经理人的六项战略修炼-第8章
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·组织的学习
战略准备的最后一步是持续的组织学习。
士不素习，当阵惶惑；将不素习，临阵暗变。（I。12杜佑）
与通常的认识相反，德国军队在两次世界大战中并非是如同没有大脑的机器人一样只是麻木地听从上级指示。与英国、法国和美国的军官相比，德国的军官们明显在战争艺术以及战略和战术的创新上更加训练有素。这里有以下几个原因：
一是在第一次世界大战中德国军队的指挥体系分权程度很高。因为其高层军官对他们的下级军官信任有加使得分权成为可能。下级军官因而具有对各种战术进行试验的相当大的自由，而且，他们在前线确实是这样做的。当他们发现何种战术奏效而何种战术不能奏效后，就以战报形式通报给同级军官。下级军官的更好的想法会立即到达渴望新观念的德军最高指挥层，这些好的想法会通过最高指挥层传达到所有作战单位。与盟军不同的是，德军不是由泾渭分明的两部分组成的——“思想者”和“行动者”，它是一支由“思想者/行动者”统一组成的军队，他们能将理论转化成行动。
德军中的下级军官与盟军中的下级军官也不尽相同。他们在同一级别任职若干年，指挥着同一支部队，因此他会为这支部队的长远发展而尽心尽力。在那里他们有足够的时间学习，他们的成熟促使他们对军事艺术进行自我学习。
所有这些特征在第一次世界大战的盟军方面却完全相反。盟军的下级军官非常年轻，并经常从一支部队调到另一支部队。最高司令部对任何新思想都不感兴趣，所有的战术都在后方制定，与前线的实际大相径庭。所有对战争艺术的严肃研究都被视为滑稽可笑。
德军在第一次世界大战中所体现的专业素质一直影响到第二次世界大战，并在具体的战斗中奏效。* 对第二次世界大战中的六十场战斗的定量分析表明，在同等装备的情况下，德国士兵的相对战斗效率是苏军士兵的2。5倍，是美英士兵的1。2倍。这一优势不是由于德国人是“优秀人种”这一谬论，这一差异主要是较高的军事理论素养和组织学习的结果。
为了具有革新性和创造性，你的公司必须鼓励组织性的学习。也必须乐于考虑新的想法，信任下级管理者，培养专业教育，推动各组织间思想的分享，使人们在岗位上工作足够长的时间以确切地知道他们在做些什么。
最后一点尤其重要。着眼于增加股东价值的全新的、定量的企业理论认为，管理人员和经营人员在其岗位上任职的时间应该足够长，以促使他们不但学会更好地工作，而且促使他们具有比任职一两年的人有更长远的眼光。这些理论还认为，高级管理人员的报酬应该不仅同其当前工作绩效相关，还应同他们以前的经营单位经营状况好坏相关。一个经营人员的报酬因与他们以前的经营单位的经营业绩有关，就能够促使他们具有长远眼光。
尽管许多组织都声称他们支持组织学习，但必须观其行而不只是听其言。人们很容易事无巨细、墨守成规，并且为了降低费用而削减教育经费。这就是企业呆板无趣和每况愈下的原因。
摩托罗拉公司是一家始终贯彻组织学习的公司。在1993年，摩托罗拉公司投入了大约相当于其收入4％的费用用于培训，和通用电气公司一样名列前茅。它将金钱花费在诸如缩短各种周期之类的事情上，先承诺缩短周期，然后组织课堂告诉员工们应该怎么做。它还创立了一个有十四个分部的培训中心，称之为摩托罗拉大学。这些机构不仅教授跨职能技能，如创造性地解决问题、操纵机器人等这样的特殊技能，还承担着传播摩托罗拉的企业文化给员工的责任。结果是：从1987年到1993年之间生产效率翻番并节省了40亿美元。
塑造对手——运用战略掌握竞争“正”和“奇”——直接和间接的力量
故善战者，致人而不致于人。（VI。2）
要想击败竞争者，你首先必须使对手顺从你的战略、你的规则、你的期望。你必须把握优势并使你的竞争对手在你所选择的时间和地点与你相遇。以这种方式控制竞争就是孙子所说的“形”。
要塑造你的竞争对手，首先你必须把你迄今为止所学的道理融会贯通，你必须了解形势。然后，你还必须如你所计划的那样蒙蔽你的竞争对手。并且要以迅雷不及掩耳的速度做到这些！
然而，仅仅有这些是不够的。你必须把这些原则用一种能“塑造”你的竞争对手的战略融合到一起。你的战略必须不仅仅可以攻击你的竞争对手的资源，而且更重要的是攻击他们管理团队的思想、思考过程和意志。开始，你的战略必须即使用直接的力量又使用间接的力量；这些工具对塑造你的竞争对手的管理者的感觉、情绪、行为来说非常重要。这些力量的共同作用会使他们惊慌失措，使得他们更容易被击败。
