常识打天下-伟大企业家不为人知的成-第9章

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　　　　这三点选人要素，即：①对工作任务的了解；②对员工能力的了解；③对授权目的的了解。　　　　
　　　　除此之外，一般的管理者在择人时，都存在着一种错误的观点，他们常常认为，最优秀的是最合适的。这种错误的认识，常会阻碍“择人”思维的延伸，直接影响用人质量。　　　　
　　　　有这样一句俗话说：“最好的并不是最合适的。”管理者授权一项任务时，常本能地想到手下干将，知道他是完成任务的最优秀的人选。却不知，最优秀的不一定是最恰当的人选。　　　　
　　　　首先，挑选最优秀的员工，会使管理者注重短期绩效，而不能通过授权来培养员工。而且，如果只授权给优秀的员工，在授权的最初，他也许会受到激励。但久而久之，他很可能就会觉得，他工作成功的奖赏只是更多的工作负担。特别是当他付出远多于他人，而报酬却没有得到相应的体现时。最后，只授权给最优秀的人，对于其他的员工来说，也是一种极大的不公平。他们会把这行为看作明显的偏袒，感觉自己被忽略了，进而产生愤懑、抵制的情绪。


第一部分授权　并不意味着放手不管

　　　　从表面上看，授权好像就意味着放弃控制。因为授权会让管理者对工作和局面的控制发生质的变化——退后了。但实则不然。　　　　
　　　　美国一管理学家说道：控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。　　　　
　　　　如果想成为一名优秀的管理者，希望自己的公司不断成长，生命持久；参透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道，是迟早要做的工作。只有参透这一授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。　　　　
　　　　51岁的高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任CEO时，就采取充分授权，他认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。　　　　
　　　　然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是通讯器材界的龙头，市场占有率却只剩下13％，诺基亚则占35％　；股票市值一年内缩水72％　；2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次亏损记录。　　　　
　　　　产生这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。　　　　
　　　　充分授权本是好事，但授权后不管不问，在发现错误后还拖延纠正、优柔寡断，对企业是有非常大的杀伤力的。在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上，这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。　　　　
　　　　除此之外，高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高阶主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免部属难堪，这都明显属于授权失误。　　　　
　　　　摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。还在讨论进军欧洲的计划时，高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进一步讨论，而让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。　　　　
　　　　还有一次，摩托罗拉公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还不清楚发生了什么状况，最后当然是失败。　　　　
　　　　一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重，他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上，于是开始进行调整。他把组织重整，并开始每周和高层主管开会，改变自己“过于放权”的作风，才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。　　　　
　　　　高明的管理者，会对授权任务进行恰当的控制，使自己能随时掌握任务的进程，在最恰当的时刻，选择最恰当的方式，把跑偏的马拉回到最正确的轨道上来。　　　　
　　　　但是，许多管理者却常忽略这点，结果在最后关头功亏一篑。这绝非危言耸听，只要环顾一下四周就能看见，有多少优秀的销售员，被升为管理者后，就无人问津，任凭他们自生自灭。　　　　
　　　　所以，管理者在把权力下达给合适的员工后，要想让他们有出色的表现，还要懂得“扶上马，送一程”。通过“送一程”，确保合适人选与他的合适位置上升到珠联璧合的至高境界，让授权取得成功。　　　　
　　　　这意味着，在授权后，管理者除了需要说：“现在，你可以放手去干了。”还需要告诉员工：“如果有需要，就来找我吧！”　　　　
　　　　更明确一点来说，管理者交代一项任务给员工后，并不代表他的责任就已经完成了，还应该负起另一项重要职责——给予员工适时的帮助和指导。　　　　
　　　　一位成功的企业家说得好：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行控制，相互照应。这样，被授权员工的智慧才会获得增长，才能有足够的力量去完成授权任务。”


