常识打天下-伟大企业家不为人知的成-第23章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


改善不是很显著，但的的确确已有了进步。于是威尔逊在会议开始，便极力表扬业绩有进步的超市经理。　　　　
　　　　威尔逊表扬的话还未说完，受肯定的效应便产生了。每位经理都显得神采奕奕，充满奋斗的激情。威尔逊的话音刚落，一位超市经理便主动站起来发言。他向威尔逊表示，他也打算在超市实行一些新政策，力求让下一个季度获得更多利润。随后，其他的超市经理也相继发言，表明自己的决心和解决方法。这在以前是从来没有的。以前开会，都是威尔逊在讲话，每个经理安静得像一尊尊雕塑。而今天对工作成绩的小小肯定，使威尔逊不需要问问题，他们便主动让问题浮出水面，并想方设法去解决它。这一良好结果是威尔逊始料不及的。　　　　
　　　　威尔逊的经验，也给现代领导者上了很重要的一课：让“正面表扬和评价”产生效果，并非一定要针对出色的成绩。哪怕员工的成绩是微不足道的，给予正面表扬的评价，同样也可以让员工产生被肯定和被重视的感觉，而且其效果丝毫不亚于前者。正如著名行为学家赫茨伯格所指出的那样：对一些小成就的及时肯定，会激励着人们试着达到更大的成就。因此，不论员工的成绩有多么小，优秀的领导者，都会大方地给予正面表扬和评价，肯定他们的员工。　　　　
　　　　不要抱怨下属身上没有值得表扬的“闪光点”，这实在难以让人赞同。世界上并不缺少美，缺少的是发现美的眼睛。每个人身上都有闪光的地方，一切取决于领导者是否愿意去发现。只要领导者愿意，总能找到这些闪光的地方，然后赞扬它，使员工觉得自己更重要。　　　　
　　　　密苏里·路易斯大街的时髦发廊经理卡拉埃文斯，以亲身经历举例说：“例如，你可以说，你为那位难侍候的顾客作了解释，真是好极了；珍·爱丽丝，你昨天主动留下来整理信件，谢谢你……”　　　　
　　　　总之，当员工的工作取得成就后，领导者千万不要吝啬自己的赞美，应及时让他们了解工作的意义。这件事做起来轻而易举，但效果却非常显著。


第四部分领导者的责任是使公司获利增长

　　　　“企业如果不能赢利就是犯罪”，松下幸之助如此说。的确，企业之所以成为企业，就在于它极其明确的目标——赚取利润，实现利润的最大化。如果领导者不能实现使公司获利增长的责任，那他就无异于一个罪犯。　　　　
　　　　企业只有确保赢利，才能生存下去，才能从事其他的商业活动，也只有在这些基础上，企业才能保证员工有实现自身价值的机会，才能回报社会——纳税、资助慈善机构、给社会提供更好的产品和服务。总之，企业只有获得利润，才能让与企业有关的人受惠。　　　　
　　　　相反的，如果企业失去了这一命脉，与之相关的每个人都会受到牵连——员工变得忧心忡忡，他们自己的生活都受到了威胁，更别说去回报社会，他们的家人，也会因此而遭殃。而一旦企业因利润减少而裁员，新的危机，又会给社会带来更大的压力，那就是失业。　　　　
　　　　所以，对企业来说，赢利才是硬道理。　　　　
　　　　获取利润是领导者的首要责任　　　　
　　　　韦尔奇在他的自传中写道：“从我向雷吉书面保证自己有资历格担任CEO的那天起，我就将持续性的赢利增长，作为自己的经营目的。”　　　　
　　　　一个领导者有四大责任，为公司创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。而最首要的责任就是：创造利润。这个责任，是实现其他责任的前提和基础。　　　　
　　　　松下幸之助说过，获取利润是领导者对社会实践不可缺少的义务和责任，倘若是赚不到钱的生意，倒不如不做，因为那没有任何意义。　　　　
　　　　杜邦公司创始人亨利·杜邦也曾说：“企业利益高于一切。”在杜邦公司，所有家族成员如果工作一段时间后，被认定不称职，就会被请出公司。杜邦家族坚信：只有家族服务于企业，没有企业服务于家族。　　　　
　　　　领导者最重要的使命就是为企业争取最大的利润，只有利润才是企业真实的、可支配的最终结果，利润之外的东西都是工具。只有利润才能让企业生存并壮大，领导者不能为企业获取利润就是犯罪。　　　　
　　　　利润和收益是企业的命脉　　　　
　　　　某企业的总裁在餐厅吃午饭时，听到手下的几位高级主管，在隔壁的厢房热烈地讨论问题。他仔细一听，发觉他们正得意地谈着自己的部门。　　　　　
　　　　总工程师说：“没人能跟我比，对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。”销售经理抢着说：“错了，就算是世界上最好的产品，如果没有强大的销售部门把它卖出去，也是一点用也没有的。”　　　　
　　　　主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司没有良好的形象，惨败是绝对的，没人会向一家他不信任的公司买产品。”　　　　
　　　　“我认为你们的观点都太狭窄了”，主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工，去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”　　　　
　　　　4位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，讨论仍未结束。这位总裁离开餐厅时，在那间厢房门口停下，说：“诸位，我听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自豪。不过我不能不说，你们说得都不正确。在任何企业，没有哪一个部门，能单独对企业的成败负责。如果追究问题的核心，就会发现，领导一家成功的企业，就像一个人在玩特技。他总是维持5个球在空中，其中4个球是白的，分别写着：产品、销售、企业与公共关系、员工；另一个是红球，玩特技的人一定要记住，无论任何时候，无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上，因为红球上写着两个字：利润。”　　　　
　　　　这个比喻非常正确。没有利润，公司即使有最完美的产品，最好的形象，最有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境。　　　　　
　　　　如果一个行业没有合理的利润，我们很难说这个行业是一个有前途的行业；如果一个企业不能实现赢利，那它也不是一个健康的企业。企业经营最基本的使命，就是创造良好的经济效益，创造合理的利润。诚然，“利润”并非衡量企业经营绩效的惟一标准，但企业如果没有合理的利润，就无法长期为顾客提供更好的服务，同时也无法回报社会，履行企业应尽的社会责任。　　　　
　　　　此外，合理的利润也是企业成长发展的原动力。确保利润才能确保员工拥有积极的工作态度。从这方面来说，赢利能力不是企业经营活动的目的，而是企业经营活动的一个限制因素　；利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。　　　　
　　　　当然，在追求合理利润时，不能偏废对其他目标的追求，而且，当短期利益与长期利益不能兼顾时，应以追求长期利益为先。因为对任何企业的第一项考验不是利润的最大化，而是获得足够的利润以抵御经济活动中的各种风险，以此来规避损失。　　　　
　　　　利润于企业，就像人体所需要的氧气，它并非人生目的，但若失去，则无法存活。然而，在日常经营中，领导者往往因为太多别的问题和事物，而迷失了真正应追求的方向。比如，在面对众多的“最新、最有效”的管理理论和经营思想宝典时，管理者常把主要精力花在这些理论上，但激情过去，总无缘靠近利润区。错就错在偏离了“利润”这个航标。　　　　
　　　　要想做一个优秀的领导者，或者说优秀的领导者要想超越“优秀”达到“卓越”的程度，必须明确自己的任务——创造利润。只有在获取持续不断的利润的前提下才有可能去谈别的，才有资格去探讨多元化经营或高速度发展，否则只会适得其反。　　　　
　　　　在市场变得越来越拥挤的今天，领导者更应该为企业树立明确的目标，追求合理的利润，并在此基础上积累、开发，在专业化上下足功夫。国际上那些大企业都是用几百年时间在一个领域里专心经营，积累实力，打造核心竞争力的。只有自己的主业站稳脚跟，他们才会涉足其他领域，而且，这些“其他领域”也都是能够获得利润的。


第四部分企业必须赢利（1）

　　　　企业必须赢利，而不是“赔本赚吆喝”。　　　　
　　　　无论如何，都要保证最低利润的获得　　　　
　　　　不管什么企业，要保证企业的命脉——利润，都要坚持一个原则，那就是“确保最低利润”。企业的一切活动，都必须依靠利润来完成，即使在最不景气的时候；领导者也要有一个利润的底线。因为对于做生意来说，不赚钱，就是赔钱。　　　　
　　　　如果企业投资某个产业，利润连最低底线都没有达到，那不如放弃，节省资源，把它投资到更有价值的地方去。如果坚持下去，即使苦尽甘来，企业也已经元气大伤，得不偿失了。要知道，明智的撤退，也是伟大的成功。　　　　
　　　　有一次，松下对一个经销商说：“最近的生意不太理想，但千万不能因此而降价，没有利润的生意，做了也是白做，长此下去，公司会无法经营的。”　　　　
　　　　过了大约两个月后，松下又见到了那位经销商，他告诉松下：“我拜访了40家左右的零售店，以前我总是用减价的方式，来提高自己的竞争力，让大家惠顾我，但后来我发现，那样我真的无法经营。后来，我受到了启发后，就对他们说：‘非常抱歉，能再提高两分价钱买吗？’结果那40多家中的大多数都同意了。”松下认为这种做法是极其正确的，如果一个公司连最低的利润额度都保证不了，那它很可能就要关门大吉了。　　　　
　　　　每一个企业，每一个领导者，都希望企业能愈做愈大，钱赚得越多越好。无论这个企业从事的是什么行为，适当的收入都是必要的。“赚钱”这个词，好像是很多商家对客户的忌讳，他们觉得，如果客户知道他们赚了多少钱，客户心里就会不高兴，这种想法其实是大错特错的。钱并不是平白无故从客户手中获取的。正当的钱，是商家用服务和产品换来的，而商家也正是靠着这个来获利，来维持企业、发展企业，从而提供更好更深层次的服务。只有企业始终存在、不断发展，客户才能有保障地享受服务和产品。而企业存在与发展的基础，就是确保最低利润的获得。　　　　
　　　　这个道理非常简单，但却有很多领导者都不明白。他们中有很多人正深陷在亏本生意的泥沼中不能自拔。他们认为这只是短期的赔，而一两次的赔根本没关系，以后还能再赚回来。而问题往往是，他们的公司在还没赚钱之前，就面临财务危机而倒闭了。　　　　
　　　　在经营某项生意时，领导者一定要坚守这个“最低利润”的原则，企业才会有发展的可能。　　　　
　　　　创新是实现利润增长的根本　　　　
　　　　利润是企业的命脉，而利润又是来自于产品——包括有形的产品和无形的服务，所以，也可以这么说：产品是企业的生命线。　　　　
　　　　任何产品都有一个生命周期，就像人都有一个生老病死的过程一样。一个新产品面世，如果适应了市场的需要，它就可以步入成长期，而后逐步扩大市场份额，最终达到高峰而步入成熟期，之后就开始走下坡路。当一个产品由成熟走向衰落时，精明的商家就会推出新产品，使企业的利润保持在某一水平之上。　　　　
　　　　市场竞争是残酷的，消费者是挑剔的，产品不会因为以前的辉煌而永远受到消费者的青睐。不断创造适合市场需要的新产品，才能获取不断增长的利润，才是一个企业永葆生命力的最可靠保证。　　　　
　　　　创新必须是不断进行的，没有一劳永逸的。一个领导者，哪怕他以前再怎么有创新思想，哪怕他已经打造出一个多么强大的企业，一旦他不会随着时代的发展，而迅速调整自己的产品或战略，那也只能被时代所淘汰。　　　　
　　　　霍尔公司创立于1940年，主要业务是服装零售。在战后经济复苏阶段，人们希望能够买到价格便宜的商品，霍尔公司顺应了这一需要，于是得到了飞速的发展。到1950年，公司已成为美国第二大服装连锁商店，也是惟一一家以非传统方式经营的服装连锁商店。　　　　
　　　　进入20世纪70年代，社会逐步繁荣起来，这时，对于那些追求时髦的年轻人来说，霍尔公司已不再能满足他们的购物需求——不管是地理位置还是服装风格。但霍尔的领导者却没有顺应市场的发展和顾客的需要及时调整营销政策，而是仍固执地坚持原有的做法。在墨守成规的背后，危机也悄悄地来临了。1975年，霍尔公司出现了2　160万美元的亏损，而1976年亏损额高达4　180万美元。尽管公司采取了改组最高管理层、更新商店形象等补救措施，但这些举措与持续了近10年的危机相比显然是杯水车薪。　　　　
　　　　一个有着辉煌历史的公司就这样被毁灭了。长期的成功带来的骄傲自满和不顺应时代发展的潮流，致使霍尔公司失去了创新的能力，最终导致了悲剧的发生。　　　　
　　　　《财富》杂志在评选美国最受推崇的公司时，其标准除了要有良好的管理、产品质量和财务状况外，更重要的一条是创新精神。他们认为，创新是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱欢迎态度的企业行为方式，这种行为方式必须渗透于整个企业才能发挥作用。正是由于这种创新，企业才能保持领先地位，新产品才能层出不穷，满足利润的增长。正如韦尔奇所说，在目前这个竞争激烈的新经济时代，一个企业家最差劲的表现就是缺乏创新、不思进取。没有知识和技术创新，企业只有灭亡。　　　　
　　　　1999年3月美国《商业周刊》评出了美国业绩最优秀的50家公司。这50家公司在经营管理方面最突出的共性特点就是积极创新　：首先是公司领导人在经营方法上敢于创新；其次是高度重视科技产品和服务的创新。当然，还包括管理上的创新，即通过管理提高企业的创新力和创造力。　　　　
　　　　“数一数二”战略已被提出许多年了，它成为了韦尔奇的招牌战略之一，至今仍指导着通用电气的发展。但即使是这样一个堪称经典的战略，在执行的过程中，也在不断地调整和创新。


第四部分企业必须赢利（2）

　　　　随着时间的推移，韦尔奇发现，通用电气的经理们开始限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标，从而确保自己的领导者地位。韦尔奇认识到这一点：“我一直倡导的数一数二的思想具有很大的制约性。人们可以将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二。”　　　　
　　　　对于企业来说，为了“数一数二”而故意将市场定义得很狭小时，这个战略就已经流于形式，实现不了它的初衷了。　　　　
　　　　于是，韦尔奇对“数一数二”的战略思想做出了新的修正：各事业部将其总的市场份额限定在某一细分市场的10％范围内。　　　　
　　　　修正后的新战略不但扩大了市场份额，而且还产生了市场机会。例如，通用电气以前只为本公司的发动机提供配件与服务，而从1997年起，它开始为其他需要此类服务的企业提供服务和配件。通过这次变革，“数一数二”思想使通用电气在夺取关键市场时显得更具进取性。而且，思维放