要塑造竞争对手，你还必须占据市场中的战略位置，利用技术、关键用户、以及分销渠道阻止竞争者接近主要市场。塑造竞争对手还需要采取战略行动并传递诱使竞争对手犯战略错误的市场信号——要么使他们进入毫无利润的市场，要么使他们从你期望的目标市场离开。你还必须了解联盟的本质、如何形成联盟并使之得以维护，以及如何对待你的竞争者。联盟可以使你增加资源，并且减少竞争对手的资源。适当地运用联盟，就限制了对手可能的行动和选择余地。
·“正”和“奇”——直接和间接的力量
为了攻击你的竞争对手的首席执行官的思想和意志，你必须采用直接的力量（正）和间接的力量（奇）。
当敌为正，旁出为奇。将三军无奇兵未可与人争利。（V。3李筌）
当你仅从正面攻击竞争对手的时候，你只能从物质上和思想上加强来自于对方的反抗。你进攻的是对手所预料到的地方。这并无令人震惊的因素，因此竞争对手神志清醒，对你的进攻也做好了准备。你没法在这种情形下获得成功。
因此，为了战胜对手，将直接进攻和间接进攻混合使用是必要的。直接进攻是竞争对手所能够预料到的，这使得它的管理团队将注意力集中于错误的地方；然后，间接的进攻开始实施，这使他们震惊并使他们陷入惊慌失措的状态。当他们惊慌失措的时候，就无法有效地做出反应，使你能利用这种状况达到全面的胜利。
有种被制成蝌蚪形状的玻璃，名为“路柏王子的眼泪”（Prince Rupert Drops）。它是通过把融化的玻璃液体滴入水或油中形成的。它的名字是为了纪念一位17世纪的王子，他为这种玻璃的特质深受感动──人们可以拿一把锤子在其头部的位置狠敲下去，玻璃不会碎；但是，如果你轻轻地碰到它的尾部，玻璃会变得粉碎。这就是直接和间接方法之间的本质区别。集中全力正面向你的竞争者进攻可能毫无所获，但间接地进攻正确的一点，结果就可能是大获全胜。记住，将直接的和间接的力量联合使用的主要目的不是让你的竞争对手的体力一点点的损耗下去，而是更有效地联合你的力量使你的竞争对手的元气从其无法恢复的地方倾泻而出。
凡战者，以正合，以奇胜。（V。5）
1942年的秋天，德国第六军团正在向斯大林格勒进攻，给守卫该城的苏军以连连的打击。希特勒为此地政治上和心理上的重要性（毕竟它是以苏联首脑斯大林命名的）所吸引，下令不惜一切代价攻占此城。德国人放弃了他们坦克部队的高度机动性，而把他们的装甲部队置于巷战之中。第六军团的损失惨重，向拼命抵抗的苏军进行直接的攻击使得德军力量日益衰竭。到1942年11月，德军终于筋疲力尽了。
苏军却并非如此。在11月19日，苏军展开了一场旨在消灭第六军团的声势浩大的进攻。然而，他们并未从斯大林格勒进行正面攻击。相反，进攻是间接的，他们向德军的侧翼展开了进攻，这里是纳粹向斯大林格勒正面进攻的支援部队中最薄弱的一环（见图5。1）。侧翼的防御是由罗马尼亚、匈牙利和意大利的军队——德军的盟军——领导的。他们不堪苏军的轮番进攻，被击败了。德军第六军团很快就被包围并于1943年初投降。280；000人（其中200；000人伤亡）是个巨大的损失，自此之后德军元气大伤再没恢复过来。
成功地将两种方法结合起来运用的关键，是向竞争者最意想不到的地方进攻。例如，如果你认为竞争对手预料你会在澳洲市场上针对某种产品展开进攻，你就可以采取这样的行动。然而，你这么做的目的却是为了掩饰你在德国市场上一个更重要的产品种类上的更重要的突袭行动。
也可以用两种方法的结合来击退对手的进攻。1991年，西南航空公司进入加利福尼亚州短途航空运输市场，票价仅为59美元。在短短几个月内，全价的航空公司，如联合航空公司、美洲航空公司、三角洲航空公司和美国航空公司要么明显地减少了航班，要么完全放弃了这一市场，使得西南航空公司占领了该市场52％的份额。这些公司中没有一家能与西南航空公司的低成本运费或对客户提供的价值相匹敌。
1994年，联合航空公司决定重返该市场。在这场被西南航空公司的首席执行官赫伯特•；凯勒赫称为“短兵相接”的竞争中，联合航空公司引入了他们的U2计划，承诺提供低票价和更优质的服务，以及更多的航班和航线。为了在这场针对西南航空公司的竞争中取得成功，U2计划需要联合航空公司投入更多的波音737客机以增加短途飞行的航班数，并进而将其扩大到国内其他地方的短途运输市场。联合航空公司没有听从美国西部航空公司主席摩利士。梅尔斯的劝告，后者说：“与西南航空公司硬碰硬地竞争对谁来说都不是明智的。”相反，联合航空公司确信它也能够达到西南航空公司的低成本。
在针对联合航空公司的这场短兵相接的战斗中，西南航空公司没有通过削减运费作出直接反应。凯勒赫制定了一个有三个分支的反击计划，将正面进攻和间接进攻进行结合。首先，他通过利用新获得的莫瑞斯航空公司（Morris Air）的无订位系统以及给予飞行员可转换股票选择权和将飞行员的奖金与利润挂钩来进一步降低成本。这些行动使得西南航空公司降低了数以亿计的成本，使联合航空公司达到西南航空公司的成本结构即使不是不可能，也极其困难。其次，凯勒赫针对联合航空公司在加利福尼亚州的全价短途航线展开了一场间接的进攻。最后，凯勒赫针对联合航空公司利润丰厚的长途航线以新开辟同样的航班的方法向联合航空公司展开了另一场间接的进攻。
“因为U2计划要从我们的短途客运中瓜分我们的乘客，那么我们当然要从它们的长途客运上也分一杯羹。这并不是恐吓，这是承诺。”西南航空公司的发言人斯图尔特申明道。
要更好地了解西南航空公司反击的有效性，从萨克拉门托的都会机场（Metro）便可窥一斑而见全豹，那里是两家航空公司间展开关键性战役的发生地。在执行U2进攻计划之前，联合航空公司每天有十九个全价的航班从都会机场发出——飞往洛杉矶、芝加哥、丹佛和西雅图各四个航班，飞往波特兰有三个航班。
同样在1994年，西南航空公司每天有31个航班从都会机场发出——均为打折航班。凯勒赫的战略显示，西南航空公司把其航班数增加到了48个，目标是四个航班对准联合航空公司的飞往波特兰的全价航班、三个航班对准飞往西雅图的全价航班以及五个航班对准飞往洛杉矶的全价航班。
结果怎么样？当1995年联合航空公司在都会机场的市场份额的确增加并且宣称要在短途客运领域盈利的时候，它取消了两个飞往波特兰的全价航班和两个飞往西雅图的全价航班。这使得联合航空公司的航班数减少到了19个，这一数目与其1994年的规模相同。较之1994年的19个全价航班，在1995年，联合航空公司只有7个全价航班和12个低价航班。或许更为重要的是，联合航空公司取消了其准备将U2计划推广到全国其它地方的计划。
与此同时，西南航空公司运送的乘客是联合航空公司的两倍，其在都会机场的乘客运送量也比联合航空公司的运送量增长得更快（西南航空公司的增长率是29％，而联合航空公司的增长率是25％，要知道西南航空公司的增长率是建立在一个更大的基数之上的）。
这个例子表明，太多的西方式的想法和逻辑推理造成了两点之间直线最短这类的观点。然而，从战略上讲，达到你商业目标的最短距离或许是一种更为迂回的路线。
间接的方法能够成功地运用于攻击你的竞争对手的思想。因此，要塑造竞争对手，你就必须知道如何利用竞争对手管理层的情绪以使他们适合你的计划并在战略上犯错误。
举例来说，为了进入网络运行系统这一商业领域——这是Novell公司的主要市场，微软公司迫使Novell公司按照它的行动做出回应。
敢问敌众整而将来，待之若何？曰：先夺其所爱则听矣。（XI。28）
在1994年早期，Novell公司的首席执行官进行了一系列收购来对微软公司的战略作出豪无章法的反应。Novell公司购买了数家软件公司，为的是在应用软件和操作系统领域同微软公司进行竞争，这两者都是微软公司的强项。整个收购的花费超过了18亿美元。“毫无疑问，我们的主要竞争对手就是微软公司。”Novell公司的首席执行官这样说道。
然而，在电脑行业中很多公司怀疑Novell公司的这一战略——过于关注于微软公司并采取了一系列收购行动试图击败微软公司。不仅仅是这一行业中的人明显地怀疑，股票市场也是一样。在Novell公司正式宣布了一次收购行动之后，它的股票立即下跌了16％。
怒而挠之。
彼性刚忿则辱之，令怒志气挠惑则不谋而轻进。（I。22孙子和张预）
为什么Novell选择了这条路呢？这或许是因为Novell公司的首席执行官把与微软公司进行的两次购并战的失败所造成的痛苦看得过重，导致其情绪超越了良好的商业感觉。
心者，将之所主也，夫治乱勇怯皆主于心。故善制敌者桡之而使乱，激之而使惑，迫之而使惧，故彼之心谋可以夺也。（VII。20张预）
或许是微软公司在Novell公司的业务核心上捅的一刀使得Novell公司做出了这样的反应。或许这就是微软公司激怒Novell公司的首席执行官的能力。不管是何种原因，表现的结果就是微软公司能够按照自己的期望塑造Novell公司的战略——对Novell公司来说有百害而无一利。
主不可怒而兴师，将不可愠而致战。合于利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可�
