三星之父--李秉喆-第4章

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　　　　听完这话，我突然想起这位老总曾经向我提过这样的请求，“教授，您也是博士生，会长为了用人才聘请了这么多博士，而且个个都是国外一流大学毕业的高材生，但是这些人对企业毫无所知，对我们根本毫无用处。李教授，请您教教我们，怎样才能合理利用这些人才？”当时他还和我一起尝试将新入社博士的专业和公司事务结合起来给博士们分配工作呢。于是我开玩笑，“以前你不是说把博士放在三星一点用处都没有吗？”　　　　
　　　　对方苦笑道：“是啊，但是新入社的博士门只专注于自己的专业，无心学习公司业务，我们这些管理层也对如何利用这些人力资源束手无策。教授您也帮我们出过对策，我们也为他们提供了许多机会，同时还在公司内公布他们的工作结果。经过这样的过程，他们才渐渐懂得应该怎样处理公司事务，我们也知道该安排怎样的工作给他们做、他们的研究成果该如何活用。很当然地我们的旧想法也随着这样的过程慢慢改变了。”接下来的话让我明白了他的认识有了180°转变的原因。　　　　
　　　　“当然，最初有90％的博士不适合企业的现实，但其中有10％的人向我们提出了非常不可思议的奇妙构想，让我们这些有多年工作经验的人望尘莫及。最近我们挖掘了许多外国企业研究所的人才，为他们提供相当的待遇，这些人的研究成果当然也不负众望，取得非常惊人成绩。”社长显然对此非常满意。　　　　
　　　　什么是真人才？　　　　
　　　　然后他又用略带调皮的语气问道：“结果产生了意想不到的效果，知道是什么吗？”“会有什么样的结果呢？”“以往我们在海外只注重发展业务关系，所以面对的都是公司，很少接触海外同胞。但是现在我们为了了解当地现状，比如当地知名企业内业绩突出的员工的情况等，自然就增加了和海外同胞的接触频率。这样一来，国外就渐渐开始流行一种说法，说社会上的领头人物一个个被三星发掘了去，年薪也是有增无减。这些善意的议论实际上也是对三星的一种肯定啊！三星的社长们一个个亲自挂帅到世界各国招兵买马，可谓求贤若渴，这样一来让三星的国际形象有了很大的提高。”　　　　
　　　　三星的经营理念已经由从前的“人才第一”转变为“以人才和技术为本”，这里的人才不是笼统的，而是指掌握高尖端技术的人才——这些人才正是三星的生命所在，为了维持强劲的生命力，三星的社长们正忙碌地奔波于人才“战场”的最前线。　　　　
　　　　


第二部分：社长应该做些什么社长学：市场、人才、管理（1）

　　　　一天，李秉喆把我叫到办公室，对我说：“李教授，我希望您能写一本关于‘社长学’的书。”对他这一突如其来的要求，我一时感到不知所措。好一会儿回过神来，回答道：“我的专业不是‘社长学’，而且也没有学过经营学，好像不是写‘社长学’的理想人选啊！”我表明了自己的立场。于是李秉喆开始向我详细地解释了自己的意图。　　　　
　　　　“听说最近还出现了‘总统学’呢。其实我并没有听说过别的什么‘社长学’，但我觉得很有必要整理一下身为社长应该做的事和应该注意的事都有些什么。”“事实上即使是身为一社之长者也很难具体说明作为社长应做些什么，一般人最多也只能在工作时观察学习自己社长的所作所为，或者道听途说，通过直接或间接的接触来推测。但是如果社长首先没有处理好某件事，或者个别社长不按照原则办事，员工们可能稀里糊涂地就跟从了社长的做法，这样不是起到非常坏的带头作用吗？”看来李秉喆的这一想法由来已久。他又补充道，“在三星，不管是科长、部长新上任，或者是新职员入社，一律得先接受培训，但是却没有特别的课程是为社长准备的。一个人成为社长后，没有人告诉他怎样去做好一社之长。其实并不是每一个当上社长的人都明确自己的职责，所以我们的社长培训课程也是非常有必要的。现在我建议写一本关于‘社长学’的书，把作为社长应该做些什么、注意些什么事项等整理出来，让社长们在工作中遇到难题时有史可鉴，可以通过这样的书知道自己犯了什么样的错误，忽略了什么问题，存在哪些不足。”　　　　
　　　　李秉喆平时习惯整理日常记录检查清单，并以此为参考最大限度地严格遵守笔记本上的日程安排。这种做法我可以理解并且也不是不能做到，但是别说当社长了，我连最普通的职员也没有做过，又怎能写出‘社长学’的书来呢？实在有些勉为其难。我再三表明自己的立场，以“能者为之”为由委婉地推辞。李秉喆见状，正色地强调道，“如果让有社会经验的人写，他们肯定会只写自己的经历，或者片面地倾向某一观点。但是像李教授您从没做过社长，反而可以用冷静的头脑来分析社长应尽的职责，这样才能写出比较理性的社长学来。”“您看过社长们工作的情况，应该也非常清楚。一旦当上社长，每天都要忙于处理许多繁重的事务。有时还要会客、听汇报、接电话，一天的时间转眼就过去了。”为了说服我，李秉喆不惜翻出了自己的经历。“过去我也总是在一天快要结束的时候才开始想，‘作为社长我做到了吗？’当初我曾经认为只要工厂制造出的产品能买出、赚钱，就算是做得好。但是日复一日，终于有一天我猛醒过来：这样下去行吗？这种状态可以持续到什么时候？常常坐立不安，就是现在我也非常担心，而且心里充满疑惑，我是否忘记了自己应做的最重要的事情？继续按照现今的经营方式是否可以？”连社长学的具体方向李秉喆也考虑到了。　　　　
　　　　“因此我才请求您，跟各位教授共同探讨，向工作在一线的社长们搜集意见，对社长应该做些什么这一主题作一下整理。我的目的是让社长们通过自我测试，比较自身的行动和每天的时间分配，然后进行自我检查，看看自己究竟遗漏了什么没有做，自己是否正在做一些不需要自己亲自去做的事。”全国就业者最喜欢的大企业三星的创业者这样真诚、坦率地诉说自己在经营过程中遇到的烦恼和不安，我深感无法再拒绝李秉喆的好意。虽然无法预测自己是否能够做到，但我已决定尽全力试一试。“正如我刚才所说，我从未听过关于‘社长学’的讲义，也没有阅读过这方面的书籍。但是也许跟各位教授讨论过，听取社长们的经验之谈后，我可以整理出一本比较理想的书来。不过我还是没有十足的把握，我只能跟您说，我会尽最大努力。”　　　　
　　　　先生似乎对我的态度感到满意，微笑着说道：“有机会我还会把我的许多想法告诉您，您如果觉得受用就听听当作参考吧。而且我相信，一个企业成功与否取决于企业内每一个成员，因此我把‘人才第一’归纳到三星的经营哲学中，‘人才第一’是我最愿意写给其他公司的句子。”先生不但说出想法，同时还不忘加上一个最核心的重点。　　　　
　　　　“我拜托您写‘社长学’正是因为您的专业是产业心理学而不是经营学。我是希望您站在心理学专业人士的角度来写这本书，把重点放在‘企业经营或人才使用时应该考虑什么条件’上。现在经营学和管理学的专业人士们已经学过许多社长学方面的书，其中不乏精彩之作，但我还没见过以人为本的经营方式方面的书。如果李教授您以产业心理学的角度来写社长学，肯定能反映出企业前所未有的另一个侧面，说不定还会对现实的企业经营起到一定的帮助呢。”人作为高级动物总是带着某种特性，因此管理各种性格各异的人的学问，应该如何进行？李秉喆要求“社长学”一书的重点要集中在这一问题上。　　　　
　　　　＋以人为本的社长学在先生不断的鼓励下，我鼓起勇气，以组织特别是以人为重点对象，开始了社长学一书的前期准备工作。P。S：除了本人写的社长学之外，三星还由其他人整理了从经营的角度出发的社长学等多种类型的社长学方面的书籍。　　　　
　　　　


