经理人的六项战略修炼-第12章
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下级指挥官进行全盘控制的行为都是不合理的、被禁止的。这种思想是对在越战中将领们坐在盘旋于战场上空的直升飞机中来指挥排级地面部队的行动反思之后的直接结果。
让人们在行动时拥有感觉良好、非同寻常而且负有责任的能力常常是工作中最大的驱动力。相反的，无微不至的管理、缺乏授权而且在每步行动时都犹豫再三，对下属来说是令人沮丧的，并会导致丧失工作热情。在那种环境下，适当承担风险、勇于献身以及设立更高的个人目标和标准的情况，就会从组织中迅速消失。因此，你必须相信你的下属并给予他们在指导原则之下自由发挥的空间。
故御能将而责平猾虏者，如绊韩庐而求获狡兔者，又何异焉？（III。29何延锡）
我在这里不是说要把所有的权力都交给员工，让他们随兴而为。我是说，如果你选择了有能力的、富有创造力的、有责任感的人，你给他们提供了面对挑战所必要的工具和知识，你就可以信任他们能够在面对一定的环境时做出恰当的行动。适当的授权和放权使得管理人员和员工在考虑了他们的决定对整个公司的影响和对公司战略实施的影响后，能按照他们正确的判断采取行动。在你授权之前，你要做的不仅是找到正确的人，还必须确信他们了解公司要努力达到的战略目标。
在美国军队中这被称作理解你的“指挥官的意图”，“指挥官的意图”背后最主要的思想就是，一个下级指挥官不是要一丝不苟地遵守上级的指令，而是用个人的创造力和对情况的深思熟虑来执行任务，达到指挥官想要达到的目的。
要将你的意图与下属进行明确的沟通，对重大行动应该考虑准确地记录下需要达到的目标，提供这方面的背景，设定一个完成的期限，并详细列出执行这一任务你所能提供的所有资源。尽管这种方法看上去有点官僚主义，实际上从长远来看是更为有效的，因为这从过程的初始就减少了混淆和误解，并确保重要的任务得到适当的关注。
你可能希望你的团队最终达到的结果是，你们相互之间非常了解，这样花费在沟通上的时间就会减少，同时团队之中的理解就会增加。共同紧密地工作了一段时间的团队成员之间会建立起一种信任，而且相互一致的经营理念会使他们学会“读懂彼此的想法”，并能预见到在特定情况下他们的领导人和团队成员会作出何种反应，他们就可以采取相应的行动。这就是指挥官的意图最终要得到的。
从某种程度上看，第一次世界大战中Weisungsfuhrung和风暴骑兵的概念是今天信息时代的员工的前身。超越了与工业化时代的技能相适应的产品线的“战壕战”，信息时代的员工必须高度熟练、高度自觉并能够理解领导者的意图，才能在当今更为动荡的市场环境中生存并执行公司的任务。因此，领导者向其员工提供的不再是必须严格执行的命令，而应该是要达到的战略目标、手段以及在他们看到合适的时机时去实现领导者意图的机动空间。
适当执行分权的回报是能在行动中逐渐地勇敢起来，能实现巨大的突破。要利用这种力量并获得回报，你必须能够告诉你的员工（也要表示出来）：
见义而行，不待命是也。（VIII。8张预）
美国货运公司（American Freightways）的首席执行官谢利登·加瑞森（Sheridan Garrison）深信他的员工能够做正确的事情。“不要把人们当作傻瓜，”就是加瑞森——一位来自阿肯色州的企业家对他的哲学的总结。他给他的货运司机配备手提电脑这样的技术装备，让他们更好地计划路线和控制存货，加瑞森还把员工看作能从自己的角度给公司省钱的人。甚至是一些小事，例如在装货时关闭发动机而不是让它空转，也会受到赞赏。
加瑞森的做法给他的公司带来了回报。他于1982年用150万美元创办了美国货运公司，而到1993年，公司的价值达5。32亿美元。公司的5；000名员工四次拒绝了加入工会的请求，每次都是以2：1的投票比例通过。一位以前是工会会员的货运司机说，“美国货运公司对我们很尊重。”
既然你必须找到正确的人并“赋予责任、等待结果”，那么行为和结果都会有正面和负面的效应。领导者对公司的成功与否以及依赖公司的所有人的命运承担着重要责任。如果你发现他们不能采取恰当的行为，那么你就必须承认你为这项工作选错了人，并且应该替换他们。成功者必须得到迅速的奖励，失败必须在第一时间了解然后更正。
如果你被指派领导一个新的领域，你必须特别仔细地立即确定正确的工作方式。一定不要跳跃式前进。在采取行动之前，花时间了解你的员工的优点和弱点，以及他们是如何工作的。你必须在运用我们所讨论过的通向成功的原则时保持公正并前后一致。你不用很久就足以知道你所作的是否奏效。
最后，对员工的关心要落到实处，要相信他们能够执行战略，并要对行为和结果进行赏罚。
可以利用公司有时出现的极端情况来激励和团结你的员工。在这种情况下，金钱方面的奖励是不够的，甚至会起到反作用。这是指那种人们愿于参与的、比他们目前的职责更重大的事情。它可能是转变一种商业模式，可能是白手起家创建一家公司，也可能是开发一种新产品。不管它是什么，都要找一种方法在物质刺激之外增强其意义。不要害怕让人们挑战他们的极限。
以特质为基础的领导能力——动荡时代的有效领导明确职责
明确职责
要使你的员工明白你的意图并执行战略，他们必须了解总体战略以及他们在其中的任务。
上下同欲者胜。（III。27）
为使他们的工作能有效进行，员工们必须首先明白他们的努力应该如何配合整个的蓝图。类似地，公司内部的事业部和每一事业部的职能部门必须了解他们的任务以及如何相互配合。
不幸的是，经营人员和管理人员在给组织和个人分派任务时，经常会模糊不清或者界限不明。两个产品事业部为同样的市场生产相似的产品，因为在最高层没有人决定哪个事业部最适合服务于该市场。同一事业部的两个职能部门在做同样的工作，因为他们的领导不能很好地共同工作或彼此之间存在不信任。一位管理者分派给两名员工同样的任务，认为把任务交给了两个人，那么至少会有一个人能完成。所有这些都会导致浪费、混乱和士气低落。
三军既惑且疑，则诸侯之难至矣。是谓乱军引胜。（III。23）
如果企业的目标是利润最大化，什么样的公司能够负担得起让两个部门为同一市场生产类似的产品呢？在一个事业部中，如果一个职能部门的员工想到另一个职能部门的人正在侵入他们的工作范围的话，这两个职能部门又如何能恰当地共同工作呢？如果没有一个清晰的任务，职能部门怎么能组织和表现良好呢？当员工发现在他负责的领域还有其他人被安排了同样的工作时，他们怎么能以迅捷、热情和高效率来进行工作呢？
统众既多，必先分偏裨之任，定行伍之数，使不相乱，然后可用。（V。1张预）
从二十世纪八十年代到九十年代早期，通用汽车公司在事业部的任务划分方面非常不明确。当阿尔福雷德•；斯隆（Alfred P。 Sloan）于二十世纪二十年代在通用汽车公司创立事业部结构时，他的设想是每一事业部为特定市场生产一种特定的产品。雪佛莱（Chevrolet）是专为那些刚刚工作的或普通的人制造的，但是对那些在工作上已做出成绩并有一定地位的人来说，新的庞迪亚克（Pontiac）可能是他们所期待的产品，然后是奥兹莫比尔（Oldsmobile），接下来的是别克（Buick），或者甚至是凯迪拉克（Cadillac）。
然而，随着时间的推移，分配给事业部的任务没有被遵守，界限变得模糊不清，每个事业部都开始建立更广泛的汽车生产线。不同事业部所生产的汽车之间的差异已经消失，以前有含义的名字（如别克和凯迪拉克）如今也没什么意义了。公司总部失去了明确的方向和对事业部的控制。每一事业部都试图为所有顾客提供所有产品，结果就是资源的浪费、差异的减少、顾客的混淆和市场份额的丧失。
为了避免这种情况，公司必须首先确定它的整体战略，然后给事业部设定清晰的任务和市场以减少产品的重叠和混淆。之后，对这些界限要进行严格的控制，以使目的的清晰性和重点能够得以保持。
相似的情况也会发生在职能部门之间。事业部的经理们在没有搞清楚各职能之间如何协调之前，就对职能部门进行重组并创造一些新职能。他们相信，在重组之后，各职能部门中的人员就能够共同决定使任务得以完成的工作流程。这是一种导致灾难的方法。在这些职能部门中的人们会把时间浪费在相互争斗上，因为他们要尽力保护自己的地盘和工作。正像一个公司必须首先确定战略，然后才能安排任务一样；在进行重组时，领导者必须首先设计流程然后才能设立组织。
凡治众如治寡，分数是也。（V。1）
一旦你已经确定了战略并分配了任务，就必须确保这一信息没有止于你的办公桌，而是每个人都知道了这个高水准的行动计划以及他们在其中的位置。这需要制订一个沟通计划。
内部刊物、海报、幻灯片和音响设备已经代替了孙子时代的军鼓、钟、旌旗和令旗，但是涵义却是相同的。必须定期给大量的人员以明确的指导。这些媒介的每一种都可以有效地用来对员工施加影响，使他们对战略有更好的理解，做到尽人皆知并不断地强化你的信息。
·让战略推动你的组织
除了制定战略并就战略进行沟通之外，领导职能的另一个重要方面就是恰当地配备和组织员工。对你的成功至关重要的是，要为你的组织选择一支由你所能找到的最优秀的人组成的管理团队。得到最优秀的人才非常重要，因为他们将要执行你的战略并对其他员工产生重大的影响。
故能择人而任势。（V。22）
通常，更多的注意力被放在对日常出现的危机的反应上，而不是对诸如聘用正确的人这类长远事情的处理上，这是一个严重的错误。当领导者对救火的兴趣超过对计划的兴趣并且愿意自己做事而不愿授权时就会发生这种错误。如果你花了必要的时间找到了正确的人，给他们恰当的指导，然后让他们执行他们的任务，大部分的救火行动就不会产生。不幸的是，西方社会崇尚和鼓励危机管理的魅力超过了日常必要计划和在问题成为大问题之前解决它的平凡的和无人注意的必须工作。
太公云，善除患者理于未生，善胜敌者胜于无形也。（III。4杜佑）
智者之虑，必杂于利害，杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。
我曾经听过一位高级管理人员对一群雇员讲领导问题。他谈到了他和他的家人在他的私家船上如何遇到一次风暴。这位高级管理人员还继续讲了一些细节，他，作为船长，如何克服了困难并把他的家人安全地送上岸。尽管这个故事是个引人入胜、富有戏剧化效果的趣闻，但我并不认为它反映了领导的实质。一位真正的领导者应该不断地观察风暴的迹象，观测天空，收听天气预报。当麻烦开始孕育时，真正的领导者就应该在风暴来临之前把船和家人转移到安全的地方。优秀的领导者不是那种当问题失去控制时能够作出戏剧性反应的人；一位优秀的领导者应该在小问题变成大问题之前就解决它们。
因此，你应该用那些能“在问题出现之前解决它们”和“利用情形”的人充实公司的领导岗位。
太公曰，得士者昌，失士者亡。（III。18张预）
可能有些时候你不能选择你的员工，因为他们是被委派给你的或者他们与工作一同而来。如果是这种情况，你必须确保在替换他们之前，你已经使每个人都发挥了其最大的能力。
任人之法，使贪、使愚、使智、使勇，各任自然之势，不择人之所不能，故随材大小择而任之。（V。22张预）
你必须找到他们特别的能力并利用它们。要花时间来了解向你汇报的每一个人——他们的优点和他们的弱点，他们的所需和所惧，什么事他们能做好、什么事他们做不好。只有通过这种途径你才能使用他们，最大限度地发挥他们的能力。
总结：运用竞争艺术于实践排列优先市场并确定主要竞争对手
既然你已经了解了《孙子兵法》中的战略方法，现在就是应用它们的时候了。本章通过提供一个你可以运用于你的公司中的程序，来帮助你实现这一目的。这一程序，即“竞争艺术之道”有六个步骤，本质上是源于我们在前面讨论过的六项原则。
尽管没有明显的“秘诀”能让你取得战略成功，但这个程序提供给你一个组织你的战略知识和创造力的框架。最后，在考虑竞争对手和制定战略方面的知识和创造力会最终决定你的成功。
还有一点：我相信公司战略计划失败的一个主要原因是不必要的复杂。在努力考虑每一个细节并以不同的角度看待市场时，计划者就会丧失高瞻远瞩的能力，参与制定战略计划的人就会感到受挫。因此，我的目标是尽可能地保持程序的简单。同样，在你运用这一程序时，我会促使你在制定战略时为简单化而努力；细节可以以后再考虑。
·不战而全胜：排列优先市场并确定主要竞争对手
在这一程序中你必须做出的第一个决策是确定哪些市场对你公司未来的成功至关重要。这一决策必须首先做出，因为是市场机会而非竞争性反应，才是驱动你的战略的力量。一旦你选定了你的主要市场，你才能从市场中选择你要面对的竞争对手。
因此，要思考哪些市场是增长最快的，哪些市场是最大的，以及在什么市场上你已经拥有了相当的市场份额。你必须权衡每个市场的机会和你能满足这一市场需要的能力，相应地给这些市场列出优先顺序。图7。1所示的因素应该被仔细考虑并深入地理解，以成功地完成这一步程序。
显然，那些有着良好的机会并且很适合你的公司的市场应该在你的市场优先顺序列表上占据首位。
其次，集中关注你的主要市场中的一个竞争对手。一种方法是瞄准你的最成功、最强大的竞争对手。这种方法很有用，因为你知道你选定的是能够对你伤害最大的公司，它拥有你能获得的巨大市场份额。尽管进攻你的最强大的竞争对手看上去少了点狡猾而更多的是直接途径，但只要你用间接的方法进攻它的薄弱环节，你一样会成功。
另一个选择是瞄准一到两个较弱的竞争对手
