常识打天下-伟大企业家不为人知的成-第8章

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中央仓库；巴诺人均销售额是12。5万美元，亚马逊是675万美元；巴诺有2。7万名员工，亚马逊只有1　300人；巴诺每年的利润增长率为10％，而亚马逊的增长率达到了百分之几百。这就是不断变化的结果——巨大的赢利。　　　　
　　　　那些持续成长的公司都是永远不断变革的公司。随着时代的变迁、市场的变化与科技的进步，优秀的公司通过不断的变革重塑自己，从而持续保持领先优势，并将对手远远抛在后面。只有这种适应现实、不断变革的思想，才能推动企业的不断发展。


第一部分99％的工作是常规性工作

　　　　99％的工作是常规性工作，管理者只要负责自己的1％　　　　
　　　　美国著名管理专家史蒂文·希朗，在为经理人员举行专题讨论会时，曾暗暗对与会者进行三次测验，看看他们作为经理是否称职。对于凡是在吃午饭和上下午喝咖啡时，必须给自己的办公室打电话的经理，测试成绩都不及格。　　　　
　　　　史蒂文解释说，一个称职的管理者，离开办公室一天，公司是不会出乱子的。而打电话的人，肯定是不懂得授权的人，他们的行动，既让自己如老牛负重荷，又不让员工通过解决问题获得经验，从而使员工失去了提高的机会，所以判他们为不及格。　　　　
　　　　只做自己该做的事　　　　
　　　　在有些管理者的心中，“大丈夫不可一日无权”的心理观念，根深蒂固。他们把人性的不完美、能力的不足等等，作为不授权的借口，大包大揽，事心恭亲。在很大程度上，管理者变成了救火队队长，哪里有问题，哪里就会出现管理者“救火”的身影。到头来，左支右绌，疲惫不堪。　　　　
　　　　一个人的能力是有限的，就算是每天拼死拼活地努力，最终也会因精力不济，顾此失彼。结果，管理者叫苦不迭地“忙”，员工们闲得无聊地“怨”，工作缺乏动力和责任心，效率也低得让人汗颜……　　　　
　　　　所以说，“无权不揽，有事必废”。一个不愿授权、什么都干的管理者，往往什么都干不好。　　　　
　　　　戴尔电脑公司的创始人迈克尔·戴尔就认为，任何一家公司若想成功，关键在于高层人员是否能分享权利，高层人员必须着眼于整个组织的发展而非个人的权利扩张。为了达到这个目的，戴尔创立了一种“双主管”制度。　　　　
　　　　戴尔曾经把份内的工作做过几次细分。一次是在1993年到1994　年间，他发现，他日常所必须做的工作已经超过了他的最大负荷。机会太多，根本不是他一个人能完全把握得了的。如果因为个人的限制而白白浪费机会，将会是公司最大的损失。所以，戴尔请来了托普弗，把一部分事务授权给他。　　　　
　　　　随着戴尔公司的继续壮大，戴尔又在1997年提拔了部门经理罗林斯。至此，他们三个人共同经营公司。　　　　
　　　　虽然按照常理来说“一军不容二帅”，但事实上，这种授权制度成效很高：高效授权带来了高效率，高效率又带来了高利润。2000年的四个财季中，戴尔公司的销售额达到了270亿美元。更难得的是，在2001年全世界的个人电脑销售量和价格都大幅度下跌的情况下，戴尔依然实现了销售额的增长，2002年更是提高到了319亿美元，利润23亿美元。　　　　
　　　　另外，戴尔还非常注重培养接班人。他认为，企业应该让每个人都各司其职，对结果负责，重视事实和数据。为此，戴尔定下规矩，所有人都必须在新工作岗位上任的第一天便寻找、发展自己的接班人，这不只是在调离之前才匆忙去做的事情，而是工作绩效中永远固定的一个环节。戴尔需要的是具有学习能力、随时愿意接受新事物的人，同是也希望找到经验和智慧均衡发展的人，在创新的过程中不怕犯错的人，以及善于应变，且热衷于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。凡是这样的人才，在戴尔电脑公司，都会有用武之地。　　　　
　　　　一个管理者，如果不懂得授权，后果将是极其严重的。正如JC朋尼公司创始人詹姆斯·致许·朋尼所说：“公司经理最可靠的自杀途径，就是固执地不去学习如何授权、何时授权及授权什么人。”　　　　
　　　　作为管理者，如果不想因为繁琐的工作，而把自己逼上“自杀”的绝境，秘诀只有一条：“只做自己该做的事，绝不做下属该做的事。”给自己找个帮手，积极授权，借力成事，这绝不是偷懒。正如一个管理专家所说：“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”


第一部分有效授权始于倾听

　　　　任何一个企业，在授权中都离不开倾听。通过倾听，管理者能更好地了解员工的发展需求，鉴别出那些帮助员工成长的授权机会，从而更正确地授权。　　　　
　　　　在无穷尽的管理轨道上，良好的倾听，还有利于管理者与员工建立一对一的信任关系，能够激励员工主动将深藏的经验、智慧发挥出来，在完成授权任务时，超越自我。　　　　
　　　　在美国南部的一家工厂里，进行着一场革命。　　　　
　　　　南茜是一个极具上进心的年轻经理，她希望成为公司的第一个女副总裁。过去6年的工作经历证明了她的确有这样的潜力。作为职业发展的一部分，南茜被指派为一下属工厂的经理助理，去学习生产部门的业务。　　　　
　　　　该工厂经理哈罗德并不对他的新助理表示欢迎，因为他不相信女人能适应艰苦的车间工作环境。南茜表示她希望通过授权来发展员工，但哈罗德担心她这样做会煽动起工人的情绪，扰乱整个工厂的运营。然而，只要他能够控制否决权，他并不介意让南茜着手制定授权计划。　　　　
　　　　两个月之后，南茜和哈罗德一起讨论她的授权计划。她告诉哈罗德，她打算让杰瑞负责月度生产报告。哈罗德对此提出异议，因为杰瑞不懂电脑。　　　　
　　　　“哈罗德，我刚来的时候杰瑞确实是不懂电脑，但他现在不同了！我和他谈过，也问过他如何能更好地为工厂运营作出贡献。他说他非常喜爱电脑，但从来没有机会去学习电脑。他说他要是学会操作电脑的话，他可以负责生产报告。于是我们安排他去参加了一个电脑培训课程，他对此非常感兴趣。他说这份工作一点儿都不烦闷，他每天非常急切地想投入到工作里面去。”　　　　
　　　　“哦？如果他如此喜欢电脑，为什么他从来没有说出来过呢？”　　　　
　　　　“我也问过这个问题。他回答说从没有人问他乐意干什么。我知道杰瑞是一个很腼腆内向的人，但一旦你表示对他的兴趣，他会打开心扉。我认为他是一个需要更多指导和理解的优秀员工。这就是我对他的看法。”　　　　
　　　　哈罗德由此同意了有关杰瑞的计划。南茜接着谈起了有关苏的计划。她安排苏去负责和质检局一起举行的季度会议。南茜了解到苏是一位优秀的演讲人才，同时也是当地宴会俱乐部的总裁，并在夜校里教演讲。而苏以前的上司从来不愿意去了解她的这些特殊能力，也从来没有安排她参加重要的谈判任务。苏对这项新任务很热心，希望能获得任命。　　　　
　　　　虽然不情愿，哈罗德仍然同意了南茜对杰瑞和苏的授权计划。“我很高兴，南茜。”他说，“我原以为你的授权计划将扰乱工厂运营，但你证明了什么是通过授权来发展员工。”　　　　
　　　　对员工的这些需求，为什么哈罗德没有意识到？关键在于，他没有认识到员工们的倾听需要。　　　　
　　　　进一步讲，管理者要想更有效地授权，就应该了解自己的员工，了解他们的种种需求，而达到这一目的的有效途径，就是认真地去倾听员工。俗语说：“将心比心”。注重倾听员工心声的管理者，会自然而然地缩小与员工的心理距离，从情感上赢得员工。当然，在授权中，管理者的倾听绝不是一蹴而就的，它贯穿于授权的整个过程。


第一部分如何使自己在授权中

　　　　如何使自己在授权中，更加精通倾听的艺术呢？　　　　
　　　　这需要管理者像手下听取自己的命令那样，去倾听自己员工的心声。事实证明，这也是有效倾听的根本和前提。如果管理者不能够聆听员工的心声，员工也许会因不被重视，对所授权任务失去兴趣，在本应工作的时候，甚至出现令管理者恼火的自我消遣。　　　　
　　　　在聆听员工讲话之前，管理者应先把头脑中的偏见和假设统统摒弃掉。这一点非常重要。设身处地站在员工立场上，问问自己：“假如我是员工，对我最重要的是什么？”对这个问题，管理者越是经常与员工交谈，仔细听取他们的想法，就越容易回答。　　　　
　　　　管理者在倾听员工的意见时，要善于听，善于点头，善于微笑，善于记录，善于保持中立，直至他们把话讲完。无论这些话让人多么恼火不舒服，多么有悖自己的思想立场，都必须克制自己，鼓励自己注意倾听，探讨感受。　　　　
　　　　如果管理者一直以一种友好的态度，集中精力聆听员工的讲述，就会拉近与员工的距离，在尊重员工的同时也赢得了员工的尊重；达到倾听的最高境界。这时，员工就会因为得到认可和承认而倍受感动，工作表现更加卓越。　　　　
　　　　更进一步讲，仅仅听取词句，让员工说的每个字都撞击耳膜，这并不是倾听的全部。真正理解员工想说什么，这才是倾听的关键。　　　　
　　　　对管理者来说，真正有效的倾听是一件非常艰巨的工作。在员工的话语中，特别是一些不甘不愿、欲言又止的话语背后，常有着更深层的潜在含义，管理者必须善于听出员工的“弦外音”、“话中话”，这样，才能把握倾听的实质，更好地解决那些潜伏的问题。　　　　
　　　　有效倾听有利于管理者摒除主观臆断，避免授权时一厢情愿的难堪。例如，如果问一名员工对所授权的工作是否喜欢，他看着地面，不安地搓着手，用淡淡地语调回答：“哦，是的，我早就盼望着这份工作。”该相信哪一点？是他与语调不相符的话语，还是身体语言？　　　　
　　　　另如，一位员工执行任务时陷入了困境，但是当问他工作完成得怎么样、是否需要帮助时，他却眉头紧蹙，回答说：“哦，不错，还算可以吧。”他说话的语调和神情都已表明，这事需要继续深究下去。