第二部分：社长应该做些什么社长学：市场、人才、管理（2）

　　　　根据李秉喆的指示，我以“人”这一企业的基本构成要素为中心对社长学进行了整理。在整理过程中，我从企业的存在基础和存在目的出发，研究了“人的特性为企业的生存发挥了怎样的作用”，对“要管理这些‘人’应从何着手接近他们”这一问题也做过深入的探讨。在我整理的社长学一书中，首先言及企业的存在基础——市场，即企业的产品或服务的购买者——作为顾客的“人”。然后将组织的构成要素“人”的特性与企业活动联系起来进行了分析。最后对如何联系作为顾客的“人”和作为组织构成部分的“人”进行了探讨。经过一番整理，大致可分为“市场”、“人”、“管理”三个主题。　　　　
　　　　市场（顾客）　　　　
　　　　1。 企业的存亡是由企业产品和服务的购买者——顾客来决定的。一个企业唯有不断满足顾客的需要时，其生存才能成为现实。因此必须牢记一个事实：先有顾客后有企业，而不是先有企业才有顾客。　　　　
　　　　2。 必须确保公司的产品和服务与其他公司比较时的竞争优势。　　　　
　　　　即我们的产品和服务必须具有足够的魅力，让顾客心甘情愿地掏出有限的时间和金钱来购买。现在为了争夺顾客们“有限的和宝贵的”时间和金钱，不仅同行业间展开了激战，竞争还来自其他行业，有些甚至是我们从未视之为“竞争对手”的行业异军突起，出乎我们的设想之外。因此不论对于哪一行业，三星一直强调企业的个性和优势。　　　　
　　　　3。 企业的竞争优势总是随着行业的不同、时代的变化、满足顾客需求的功能及顾客的满意度等的变化，以及时间的推移等不断变化着。　　　　
　　　　管理学大师彼得·杜拉克（Peter　Drucker）认为，在企业历史较短的落后国家，企业的竞争优势取决于这个企业是否具备企业经营必须的“基本经营能力”，所以这些国家内具备经营能力的大型企业往往可以在任何行业占据竞争优势。但是，这一状态持续到某种程度后，企业所具备的“基本经营能力”将无法满足维持竞争优势所需要的条件。要维持持久的竞争优势，应确保“基本经营能力”之上的在某一行业的固有的竞争优势。企业一旦具备某一行业固有的竞争优势，其发展速度必定是惊人的。　　　　
　　　　以三星为例，三星就是由于具备了上述优越的“基本竞争能力”，才得以在各种行业中取得成功。但是这种成功对于其他同样具备一定经营能力和竞争优势的大型企业来说也是完全可以达到的。即，随着企业历史的进步，建立在基本经营能力基础上的竞争能力在某种程度上将均衡化，因此不能依靠基本经营能力来维持企业的竞争优势。　　　　
　　　　三星的情况是：在基本经营能力的基础上着重强调“技术优势”。为了增强技术优势，三星作出的巨大投资自不必言。同时，三星还具备了预测市场动向的“市场营销能力”，以及根据市场分析结果随时作出投资的巨大的“资本能力”。不仅如此，巨资投入的决策者——企业所有权人的经营能力也决定着三星电子的竞争优势。　　　　
　　　　产业社会的长河滚滚前进，在以往的基本经营能力上停滞不前，是无法维持企业的竞争优势的。必须强化企业在各行业内的固有的特性，才能在产业竞争中站稳脚跟。　　　　
　　　　4。 要确立竞争优势，企业具备的一些优点，如知识、经验、资金、技术、经营技巧等必须与顾客的需求一致。不管是人还是企业，优点有时可能变成缺点，因此在具体事务上应该完全地发挥组织的优点才能确立竞争优势。一般来说，在向某一行业发展之前，　　　　
　　　　最好事先分析企业具备的能力和特点是否适合往该行业发展。相反，实际了解了某一行业对企业能力的要求后，再在该企业内培养这一能力以适应行业发展要求，也是一种可行的方法。　　　　
　　　　5。 顾客对企业的要求一般表现为对产品或服务的价格、质量、性能等一些本质特征的要求。但是顾客的要求并不止于此，他们还会考虑产品的包装、流通网、职员的服务、结算方式、售后服务等在产品的购买、使用、处理等过程中伴随而来的所有条件。顾客对产品各种条件的满意度很大程度上影响到他们是否购买该产品。虽然在企业的初期阶段是产品的本质特征决定了产品的销售，但是随着企业历史的前进，产品的本质特征渐渐均衡化，产品的附带特征便开始在竞争中发挥作用了。　　　　
　　　　6。 众所周知，顾客在所处社会的总体状态和氛围、一般价值标准和伦理意识的影响下，顾客对企业的要求和期待的内容和标准也会有所不同。　　　　
　　　　7。 顾客希望从某一产品或服务中得到的东西，远远超过商品或服务本身，他们希望得到的是“性能或满足”等无形的价值，因此企业应将重点放在这种无形的价值所带来的心理满足上，而非它们的外在特点上。普遍的观点认为汽车是一种移动手段，因此汽车企业一直侧重于‘交通手段装置’上。但是在“纯粹的移动手段”前面，应加上一个满足顾客心理的核心：“不受时间的束缚，无需等待，不受他人或日程表约束，可以随心所欲地移动到我想去的地方”。正因为汽车具有这样的魅力，才能让韩国这样一个一滴石油也不出的国家的人们，冒着空气污染日益加重的危险买车，不断增加着汽车的需求量。　　　　
　　　　8。 顾客常常不能明确表示自己需要的是什么，正如我们的知识或经验中包含许多暗示性的默会知识（Tacit　Knowledge）无法用语言、标识、图画来表达一样。这样，当无法具体地表明自己的情感或感受时，顾客们往往作出一致的机械性的反应。这种扭曲的反映可能让市场调查的结果变得毫无意义。因此，通过各种调查和分析得出的客观资料应该与直接接触顾客的组织成员的经验、直观感受结合起来，这样才能比较真实地反映出顾客的需求。　　　　
　　　　9。 什么样的顾客不愿购买我们的产品和服务？这些人在市场上占多大比重？他们为什么不愿意购买我们的产品和服务？这一问题的答案存在许多变数，产品毫无魅力可言，使用后感觉失望，产品没有明显的竞争优势，产品中没有顾客需要的东西，从我们的产品中可以获得的满足感已从其他企业的产品中获得，没有钱，等等均可成为原因。　　　　
　　　　


第二部分：社长应该做些什么社长学：市场、人才、管理（3）

　　　　人：　　　　
　　　　1。 企业由许许多多的人员构成。　　　　
　　　　2。 每个人在基本职能、专业知识、性格、态度、价值观、工作姿态、处事方式和技巧等方面存在差别。　　　　
　　　　3。 决定这种差别的主要原因在于先天的和后天的两种因素，与生俱来的特性是很难因为环境的变化或接受训练纠正过来的。　　　　
　　　　4。 后天形成的特性，如果是从小已养成习惯或形成时间已久，即使年纪大了也很难改变。　因此选择人员时，应该考虑他是否与企业需求相吻合，这样可以节省录用后的培训、管理费用和精力。其中较难纠正的有基本智力水平、性格、价值观、态度等等，而专业知识及工作技巧等则可以通过训练得到提高。个人习惯等也可以通过长期的持续的训练进行纠正。　　　　
　　　　5。 人类从本质上讲是不断追求