经理人的六项战略修炼-第1章
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《孙子兵法》的应用
在中国，第一个皇帝秦始皇就研究过《孙子兵法》，他正是运用这些原则才在约公元前200年第一次统一了中国。21个世纪之后，毛泽东运用《孙子兵法》在1949年打败了蒋介石和国民党人，重新统一了中国。孙子的思想对毛泽东关于游击战的论述也产生了影响，后者又对从东南亚到非洲直到美洲的共产主义革命提供了战略指导。
《孙子兵法》大约于公元760年被引入日本，日本的将军们很快将它奉为至宝。三个最著名的日本武士——织田信长、丰臣秀吉和德川家康都精通《孙子兵法》，正是这些思想使得他们把日本从一个封建割据的国家转变为一个统一的国家。
在西方，《孙子兵法》于1772年首次出现在欧洲，它被当时的一个耶稣会传教士翻译成为法语。鉴于拿破仑对一切军事事物都有的浓厚兴趣和对中国文化的浓厚兴趣，他很可能读过《孙子兵法》并受到该书的影响。
利德尔·哈特（B。H。Liddell Hart）——他的装甲战理论导致了德军闪击战的形成和发展——作为英国军事历史学家也惊讶于《孙子兵法》所提出的军事哲学的深刻性和指导性。令他感触最为深刻的是，孙子的思想和他自己的战争理论极其相似；他认为如果《孙子兵法》能够被参加第一次世界大战的将军们广泛地阅读并接受的话，那么战争中由于阵地战所导致的许多可怕的屠杀将会得以避免。
《孙子兵法》里讨论的原则已经在各个时期被成功地应用在无数的战役中。速度是成吉思汗以及他的蒙古游牧部落取得胜利的一个基本因素。罗马人巧妙地运用结盟来“形敌”，使得他们能够扩张并巩固其帝国。《孙子兵法》所阐述的秘密行动和使用计谋的原则在第二次世界大战中的许多重要战役中被普遍应用，不仅日本将它运用于偷袭珍珠港，而且盟军在法国登陆的确切地点上误导德军也是这些原则的成功运用。运用智慧是美国在古巴导弹危机中取胜的关键因素。越南共产党以避实击虚的原则来求得生存，苏联红军也使用避实击虚原则在斯大林格勒给德国第六集团军以毁灭性的打击。
最近，孙子阐述的原则又在沙漠风暴中得以检验，美军通过控制领空来监视伊拉克军队的行动并掩护自己军队的行动，施瓦兹科普夫将军（H。Norman Schwartzkopf）在攻击地点上愚弄了萨达姆·侯赛因。施瓦兹科普夫威胁要在伊拉克军队的东部以两栖方式展开进攻，实际却迂回到西部攻击伊拉克军队，因此以极少的伤亡获得了漂亮的胜利。计谋、速度和攻击敌人的弱点——全是《孙子兵法》中的理念——导致了作战中惊人的成功。
导言《孙子兵法》在企业中的应用
《孙子兵法》在企业中的应用
现在，《孙子兵法》的魅力早已经超出了军事领域而延伸到了工商业领域中，因为工商业的本质就是竞争，孙子的原则非常适合于这种竞争的商业环境。在美国和欧洲，《孙子兵法》在无数关于战略、组织和竞争的书籍中被广泛引用，其中的精彩字句被论述工商业问题的无数文章所摘录。流行电影《华尔街》讲述了一个公司兼并和恶意收购的故事，影片中的恶棍格登·哥库和年轻英雄巴德·福克斯之间的较量借用的就是《孙子兵法》中的智慧。在飞速发展的亚洲工商业界，孙子的战略原则被视为神明，无数的CEO们运用这些原则使他们的公司走向了繁荣。经商和战争一样，都是建立在士气和装备基础之上的意志、活力和速度的竞争，都要高效率地、有效地使用稀缺资源，都是永恒的和不断变化的，全球的许多工商业人士都发现了孙子的教诲的价值。
遗憾的是，对于许多希望从孙子的战略原则中得到真知灼见的人们来说，除了阅读《孙子兵法》之外，没有别的途径；但是，要将孙子对军事行动的阐述直接应用到当今的企业中来，却并不是一个简单的任务。《孙子兵法》是根据军事主题来安排的，对于读者来说，要跨越古代战争和当今商业世界之间的鸿沟并非易事。许多人在做过这种尝试之后，发觉这个任务太容易令人知难而退了。因此，为了在现今商业世界和孙子的古代智慧之间提供一个更为直接的桥梁，我开始写作这本书。
这本书取材于《孙子兵法》，我将它们加以重新组织以便能够更好地揭示其中有关竞争战略的历史性的洞见，并将这些原则以可读性更强、更具有实用性和操作性的方式应用到工商业领域。我的希望是，人们能够运用本书中的原则来制定战略，从而使他们自己的公司更具有竞争力。这是非常重要的，原因主要有以下两点：
首先，越是具有创造性的竞争越会为公司的股东创造繁荣，越能为顾客提供低价的、更好的产品和服务。而且，竞争战略的改善并非总是意味着一个公司必须从另一个公司手中夺走一块蛋糕，创造性地运用战略更可能导致产生一个更大的蛋糕。汉堡王在1993年底对自身经营状况的彻底检查，激励了他们通过竞争来提高自身的产品质量和服务水平。麦当劳为顾客提供了更多选择，他们将其产品整合推出了“超值套餐”，而且还提高了服务水平。温迪斯（Wendy’s）在其创始人大卫·托马斯（David Thomas）指挥下发起了一场营销闪击战。当宝洁公司的止痛药新产品艾立服投放市场时，它和其竞争对手的广告战确实提高了整个止痛药市场的销售额。
确实，从全球的角度来看，当一个产业或一个国家的竞争最激烈和最有创造性时，在这个市场上的公司往往也能够在其他市场取得更大的成功。一个市场上的竞争越有创造性，公司生存和繁荣的机会就越多。基本上来说，创造性的竞争意味着生活水平的提高。
其次，企业的领导者通过运用《孙子兵法》中的原则并进行更有创造性的竞争，就能够避免由于迟钝的战略思维导致公司缩减规模而给公司带来的巨大损失。就像第一次世界大战中由于部分将军缺乏战略远见而牺牲了数百万士兵的生命一样，在这第一次全球大竞争中，许多公司也发生了类似的悲剧。虽然有些规模缩减是必要的，但太多公司的缩减规模给数百万人的生活带来了负面影响，这是缺乏战略远见的企业领导者的失误造成的结果。我相信，这本书中的原则如果被企业的经营者和管理者广泛采用，将有助于避免在将来发生更多的公司悲剧。
导言企业和军事模式
企业和军事模式
在这个强调组织扁平化、团队和授权的时代，有些人也许会质疑，一篇关于战争的文章如何能够运用到当今的企业中呢？有许多论述都认为军事模式现在已经不合时宜了。
实际上，企业战略最初就是由军事战略演变而来的。在本书中，你会看到古代和现代的军事组织形式和战略是如何成功实施的，而许多公司对这些组织形式和战略直到现在才开始有所理解。从中国古代将领在战争中将骑兵和步兵混合使用开始直到现在，军队已经成功地解决了职能交叉的协调和团队协作的问题。从瑟诺芬时代的波斯人远征开始，军事领导者就已经聪明地解决了纪律约束与授权委派之间的平衡问题。在拿破仑时代，通过协调众多军队的行动，使士兵在作战时能够在准确的时间和地点到达目的地，将军们就已经成功地解决了对远隔千里的众多将士进行控制和协调的问题。从美国南北战争开始，军事指挥官就通过辛勤的工作把产业革命所带来的新的技术优势运用于战争之中来获得竞争优势。
营销学权威菲利普·科特勒、艾尔·雷斯和杰克·托特撰写的文章和书籍，解释了军事战略在企业中的运用。最近，许多像“从军队中产生的新想法”这样的文章也证实了这一观点。威廉姆·帕格尼斯（Lt。 William Pagonis）将军在成功地完成了海湾战争的后勤保障之后写出的《搬动大山——海湾战争中的领导和后勤中的经验》一书取得了巨大的成功，这是又一个真实的军事模式富于活力的证明。
导言六项原则和本书的计划
六项原则和本书的计划
为了将《孙子兵法》转用到工商业中，我摘录了我认为在《孙子兵法》中最重要的和关系最为密切的战略原则，并在以下各章论述。这些原则是：
1、 不战而全胜：占领但不毁坏市场
2、 避实击虚：攻其不备
3、 计谋与先知：最大限度利用市场信息
4、 速度与备战：以速度战胜对手
5、 塑造对手：运用战略掌握竞争
6、 以特质为基础的领导能力：在动荡时代的有效领导
7、 运用竞争艺术于实践
每一章中都讨论了这些原则如何应用于现实企业，并以有效地使用了这些原则的公司作为的例子。
最后一章论述如何将这些原则付诸实践。在孙子永恒的思想基础之上提供了一个创造致胜战略的系统方法。这本书完全包括了《孙子兵法》，其原文作为插入语来引用。
不战而全胜——占领但不毁坏市场战略目标：不战而全胜
就像孙子时代的战国时期一样，现在，全球的企业为自身生存和繁荣而竞争，不断地发生着冲突。面对稀缺而昂贵的资源和不断变化的环境，竞争者不得不竭尽全力寻求哪怕极其微小的优势。与此同时，经营者和管理人员不得不应付涌向他们的来自市场调查和大众传媒的信息洪流；再加上咨询顾问们吵吵嚷嚷地要与企业签定咨询合同——他们试图推销的战略说不清是真正具有真知灼见，还是仅仅是最流行的管理时尚。其结果却往往不是清晰，而是混乱；不是平静，而是惊愕。这种情况，使得建立一种连贯的、富有内聚力的战略变得不是不可能，就是非常困难。 为了解决这个问题，深入理解企业竞争、生存和繁荣的哲学就变得十分重要。这种哲学要有整体上的综合性、全盘性，并要经得住时间的考验。《孙子兵法》的战略原则就是这个哲学。
战略目标：不战而全胜
许多城邦、国家和帝国是通过合理利用自己独一无二的历史、地理环境和对资源的控制而建立起来的。如此，他们才能得以生存、保持稳定并扩张、支配其邻国，而最终繁荣兴旺数百年。
企业就像国家一样，有其独一无二的历史和一系列的资产。但如何来判断一个企业是否成功呢？西方的观点是，企业存在的首要目的是为了给股东提供投资回报。与此相反，亚洲的观点是，企业存在首要目的是为了给企业的员工提供工作。尽管这两种观点不同，但两者之间有一点是不变的，那就是无论要达到哪种目标，企业都必须要生存和繁荣。因此，就像取得成功的国家一样，成功的企业是那些在开始时可能规模很小，但最终却能够达到长期的生存和繁荣的企业。
如果一个企业的目标是生存和繁荣，那么企业的战略目标应该是什么呢？孙子的劝告是：
必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。（III。11）
企业的战略目标必须是“以全争于天下”——占领你的市场。你必须要确定所要追求的市场，并致力于在这些市场中取得相对的市场优势地位。通过这样做，企业将能够确保生存和繁荣。
在这方面，许多公司都可以作为例子，他们起初都像是一株小秧苗，通过创造性的战略为市场带来价值，因此成长得非常快，然后继续多年成功地进行经营。他们不得不在本行业或细分市场里为自己赢得一席之地，以保护自己并在行业内形成对他们有利的优势，由此获得相对地控制市场的地位。
对市场的支配可以以各种形式出现。技术领先、品牌忠诚或者成本领先是其中的部分标志。市场支配也可以根据市场份额来考虑。那些在行业细分市场或整个行业占有主要市场份额的公司更能够对行业产生影响，引导行业的变革，并建立优越的竞争地位。这些公司强大的地位使得它们能够制定行业标准并对运作范围进行界定。能够占有主要市场份额的公司更有可能享有诸如较高的顾客忠诚度、较大的销量、较好的规模经济和较强的分销能力等等许多优势。另外，大量数据和研究表明，市场份额与盈利能力在许多产业中都是紧密联系在一起的。这些优势还同样可以增加收益、降低单位成本，从而增加盈利能力。如果一个公司能够适当地达到相对支配市场，那么公司繁荣最终就会实现。
在1970年代和1980年代的日本公司为上述观念提供了例证，他们具有长期战略眼光、强调竞争和生存、相信经营企业就像进行战争一样。日本公司成功地扩大了市场份额，并在许多行业内达到了支配地位。不论在汽车行业、消费类电子产品行业还是办公设备方面，日本公司的产品都在严重蚕食着美国、欧洲和亚洲的市场。这就为日本公司提供了能够影响它们各自行业的能力并能够确保自身的生存，即使是在美国和欧洲的公司开始反击时也是如此。
在美国，通用电气公司的杰克·韦尔奇要求公司的经营单位要么成为行业中第一名或第二名，要么就要被出售。微软在个人计算机操作系统软件市场中的支配地位，使得它能够在过去的十年里让其他计算机系统公司、软件应用公司和计算机硬件公司按照微软的魔笛跳舞。微软的CEO和主要的战略制定者比尔·盖兹对这个行业的影响如此有效，以致于任何公司如果不考虑微软公司的反应就几乎无法采取行动。微软和通用电气公司都利用这个战略取得了成功和繁荣。通用电气公司，一个价值600亿美元的公司，在1994年以60亿美元的利润成为美国最赚钱的公司。微软也做得很好，从1990年到1994年，它每年的销售额增长47％，每年的利润额增长是53％。
有人可能会以瑞士作为例子，认为相对地支配市场对于企业的生存和繁荣而言并不是必要的因素。瑞士这个国家已经存在并繁荣了数百年，但它并不是通过寻求扩张和支配地位，而是通过创造一个强大的防御来实现生存和繁荣的。瑞士对国民的良好军事训练和其险要的地势相结合，使得攻击它的成本比攻克它能获得的利益要大得多。瑞士还利用他们的中立国地位为全球的交战国服务，他们作为中间人在为交战国提供谈判地点和敌对双方之间的斡旋等方面起到了关键性的作用。瑞士利用它所拥有的资源和独一无二的战略在世界上找到了一个很好的自我防御的位置。
同样，拥有低市场份额的企业，如果在行业中能够找到可防御的位置并且具有长久的利润，那就确实可以生存。他们确实通过了解自己的优势和劣势并运用战略为自己创造了生存和繁荣的空间。
然而，这些类似瑞士的企业的生死取决于具有市场支配力的企业的喜好。就像世界上主要的大国，在任何时候，市场的领导者都可以决定是使这�
