商业丛林法则-第3章
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飞、游、爬，它们就会面临生存的危机。为了生存，“宝宝”必须在出生不久就要学会竞争，因为它们明白，适者才能生存。
在猛禽中，这一自然法则最明显的践行者就是雀鹰。食物对雀鹰雏鸟的存活率影响很大。食物丰富时，雏鸟也许可以全部存活；食物短缺时，雏鸟之间就要产生激烈的竞争，往往只有一两只最强壮的能勉强活下来，其他雏鸟不是受冻饿而死就是干脆被吃掉，这样保证了少数个体的存活。这乍看起来似乎是极端冷酷的自然法则，却包含着保卫生存和延续后代的最合理的核心。雀鹰雏鸟即便勉强活下来，仍有3/4的个体活不过周岁，它们会因各种各样的原因夭折。
还有就是金雕等大型猛禽。如果巢中食物不足，先孵出的个体较大的幼鸟常常会向后孵出的个体较小的幼鸟身上啄击，并将啄下的羽毛等吞食。如果缺食的时间不长，较小的幼鸟有避让能力，尚不致于产生严重的后果；如果亲鸟长时间不能带回食物，同胞相残则不可避免，较大的幼鸟就会把较小的幼鸟啄得混身是血，甚至啄死吃掉。这种现象多发生在幼鸟20日龄前后，而且常常是有亲鸟在巢中守护的时候。
这种同胞骨肉自相残害的现象在大型猛禽的幼鸟中并不罕见，这也是它们依照优胜劣汰、适者生存的自然法则进行的种内自我调节。因为猛禽捕食并非人们想象中的那么容易，而食物的来源往往呈周期性波动，当食物短缺时，如果不进行种内的调节，整个种的生存和发展就会受到影响。它们就是利用雏鸟出壳的先后所产生的身体发育上的差异，通过种内的调节，淘汰弱小的个体，保留强壮的个体，达到优生优育的目的，使物种得以健康繁衍。可见，残忍也是有大智慧的。
今天企业间的竞争是激烈的。如果一个企业没有竞争的意识，不能在现实中提升自身的竞争优势，就不能幸免于残酷的不适者淘汰的规律。柯达的世界之路，就体现了企业竞争的严峻性和树立竞争意识的重要性。
1886年，乔治·伊斯曼研制出第一架自动照相机，并给它取名为“柯达”，柯达公司从此诞生。1966年，该公司海外销售额达21。5亿美元，在《 财富 》杂志中排名第三十四位，纯利居第十位，当时位于感光界第二的爱克发销量仅及它的1/6；1996年，在品牌顾问公司排名的十大品牌中，柯达公司位居第四，是感光界当之无愧的霸主。
从20世纪50年代起，富士、樱花、爱克发等品牌纷纷崛起，不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进攻，柯达不惜一切代价进行反攻，才使得霸主宝座不致被人夺走。
富士一直是柯达最强劲的对手。在第二十三届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委会筹备人员为赞助费讨价还价时，富士主动出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元，结果富士在奥运会上大出风头，销量激增，给柯达以重创。除此之外，在中国市场上，富士又抢先一步适应中国文化，在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛，这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍，处于被动不利的局面。
面临竞争，柯达的做法之一是：以眼还眼，以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后，柯达决定以其人之道还治其人之身，入对方的虎穴一搏。1984年8月，柯达企划主管西格先生飞赴东京，研究如何在这块“拍照乐士”与富士争霸。当时，日本摄影用软片和相纸的市场规模高达22亿美元，而柯达只占其中的10％。其症结在于，柯达虽在日本做了4年生意，但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网，也无生产据点，更无驻地经理，在东京的25位职员，完全依赖各地的经销商。经过周密的计划，西格开始出击。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了柯达日本总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇员扩大到4500人。结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。
另外，柯达提出了利用传统和数码影像技术为消费者提供拍摄、处理、冲印以及分享照片的全面影像服务系统和解决方案，以追求消费者的全面满意为目标。同时，柯达还提出了“影像＋零售”的新业务定位，借助其越来越宽广的网络渠道，开展票务零售业务。通过增加柯达连锁店的服务内容，吸引更多的顾客到柯达店中消费，增加店主的收入，从而提高了原有加盟者对柯达网络平台的忠诚度和该平台对新加盟者的吸引力。
与此同时，富士在日本国内的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。柯达在日本的成功完全靠打破美国式的经销观念和经销模式，让柯达在日本成为与富士一样的“日本公司”，而不是一家在日本的外国公司。
在柯达公司制造部总经理威廉·F·福布尔的办公室里，挂着一幅白雪皑皑的雄伟庄严的富士山大幅照片。福布尔说：“它不断提醒我要注意竞争。”
可见，培养核心竞争能力是企业在进一步的社会分工、激烈的市场竞争条件下生存、发展的“合理”选择。对于如何提高企业竞争力，各总裁有如下观点：
1．联想总裁柳传志说：在跟外国企业竞争的时候，人是一个非常重要的优势。我们要认真地学习西方企业的管理，不仅是基础层面，甚至是一些具体操作层面。
2．爱立信总裁兼首席执行官思文凯提出：一个企业的国际竞争力有几个方面，首先是优质的运营，其次是创新，企业要从技术和管理两方面进行创新。
3．创维董事局主席黄宏生表示：创维在学习国际企业竞争力中的体会是：一是长能绩效和组织能力；其二是吸收和培养人才；第三是创新能力；还有就是客户导向的产品和服务。
非洲狮育子：别掉进人性化管理的陷阱从草原王者到人性化管理
在非洲草原，狮子是最强大的族群。狮群生生不息，肩负培育下一代重任的母狮居功至伟。
母狮的生活因为小狮子的降生而更加忙碌。为了喂饱小狮子，母狮必须更频繁地捕杀猎物，用锋利的牙齿将猎物撕成碎片，然后小心地喂养着狮群的未来。幼狮日长，母狮不再喂肉块，而是给它们活的猎物。小狮子食来张口的日子结束了，母狮要它们去尝试搏杀，自己去猎食。开始的时候，小狮子往往不能马上适应，直至饿到奄奄一息，母狮仍无动于衷。曾经的慈爱仿佛顿时消逝。生的本能，促使小狮子咬断了羔羊的咽喉。这是具有飞跃意义的第一次。
草原上，只有片刻的浪漫和温馨，却有永久的艰辛和残酷，母狮必须不断地传授小狮子捕杀本领和生存技巧，每一次进步，都是一次升华。小狮子一旦退却，等待它的就是死亡。没有任何退路，强者也不需要退路。太多血淋淋的事实，让小狮子明白了生存的残酷；与时俱长的经历，让小狮子的稚气消失得无影无踪，取而代之的是让羚羊窒息的霸气。
在母狮尖牙利爪的鞭策下，从以口喂食的温存，到齿爪相向的冷酷过程中，小狮子终于长成了狮子王。正是这独有的方式，才有了一代又一代的草原王者，让狮群雄霸非洲草原。
一、从草原王者到人性化管理
母狮无微不至，舍身相护，但也勇于齿爪相向，甚至残酷冷漠，一切都为了让小狮子成为真正的强者。母狮育子之道体现的正是人性化管理的实质：以实现员工在企业内的最大价值为目标，以企业和员工的效益为基础，以高质量的执行为保障，以有效的控制为前提；人性化管理绝不是放任管理，不是人情管理，不是口号管理，必要时是一种更严格的管理。
有成长为狮子王的小狮子，也有夭折在草原上的小狮子。母狮的工作是艰辛的，企业施行人性化管理同样充满挑战。在学习和实施人性化管理的过程中，众多企业都很难避免掉进人性化管理的陷阱。我国有很多企业，走的是粗放型发展道路。这些企业凭着创业者近乎鲁莽的勇敢，借助倾斜性的照顾政策，得益于不规范的市场环境和竞争，竟创造了让人瞠目的辉煌。但是，这些企业大都缺乏科学有效的管理，内功不强，对外适应能力差，这为进一步的发展埋下了隐患。随着我国市场经济建设的逐步完善，经济的全球化也带来了惨烈的市场竞争，很多企业难免陷身困局，无力自拔。困局之中，仓惶四顾，这些企业发现欺压在它们头上的国外列强都在挥舞人性化管理的利器。于是，它们也想抓住这根救命稻草。一时间，众多企业都打出了人性化管理的旗帜，人性化管理也顺理成章地成为了管理的时尚。
但是，从扛起旗帜到革命成功，还有一段艰苦而漫长的历程。
显然，在人性化管理的征途上，许多企业迷失了方向。人性化管理也就慢慢地坠落，成了放任管理、人情管理，甚至，仅仅是一个幌子。于是这些企业又陷进了另一种困境。
冬天来了，并不代表春天不远了。唯有励精图治，真正把握人性化管理的诀窍，企业才能从陷阱中杀出一条血路，再见艳阳。
二、在曲折中前行
——万家乐的人性化管理实践
万家乐，东南亚最大的燃气具生产企业之一，是一位在黑暗中摸索着前进的行者。
在母狮眼中，悉心喂养幼狮是爱，用爪子和牙齿驱逐儿女奔跑也是爱。母狮知道，没有喂养幼狮就不能存活，不以爪子牙齿驱赶它们就不能成器，最大限度地实现了自己生命的价值。
而万家乐，就曾经因为缺少母狮身上那种敢于残酷地爱和严格管理的智慧和勇气，才几度陷入挫折当中。作为人性化管理的实践者，国资背景的万家乐，并不吝啬对员工关怀和宽容，但由于对人性化管理的误解，使它在追求关怀和宽容的同时，牺牲了企业的效益和效率，得不偿失。跌入人性化管理陷阱的万家乐，自然而然地陷入了经营困局。
自助者，天助。万家乐并没有因为一时的困顿停止探索的步伐，而是在不断的尝试和革新中实现了发展和飞跃，终于顺利地从人性化管理的陷阱中突围出来。
在失败中摸爬滚打，万家乐变得更加理性和成熟，凭借多年积累的经验和教训，万家乐正重整旗鼓，意欲收复失地，重塑山河。
非洲狮育子：别掉进人性化管理的陷阱抉择——人性化管理带来转机
困局——“1994爆炸”使万家乐深陷泥潭
1988年8月，万家乐建成投产。新生的万家乐拥有15条正规化生产线，厂区占地面积超过10万平方米，年生产燃气热水器200多万台、燃气灶具100多万台，是当时全国乃至全亚洲最大的燃气具生产企业之一。
创业初期，在改革开放的鼓舞下，第一代万家乐人豪情万丈，全身心地投入到企业的建设当中。作为广东具有代表性的企业，万家乐得到了政府政策性的照顾和以资金为主的配套支持。1990年6月，在广东省委书记林若的陪同下，中共中央总书记江泽民视察了万家乐；1992年9月，时任国务院副总理的朱镕基同志来到了万家乐，并亲笔题词“安全第一”，这无疑给万家乐人打了一剂强心针。基于众多利好因素，经过万家乐人几年的艰苦打拼，万家乐终于交出了一份让人满意的答卷。万家乐的营业额实现了快速的增长，市场知名度和美誉度不断地提高，行业的领导地位得到了巩固和加强。1994年，被中国企业管理协会评为“心中理想品牌”、“购物首选品牌”、“实际购买品牌第一名”，这都是对万家乐发展的肯定，对万家乐人努力的褒奖。
但是，再辉煌的成绩也掩盖不了万家乐存在的问题。经过数年的发展，万家乐遇到了发展瓶颈——体制上的先天缺陷和管理上的后天不足。表面看来，万家乐内部欣欣向荣，外部获得了众多荣誉，但是，与其他后起之秀相比，万家乐显得后劲不足。企业的薪酬体制也跟不上变革的步伐，不足以激发员工的主动性和创造性，与早期相比，员工的热情和工作积极性持续降低，而且这种趋势有不断恶化的迹象。企业层级过多，内部决策过程过于烦琐和迟钝，中低层管理者没有足够的决策权力，对市场的变化和各种突发事件的处理不够灵活和及时。在较低层次，万家乐满足不了员工物质性扩张的需要；在较高层次，它又满足不了员工不断发展和实现自我价值的愿望。饿着的猎狗怎能捕获兔子，“发挥主人翁精神”变成了一句苍白无力的口号。于是，员工的工作效率越来越低，越来越多的产品质量不过关，体制和管理上的缺陷彻底暴露。庆幸的是，万家乐中的部分有识之士在疯长的数字面前，仍能冷静地思考，及时地发现问题，并且就万家乐的前途展开探索。
1994年，万家乐牌的热水器发生了爆炸，这无疑是万家乐发展史上具有非常意义的事件。虽然这次爆炸事件的主要责任不在万家乐，但是，作为当时行业的领航者，万家乐还是承担了更多的责任。这让本来就名声在外的万家乐更加出名了，但带来的却是负面效应。爆炸事件之后，万家乐运用出色的公关手段，及时地挽回了声誉。这次事件成为一个契机，让万家乐清醒地认识到了自己的不足。
渐渐地，万家乐人发现他们正身处困局，虽不至于顷刻瓦解，却日渐衰弱。
万家乐，何去何从？
抉择——人性化管理带来转机
困局之中，万家乐苦思脱困之策。万家乐的管理层深深地意识到，时代变化迅猛，市场环境和创业之初相比，已经发生了天翻地覆的改变。雄厚的资金、优惠的政策，这些曾经让万家乐占尽优势的因素，在拉动万家乐进一步发展的过程中，已经表现乏力。甚至万家乐曾经引以为豪的技术优势，也因其他燃气具企业的后发优势而逐渐丧失。有丰富的资源，但是，却不能很好地被整合并被利用起来，这就是万家乐屡遇挫折的原因。在不断的探索中，万家乐的管理层深刻地意识到了作为知识和智慧的主体——人的重要性，于是将“怎样充分地发挥员工的潜能”摆到了前台，人性化管理也随即进入了万家乐管理者的视线。
当时的万家乐人虽然没有给变革冠上“人性化管理革命”的名号，但万家乐的管理者却在这条路上开始了探索，踏上了人性化管理的征程。为了提高员工的工作生活质量，万家乐改革了原有的薪酬体系，使之更富有弹性，保证让员工得到更多的实惠。同时，万家乐赋予工会更多的职权和功能，使之能为员工提供更多的福利。万家乐也意识到了员工健康的重要性，于是便为职工购买了运动健身器材，并建造了齐备的体育设施。为了让员工的家人成为万家乐体系的重要支柱，万家乐效仿一些国外企业的做法，由中高层管理者有选择地进行家访，让员工感受到高层对他们的重视。 当然，万家乐的措施远不止这些，通过定期或不定期的活动，万家乐管理层希望员工感觉到他们是被重视的，同时，通过实实在在的利益分配，调动起他们的工作热情，唤起他们的工作责任感。
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