三星之父--李秉喆-第5章
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练进行纠正。
5。 人类从本质上讲是不断追求“稳定与发展”和“秩序与变化”这两组矛盾的动物。一个人更重视什么取决于他与生俱来的特性，但同时也受到历史条件和个人身心状态的影响。一般来说，年纪越小、能力越高的人更喜欢变化；年纪越大、能力越低的人则更
倾向于稳定。
6。 人们受当前状况或眼前具体事物的制约（或者说已经适应当前的状况和具体事物），容易忽视事物的整体或未来将要发生的抽象的状况。由于人的这一特征，人们容易混淆手段和目的这两个不同的概念，因此常常在进行某件事时偏离最初的目标，变成“手段即是目的”，并为了达到这一失真的目的奋不顾身，结果距离当初设想的整体目标越来越远。
7。 当感到自己正受到评价，这一评价是依据某种基准作出的，而且评价的结果对自己非常重要时，人们常常会按照这一基准改变自己的行为，即使明知道这一基准跟组织要达到的目标很不一致。
8。 当某种价值被强调时，如果实现这一价值的能力不足，人们常常会根据一些被认为是实现这一价值的外在准则来行动。假设某个组织内不存在人事制度上的裙带关系。如果该组织并不具备可以判断员工的客观标准，或该标准比较模棱两可，又或者判断的能力不足时，他们往往会放弃自身的主观判断而根据一些外在的标准（如名校毕业、留学经历等）或社会性的评判来实现人事管理。
社会性的评价不是根据个人特点，而是根据平均值实现的。有时这种评价忽略了常见的“误差范围”概念而继续为人所接受。比如，A大学的能力考试分数高于B大学，那么人们往往很容易作出A大学比B大学优秀的评价，尽管这里面可能存在误差。而且即使B大学某毕业生的能力考试分数比A大学的任何一个学生都高，社会性评价仍会犯“A大学毕业生更优秀”的错误。当今社会正是到处存在这样的弊端，不根据个人本身的特点，而根据评判者各自所处的范畴对个人进行评价和判断。真正要对个人作出正确的判断和评价，必须从多方面入手，付出充分的时间和努力。
9。 世界上没有任何一个人是十全十美的，因此向并不完美的人过分要求完美，只会让他在挑战新事物时感到畏惧，无法发挥自己的创意，而这个人也会事事只求平安无过，根据固定的标准和模式机械地处理事务。
10。 世界上没有任何一个人或组织是万能的。一个组织或个人具备的优点从另一种角度看也许正是缺点或弱点。因此不应该为了完善这一弱点或缺点而大费周折，这样做反而导致低效率的效果。与其如此不如发挥优势和强项，反而更有效率。完善弱点和缺点的
想法，是工业时代的人才培养方式，而在后工业时代最大程度地发展强项和优势，是人才管理的核心所在。
11。 对一个课题或一个组织的投入程度，与个人为这个课题或组织作出的贡献是成正比的。组织根据某个成员的提议作出某种决定时，该决定的结果与个人的价值也是直接相关联的。因此在凝结了自己智慧结晶的事情上，成员往往会全力以赴。
12。 当一个人感觉到自己受到尊重和信任时，常常会全力以赴。
13。 事实上对组织来说最必需的知识，是由企业最基层的职员通过与消费者或市场直接接触得到的默会知识（Tacit Knowledge）。遗憾的是这种默会知识很难用语言或数字表达清楚，因此，获得了默会知识的职员往往放弃表达这种知识的努力，而组织也懒于去吸收和利用这种知识。这样做的结果就是让默会知识本身受到忽视甚至无视，从而变成对组织毫无用处的死的知识。
14。 人在本质上愿意感受到“人与组织一体”的整体感。当一个人在组织内受到歧视，受到不公平的待遇或被忽略时，他对组织的整体感就会土崩瓦解。
15。 当做某事感觉到意义和价值的存在、目标明确时，人往往会全力以赴。
16。 将一个人的工作结果及时反馈给本人，可以帮助他采取更正确的姿态和行动，同时刺激他的工作热情。
17。 一个人处理业务时给他自主权，可以帮助他采取更正确的行动，刺激他的工作热情。
18。 对一个人的工作成果和他的努力付出给予一定的奖励，可以刺激他的工作热情。
19。 当一个人通过工作感受到自己的成长时，不需任何外部的奖赏，他可以自发地刺激自己的工作热情。
20。 工作中感受到的挑战，会自发地刺激这个人的工作热情。
21。 工作中如果存在一个明确的可供参考的基准，职员可以更放心、更无畏地着手处理这项工作。对经验或能力不足的人尤其如此。但是对某些人或富有挑战精神的人过分强调具体的标准，可能导致创意和挑战性的夭折。因此标准应该是用于衡量核心问题的，其余部分应该让个人自由发挥自己的才能。经验越丰富，能力越出色，越需要给予更多的自主权。
22。 让职员感到组织的关怀，让他们感到自己与组织成为一体，可以刺激他们对新事物的挑战的欲望。
23。 组织内传达某个命令时，其内容根据接收者的知识、阅历、价值观、态度、偏见等会有不同的理解，接受方式也因人而异，因此这一命令被传达到接收方时，可能已经背离了发送者的最初的意图。传达的次数越多，内容被歪曲的程度就越大，传达命令所需的时间也越多。
24。 随着周围环境的变化，组织内成员的想法和态度也会有所改变。应时刻关注成员眼中的变化，不断给成员们刺激以维持组织内紧张的气氛。
第二部分：社长应该做些什么社长学：市场、人才、管理（4）
管理
管理者的作用之一是探讨“为顾客提供什么产品和服务，企业才能得以生存、发展下去？”为此管理者需要对具体事情作出具体的决定并付诸实践，管理者扮演的就是这样把一纸方案变为现实的角色。自己可以给顾客提供哪些服务？或者通过对组织的知识、经验、资金、资源等的利用可以满足顾客的哪些需求？根据不同的情况，管理者需要作出相应的判断，并决定向哪个行业发展。
在发挥这一作用时，管理者不得不经常地思考以下这些问题并自己找到答案。
1）我们要向哪个行业发展？目的是什么？计划向顾客提供哪些服务满足他们的何种需求？
2）我们是否了解顾客需要的是什么？
3）我们提供的服务或产品是否与顾客的需求一致？
4）组织是否具备满足顾客需求所需的知识和经验？
5）我们是否能准确地把握顾客需求的变化？
6）我们是否比其他企业或业界更有把握能有效满足顾客需求？
7）组织内部是否存在满足顾客需求之外的资源浪费现象？——资源分配是否合理？——是否明确规定“不准”做的事情？
8）是否已做好准备适应顾客需求的变化和满足新的需求？是否为了新的事业准备好充足的资金和人员？
9）是否不断寻找可利用的技术、经验和知识以发展新的事业？
10）组织成员的知识和能力的发挥是否受到阻碍？
11）是否创造了一个优秀的企业文化以凝聚每个成员的努力和能力共同实现组织的目标？这一文化是否深入每个成员的内心？
12）是否正在雇用、培训、管理与企业文化相适应的人才？
13）让组织成员具备满足顾客需求必需的知识、经验和业务处理技巧的工作是否从未间断？
14）是否一直在努力把每个成员的默会知识转化为企业整体的知识？——浪费的核心不在于可利用物品的扔弃，组织内最大的浪费不是水电和纸张的浪费，也不是时间的浪费，而是人才的浪费。
15）变化不会定格在你的眼前，日常事务的处理过程中也常有起伏变化，所以人常常无法感知周围正在发生的变化，认为只不过是过去的延续。因此，必须预备一种系统用于客观地看待、感知变化，判断这一变化是暂时性的还是根本的趋向性或方向性的变化。这一工作是否正常进行？
16）是否为企业的未来作好了人才、知识、资金分配的准备？
17）在发展事业的过程中是否会给社会带来负面影响？
18）作为社会构成中的一员，是否尽到自己应尽的责任？
1。 了解顾客的需求是什么？有何变化？
1）管理者应将自己一定比例的时间用在了解顾客和市场的工作中，市场并不在公司内，但许多管理者将大部分时间花在公司内部日常事务的处理和紧急情况的解决上。也就是说，虽然了解顾客的需求不是一件紧迫的事情，但是对企业来说却是最重要的事情，而许多管理者却错误地将时间花在公司内一些看似紧迫其实不重要的事情上。
2）许多基层职员直接接触顾客，应该给这些职员机会表达他们“用身体直接感受到的知识”，即他们在与顾客交流的过程中产生的想法和感受，让全公司共享这些知识，对这些知识系统地进行周期性的检验并将其合理地化为企业的知识。众所周知，日本经济发展秘决的灵感来自QC活动中，所谓QC活动是指在现场工作的职员自发解决工作上遇到难题的行动。虽然现场职员通过与顾客近距离的接触亲身获得的知识是非常宝贵的，但是这种知识很难为他人学习并消化为自己的知识，因此要将这些实践知识转化为整个组织的知识就显得尤为困难。怎样将每个成员持有的默会知识转化为组织的知识呢？对这一问题必须进行长期的、系统的研究，不能是一时的、即兴的，而应长期地、系统地坚持下去，否则这些知识将永远不可能积累下来变成有价值的知识财富。
3）当我们尝试理解顾客的需求和心理时，应以各种经营指标作为参考。需要注意的是：这些经营指标往往只体现部分现实，不同的情况下表现的“真相”可能与现实相去甚远。把握各项指标的意义和限制，同时在全体成员的一致协商下找出代表组织的整体特性的“公因子”指标，这一点也极其重要。也就是说，我们有必要找出最能体现经营状态的标准，就这一标准取得组织成员的一致意见，并验证这一标准经过时代的变迁后是否仍然合理。不仅经营指标，其他任何指标也都如此，因为它们除了反映现实的部分之外，还存在一些与事实相悖的部分，有时还可能与现实完全无关。众所周知的IQ（智力指数）就是很好的例子，实际上所谓的IQ包含了许多别的东西，并不能真实地反映一个人真正的智力水平。
2。 要在组织内部“笼络人心”，必须将企业文化渗入到每个人的意识和行动中。企业文化包含了整个组织追求的理念和价值性侧面，以及从这些理念中衍生出的思考方式、习惯、工作态度等。这里所说的理念和价值相对抽象，因此变化的可能性也小，容易保持一种单纯的状态。但是人的思考方式、习惯、处理事务的态度等容易随着情况的变化而改变。因此要凝聚全体成员，首先必须彻底地强调企业追求的理念和价值，而具体的规定、程序、工作方式等则应按照能力的高低交由个人去处理，这将有助于企业文化的本质的发挥（即使是让个人自由发挥，判断的依据仍是组织的价值和理念，这是不置可否的。）而对于组织内制定的规定或程序，应该时时注意是否违背基本理念和价值。日常习惯和处理事务的方式等行为由于是具体的、可以表现在外的，所以容易向他人传达。相反，基本精神或理念则是抽象的事物，不但解释起来容易模棱两可，而且由于很少直接关系到日常事务的处理，所以还很容易被忽视，有必要经常性地确认组织成员的行为是否与基本理念一致。
第二部分：社长应该做些什么社长学：市场、人才、管理（5）
怎样让企业追求的理念和价值发挥更大的效果？
1）企业追求的理念和价值应该与人类追求的普遍价值和理想一致。
2）企业追求的理念应该能引起组织成员的共鸣，并且应该让理念渗入到事务处理的实际过程当中，并不断地实践。
3）企业追求的价值应该是符合企业特性的。
4）应该制定对策以防止企业文化带来的副作用，永远不要放弃在这方面的努力。我们强调建立在企业文化基础上的经营，其原因在于：
1）企业文化可以合组织成员众人之力朝着共同的目标前进。
2）通过对组织的肯定以及与组织“合为一体”的整体感，使成员的自我实现成为可能。
3）组织制定的行为准则让成员有法可依，可以更放心地发挥自己的创意，向自己的工作挑战。
4）将分裂、变质的组织重新统一起来。
5）明确执行目的，可以获得更大的成果。
6）在没有命令、指示和官僚式限制的情况下，也同样可以处理事务。
7）对外保持统一、一致的组织形象。
3。 企业组织内部分配的资源（资金、人员等）很容易被用于与组织业务无关或不重要的事情上。特别是在关系企业未来的事业或发挥组织潜力的事业上投资偏少，相反在早该收手的事业，或由于惰性和过去的习惯而一直没有革制的事业上，反而分配了过多的资源。根据事业的重要程度进行资源分配时，一定要经常地、再三地研讨。
4。 将普遍要求的管理“原理”用于实践，并且永不放弃这方面的努力。
1）招聘
明确适合组织特性的人才的标准，根据标准寻找人才时不要吝惜时间、精力和金钱。
2）管理
——公私要分明——根据能力和业绩升职
——彻底的社内培训（OJT）
——公正的待遇水准和良好的管理方式，让员工感觉到企业对他们的肯定
——透明的管理
——构筑健全的系统用于吸收成员的知识和经验
——提供挑战的机会，发挥成员最大的潜力
——对失败宽容
——提供机会让员工自己作主，讲出自己的Good idea
——依靠优势进行管理
有能力的人才应该用在机会的创造上，而不是用在问题的解决上。
5。 让从属于组织的成员感觉自己是个“自由职业者”。中世纪的欧洲骑士们只须提着一把剑，按照酬金的多少决定自己的归属，然后加入战斗，战争结束后便离开。现在的自由职业者指的是①有某方面的专业知识；②不受组织的约束；③根据结果得到报酬的职业者。对于这些人来说，他们拥有自己的一份工作，在工作中期待的结果也是明确的，并通过这一结果享受相应的待遇。除了提交结果，再无其他任何束缚，而且待遇高于一般组织内的成员。（在组织内的成员身上常常发生一些附带费用。据推测，自由职业者的待遇常常高于组织内的成员数倍。）
6。 应该认识到人与人之间的关系是一种非常重要的无形的财富。——社会资本、关系网络的形成
7。 让无能的人承担重任，制定各种的规定和程序只为了避免任何人都无可避