第一部分授权给正确的人

　　　　人有千差万别，员工们也各有不同的优缺点，具备不同的技能，有不同的抱负和需要。作为一个管理者，职责就是设法将这些不同的特性，融入到授权活动中去。授权是一个表达需要的绝好方式，无论是管理者的需要、员工的需要，还是组织的需要，都要求管理者认真选择被授权的对象，只有挑选到合适的人选，　才能通过授权，满足员工需要，为组织构筑无限美好的未来。　　　　
　　　　选择合适的人，是授权中不可或缺的重要环节。美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说：“我的全部工作便是选择适当的人。”　　　　
　　　　遗憾的是，这个看似简单，实则有很多窍门的工作，却让许多管理者眉头紧皱。作为管理者，必须苦苦摸索，才能找到窍门，穿越壁垒，把合适的员工放到合适的位置上。　　　　
　　　　做好这项工作，常需要管理者花费很多时间。但这是值得的！因为，选错了人会造成麻烦，且麻烦的制造速度比其他事情都要快。而事实也再三证明，为一个合适的岗位选择一个合适的人，要比改造一个原本就被选错的人要容易得多。　　　　
　　　　所以，面对众多员工，千万不要盲目地一蹴而就。最好耐心些，细细揣摩，精心挑选。如果不能很快找到，宁可等一等，甚至自己去完成授权工作。　　　　
　　　　在宏綦公司，施振荣将“人性本善”列为首要企业文化的意义所在，创造了一种和睦的企业文化氛围。在这种氛围的影响下，宏綦的新产品如雨后春笋般冒出来。1981年，宏綦出品的学习软件“微型教授”，一经问世，就风靡全球。施振荣依靠用英特尔386微处理器组装的32位数PC机，在与IBM市场竞争中勇拔头筹，其成绩仅次于康柏。与此同时，为打破台湾电脑制造业仿造成风的局面，施振荣坚持在宏綦大旗下生产自己的原装品牌机。1988年，宏綦电脑开始成为市面上的热门产品。　　　　
　　　　这一切，使得整个宏綦公司到处都弥漫着使人沉醉的成功味道。鉴于宏綦在20世纪80年代末的高速发展，施振荣又招募了一大批新的高级主管。1989年4月，施振荣从这批高级主管中选出刘英武，任命他为宏綦执行总裁。之所以选择了刘英武，是因为刘英武是普林斯顿大学计算机专业博士，曾在IBM公司的一个软件开发实验室，担任了20年的电脑部主任，是美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣非常器重他，把公司的经营决策权交给了他。刘英武上任伊始，就忙着把IBM的企业文化精髓“中央集权”灌输进宏綦。他总是召集公司经理们开马拉松式的会议，让他们听从他的决定。　　　　
　　　　实行一段时间后，很多人因为无法接受这种“强迫大家同意总裁观点”的管理风格，而离开了公司。　　　　
　　　　刘英武的独断专行还给宏綦造成了一系列的失败。就拿收购德国公司为例来说，施振荣原本打算只购买当地子公司一半的股份，但刘英武却坚持按照IBM的方式购买100％的股份。结果是什么样子呢？施振荣说道：“我们把德国公司的管理人员变成了普通员工，公司开始出现亏损。”在购买美国一家微机公司时，刘英武又犯下了同样的错误，以9　000万美元的高价买下了这家公司，导致公司陷入不知怎样分派原有公司经理们的解雇费的困境中……由于经营不善，许多员工纷纷抱怨刘英武。宏綦变成一个不断争吵的阵营。为了稳定阵营，刘英武又招聘了九个高级经理充入宏綦的高级管理层，并称之为“伞降部队”。　　　　
　　　　刚开始，施振荣虽然也听到了下面经理们的诸多抱怨，但他对刘英武的能力坚信不移，支持刘英武，但随着宏綦总部连续三年的财务亏损，施振荣也逐渐意识到任命刘英武是一个错误。正如他所说的，“我认为IBM公司是世界上管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他授权太多了、太早了。”　　　　
　　　　尽管如此，施振荣并没有因公司出现的财务亏损而责备刘英武，反而出于自责，自己在1992年6月向董事会提出辞去董事长职务。但是董事会拒绝了他的辞职。他们一致表示：我们钦佩和相信施董事长杰出的领导才能。不久，刘英武和他的九个“伞降经理”离开了宏綦。　　　　
　　　　从授权的角度而言，施振荣之所以会犯这样的授权错误，主要原因在于他在选择授权对象时，只是看中了资历与声望，忽略了对人的能力的考察。　　　　
　　　　施振荣授权失败的例子，从侧面反映了这样一个重要问题：管理者如果只依据学历授权，必不能公正地选择授权对象，势必失人心，失人才，失效益，因小失大，产生非常大的负面影响。　　　　
　　　　其实，寻找“择人”窍门并非难事，因为员工们在做非授权工作时，表现出色与否，一目了然。　　　　
　　　　总的来说，只要把握好三点选人要素，并将其有效结合，适合的人必然手到擒来。　　　　
　　　　这三点选人要素，即：①对工作任务的了解；②对员工能力的了解；③对授权目的的了解。　　　　
　　　　除此之外，一般的管理者在择人时，都存在着一种错误的观点，他们常常认为，最优秀的是最合适的