第一部分在给予任务的同时附赠信任

　　　　在沃尔玛，每一个经理人的纽扣上，都有“我们信任我们的员工”的字样。这也正是沃尔玛从一家小公司发展成为美国最大的零售连销企业的秘诀之一。　　　　
　　　　如果一个员工在做一件事时，得不到上级的信任，那他就会觉得工作已经没有任何意义，也就不会再积极地工作。所以说，企业在分派给员工任务的时候，如果没有赋予信任，处处猜忌，严密监控的话，做事的人就很难把事情做好。而且，信任是互动的，企业若不相信员工，员工也就很难相信企业，就更谈不上对企业忠诚了。　　　　
　　　　因此，要想让员工充分发挥潜力，积极能动地工作，就必须对他充分信赖。　　　　
　　　　给予下属信任，是确保用人成功的“廉价”投入。当下属在完成任务的过程中，屡攻不克，损失惨重，但再坚持一下就能取得最后成功时；当下属因为一时失误，受到同事的指责、埋怨，正进退维谷时；当下属正遭误解，求助无门，极度悲愤时……如果领导者还能给予充分的信赖，可想而知，这将对下属产生多大的激励作用，又将换来多厚重的忠诚！　　　　
　　　　激励的王牌——信任　　　　
　　　　一个星期六，人们都度假去了，美国休一帕公司的老板比尔却悄悄地在属下一个工厂巡视。他发现那里的实验库房区上锁，便立刻跑到维修班，找到了一把螺丝刀，把库房门上的锁撬了下来。　　　　
　　　　星期一早上，上班的人们见到了他留下的一张字条：“永远不要将此门锁上，谢谢！”　　　　
　　　　库房竟不上锁？！为什么？　　　　
　　　　这正是休一帕公司不同凡响的一种表现。　　　　
　　　　休一帕公司对自己雇员的信任充分体现在“实验室库房开放政策”之上——公司的工程师不仅可以自由出入库房取物品，而且他们被鼓励将零部件带回家供个人或家庭使用。　　　　
　　　　信任，具有无比的激励威力，它满足了人们内心的一种渴望胜利和成长的激情，往往使管理者得到意想不到的辉煌结果。　　　　
　　　　1939年惠普公司成立时，仅有1　538美元的资产，如今却已发展成为世界500强企业中的第40位，同时还是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。　　　　
　　　　惠普之所以能取得这样的成功，全有赖于它的管理之道。　　　　
　　　　被称为HP　Way的惠普之道，在业界非常有影响力。它由五个不可分割的核心价值构成。首先第一个就是：相信、尊重个人，尊重员工。　惠普的整个管理重心全部落在信任员工上面。惠普的每一位管理者都尊重自己的员工，深信每个员工都有他的重要性。　　　　
　　　　惠普的两位创始人休利特和帕卡德曾热情洋溢地总结了惠普的精神：惠普之道，归根结底，就是信任个人的诚实和正直。　　　　
　　　　惠普从不对员工随意猜忌，总是将员工视为自己人。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是：不管他们拿这些零件做的事情是否与其工作有关，反正只要他们摆弄这些玩意就总能学到点东西。　　　　
　　　　对于一个像惠普这样庞大的企业来说，内部管理制度原本是非常重要的，但令人不可思议的是，惠普不但没有作息表，也从不进行考勤。员工可以从早上六点、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间。　　　　
　　　　在公司看来，对员工的信任高于一切。产品设计师们不管在做什么东西，全部都留在办公桌上，谁都可以过来摆弄一下，并可以无所顾忌地对这些发明评头论足。惠普的这种用人之道用一句俗语可以表达为“疑人不用，用人不疑”。　　　　
　　　　惠普公司还着力打造一个开放式的办公环境，引导员工们自由发散思维。在惠普，任何人都找不到一个大门紧闭的办公室，即使是最高决策单位，也是仅以小屏障分隔的开放空间。这样的设置，显然是为了支持公司的“开放”的政策，允许员工讨论个人或和工作相关的议题。　　　　
　　　　惠普还认为，若要员工变得愿意承担更多责任，必须让员工们有一种被信任的感觉，或者至少他们必须被公司平等地对待。创始人休利特和帕尔德认为：“只要给予正确的环境和工具，人们就会积极做好工作。”　　　　
　　　　在信任的氛围中，员工才会承担更多责任并自觉地进行团队合作。举例来说，当洛斯威尔分部经理隐瞒中心可能合并的信息，以避免员工产生焦虑情绪时，员工反而会做最坏的结论：他们听到的谣言是真的，中心要关门了。他们的焦虑转变成不信任，然后他们就会更进一步假设分部经理并不关心他们的未来，如此发展下去，事态就会很严重。　　　　
　　　　为了止住这种严重事态的漫延趋势，最好的办法就是相信员工的忠诚和判断能力，与员工分享信息，即便是坏消息也无妨。　　　　
　　　　惠普认为，不信任会给团队工作带来不必要的麻烦。比方说有一次，在洛斯威尔，白人生产作业员同菲律宾工人要携手合作，但是两个种族的文化和语言有很大差异，白人们根本不相信菲律宾人的能力，认为要和他们合作简直就是天方夜谭。而菲律宾工人又急于要获得认同，他们认为白人是种族歧视。后来公司把这个决定的目标和方法公开，并开设英语和人际关系课程，让两个种族的人互相了解对方的文化背景和生活习惯，才最终使问题得到妥善解决，双方都愿意进行团队工作。　　　　　
　　　　最后，惠普为了让员工感觉到公司对他们的信任，推行了员工控股计划，把公司股票分阶段按工作时间分给员工。这也就是后来风靡美国的ESOP。　　　　
　　　　信任，能促使员工竭尽所能地去做好工作，激发员工对企业的忠诚，加快企业发展的步伐。就像韦尔奇说的：努力促成信任关系也是一种激励手段——最重要的激励手段。　　　　
　　　　相反，如果对员工不信任，就会成为企业管理中最大的成本。因为不信任的代价很高——直接扼杀团体中的创造性意见，降低公司的生产能力。


第一部分信任员工　就放手让他去做（1）

　　　　比尔·盖茨说：“我采取的领导方式就是：放任，不用任何规章去束缚员工，让他们在无拘无束的信任氛围中，发挥每个人的创意和潜能。”　　　　
　　　　优秀的管理者，最善于用信任来获取员工的心，而且还懂得既“信”又“用”。信而不用，这种“信”就不是真信。用而不信，员工心中就难免存有疑虑，“用”也用不好。　　　　
　　　　管理者应该在信任的基础上，根据具体需要，把可以授权的事，分派给下属，让他们发挥自己的才干，为企业做出贡献，从而把自己有限的时间和精力，用在更重要的决策上去。　　　　
　　　　日本经营之神松下幸之助认为：信任可以使部下心情舒畅，干劲倍增，极大地激发部下的工作积极性和主观能动性。他说：“对部下说明原委，表达信任的期望，他们就可以按管理者的目标完成任务。”　　　　
　　　　北欧航空公司董事长卡尔松，在改革北欧航空系统的陈规陋习时，曾给予部下充分的信任和活动自由。开始时，他的目标是：要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但是卡尔松想不出该怎么下手，他到处寻找合适的人选来负责处理此事，最后他终于如愿以偿。于是卡尔松去拜访他（合适的人选）。　　　　
　　　　“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我们找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”　　　　
　　　　几个星期后，这个人约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”　　　　
　　　　他回答：“可以，不过大概要花6个月的时间，还可能花掉你150万美元。”　　　　
　　　　卡尔松兴奋地插嘴说：“太好了，说下去。”因为卡尔松本来估计是要花5倍多的代价。　　　　
　　　　卡尔松的神情把那个人吓了一跳，他定了定神继续说道：“等一下，我带了人来，准备向你汇报。他们可以告诉你我们到底想怎么干。”　　　　
　　　　卡尔松立即说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。我相信你的能力。”　　　　
　　　　大约4个半月后，那个人请卡尔松过去，并给他看了几个月来的业绩报告。当然他已使北欧公司成为欧洲第一，但这还不是全部。卡尔松还看到：这个人还省下了150万元经费中的50万元，一共只花了100万元。　　　　
　　　　由此可见，管理者的一个基本责任就是了解员工的价值，然后鼓励他们主动尝试。而其最基本的行为体现，就是给予员工更多的信任，放手让员工去做。　　　　
　　　　美国福特汽车公司以生产质优价廉的轿车名扬四海，素有“汽车王国”的美誉。但是在20世纪后期，福特汽车公司却被美国通用汽车公司所取代而屈居第二。　　　　
　　　　企业有兴有衰，本为常理，但福特公司的三次跌落，却戏剧性地展示出一个规律：信任下属则公司兴，否则必然使公司走向衰落。　　　　
　　　　亨利·福特于1898年集资创办了底特律汽车公司，但没成功，1901年他创办的另一个汽车公司又失败了。亨利·福特似乎生来就喜欢独断专行，从不肯信任别人，喜欢集各项大权于一身，更别说放手让别人去做了。他两次创办汽车公司，担任企业的经营管理工作，但都由于独断又与合伙人合不来，而使公司走向失败。　　　　
　　　　失败的教训终于唤醒了亨利·福特，他在1903年聘请了著名的汽车专家詹姆斯·库兹恩斯出任总经理，第三次办起了福特汽车公司。库兹恩斯上任伊始便采取了一系列措施。从1906年到1908年，福特公司先后推出了“N”型和“T”型两种