而异地选择适当的方式。合成一句顺口溜来说：
要成为一个组织的胆和眼；
要成为组织策略的源泉；
要与追随者共尝冷暖；
要为大家的利益呐喊；
要在细节上反复宣传价值观。
关于成为“胆和眼”，“胆”是指一个领导者要能承担风险，支撑下属的行为，为他们树立信心，在巨大的困难下带领下属勇往直前；所谓的“眼”就是指一个领导者要有高度，要能够看得清未来，要在下属埋头工作时第一个发现远处的变化和未来的目标，能够为下属指明前进的方向。知识库：
第六讲领导柳传志的领导观
柳传志1984年以20万元起家，1989年成立联想集团。目前，联想集团已经发展为国内最大的IT产业集团；联想电脑在中国市场连续4年占有率位居第一，联想自行研制开发的电脑板卡达到世界先进水平，是世界5大板卡制造商之一；2000年6月联想集团被《商业周刊》评为“全球最佳科技企业”第4名；2000年8月2日起，联想集团有限公司被纳入香港恒生指数成分股，位居香港股市十大上市公司之列。柳传志本人先后荣获第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名；中国改革风云人物；2000年被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。
《怎样当好一个总裁》是他在北大国际MBA高级经理班所做的演讲。
〖BT2＇怎样当一个好总裁
总裁在企业里一般都要做两件事，第一是制定战略，并设计实行战略的战术步骤。第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。联想把以上这些总结为管理的三个要素：建班子；定战略；带队伍。
在今天的中国当好总裁，还要有三要素以外的一个能力，就是对中国环境适应和改造的能力。社会主义初级阶段这句话的含义太丰富了，什么事情都是初级阶段，会有大量经济、企业之外的事情困扰着我们。因此总裁还要考虑到可不可以为了企业改造大环境？一般都改造不了，那能不能局部改造我们生存的小环境？如果还不行，我们可不可以适应现在这个环境？将来条件容许了能不能马上相应做大的动作？这是在中国做一个好总裁必须要考虑的问题。
机制问题往往也不是由总裁决定的。机制问题是搞好企业的一个必要条件，如果花了半生的精力把企业办大了，办好了，一退休就什么都没有你的份了，这将是很难接受的。于是就有了褚时健的59岁现象。这件事我有同情的一面，他犯法绝对是错误的，但是他犯法以前，做了18年好总裁，创造了上千亿元的利税，这是多大一笔钱啊！但18年中他个人的总回报只有80万元，这太不相称了，是不合理的。这件事是不合理在前，不合法在后；违法绝对是错误的，但是国家也应该反省，否则这种事情以后可能还会发生。
我们总结了国有经济的老板有4个方法跟国家斗：第一个就是褚时健这种做法，这是完全违法的，一旦被国家抓住，就彻底完了。第二个就是把企业变成一个联通管。好比说我在这里办国营企业，再让一个最得力的部下在别的地方办一个公司，然后我把好的业务往他那边介绍，利润全都到他那边去，那里有我的投资，或者不投资最后分红。这样做没犯法，但是这个企业能办好吗？第三种方法更被动一点，就是快退休的时候选择我看得上的人破格提拔来接我的班，这样可使我退休后的待遇能够继续保持下去。这种做法是最普遍、最经常的。但是老总这么做，党委书记也这么做，常务副总也这么做，企业里有两个这么做就会形成宗派，就无药可治了，最终是把企业弄得一塌糊涂。第四种状况就是当一天和尚撞一天钟，不给你好好干，明哲保身，这同样搞不好企业。所以机制的问题不解决确实是一个大的问题。
我们研究高科技企业要把好4个大关口：一是观念；二是机制；三是环境；四是管理。
管理固然重要，但在中国这种特殊环境中，老总不对前三个方面有第六讲领导研究，事情是做不好的。就此对老总有两个要求：第一是目标要高，要把办企业当成事业来干，这样才能受得住委曲，才能充满正气。第二是要有对环境一眼看到底的能力，要能审时度势，要把事情看清楚，知道办得办不得，后果会是怎么样。联想认真地研究了这个问题。我们专门有一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，看怎么才能够保持我们企业正常运作，怎么能够尽量得到国家的支持。这是门学问，是中国的特殊情况，是哈佛课程里不会讲的。下面，我讲一下联想的管理三要素。
一、建班子
战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。班子没建好有两种情况：一种是“1＋1＜1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。主要原因是无原则纠纷和产生宗派。第二种是“1＋1=2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来。怎么才能调动起来？积极性太高了以后怎样防止互�
