商业丛林法则-第4章

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他们是被重视的，同时，通过实实在在的利益分配，调动起他们的工作热情，唤起他们的工作责任感。　　　　
　　　　1996年，万家乐的筹建者之一潘泽明从新加坡学成归国后，出任万家乐总经理一职。潘泽明接手万家乐之后，肯定了人性化管理所带来的巨大进步，并将之作为万家乐管理的发展方向。在此基础上，潘泽明还引入了现代企业经营理念，导入CIS战略，一手抓内部管理，一手抓产品创新。随着市场竞争环境的变化，潘泽明不断地引进先进的生产技术，适时地更新管理措施。但人性化管理的位置始终突出，这也保证了人性化管理思想在万家乐的有效施行。　　　　
　　　　经过持续的努力，万家乐终于转危为机，逐步走出困局。2000年，万家乐销售额接近10亿元，上缴利税1亿元，实现了质的飞跃。随着失地的逐步回归，万家乐巩固了燃气具行业龙头老大的地位。　　　　
　　　　更为可贵的是，“万家乐人”在挫折和变革的轮回中，增强了对艰难困苦的忍受能力，同时形成了不断创新的思维，这为万家乐深入施行人性化管理变革，走出困局重塑辉煌奠定了坚实的基础。　　　　
　　　　


非洲狮育子：别掉进人性化管理的陷阱企业和员工双赢的抉择

　　　　陷阱　　　　
　　　　——人性化管理同万家乐开了一个玩笑　　　　
　　　　“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”在残酷的市场竞争中，很多企业都没能熬过冬天，不是被兼并，就是破产倒闭。血淋淋的一路走来，“万家乐人”形成了强烈的忧患意识，同时也从其他企业的败亡史中揣摩着生存和发展的技巧。天有不测风云，市场环境瞬息万变，谁也不能保证万家乐屹立不倒。　　　　
　　　　果不其然，就在屡创高峰的2000年后，万家乐遭遇了增长颓势，警觉的“万家乐人”发现，他们似乎掉进了人性化管理的陷阱——员工的工作积极性不高，企业内部管理逐渐混乱。万家乐原本希望通过给与员工一些物质、精神的奖励鼓舞士气，调动工作热情，但让万家乐管理层感到意外的是这些原本有效的措施，正渐渐丧失功能。长期下来，员工将那些物质、精神的奖励当成了应有的福利，把这些激励措施和工作绩效分割开来。与此同时，万家乐的内部管理也变得散漫，导致了更为不利局面的出现。　　　　
　　　　为了有效管理，万家乐历任一把手都因时制宜地制定各种适用的管理规章，但是，这些规章制度往往得不到贯彻和执行。究其原因，主要在以下两个方面：有些员工个性较强，总是以自我发展为由，拖延企业管理意志的执行，揭开其人性化的面纱，显现的是放任自流的歪风邪气；有的员工在工作中出了问题，管理者没有及时纠正，生怕破坏了彼此感情而犹豫不决，若有敢于严格管理的，往往遭到员工“人性化管理”口号的抗击。企业内部表面一团和气，效益却差强人意。　　　　
　　　　苦其心志，劳其筋骨，方能成大事。“万家乐人”虽然又撞上了发展瓶颈，但是，他们都坚信这只是漫长征途上的一个考验。天道酬勤，铁杵成针。在黑暗中摸索良久的“万家乐人”，逐渐找到了企业各种问题的症结。他们意识到，万家乐已经掉进了人性化管理的陷阱，这也是万家乐遭遇重大挫折的一个重要原因。“万家乐人”明白，他们提倡并导入人性化管理，是为了加速企业的发展，迅速提高企业效益，尽管它曾经帮助万家乐取得过成功，但理想和现实有着遥远的距离。万家乐的一个高层管理者道出了问题的关键：人性化管理本身没有问题，也适应万家乐的企业文化，但在实际操作中却出了问题，逐步演变成了放任管理、人情管理，甚至成为了某些员工不按企业意志执行相关指令的借口。　　　　
　　　　既然已经走上了正确的轨道，那就没有重新选择的必要，现在“万家乐人”要做的，是在勇敢前行中逐步完善这一制度。万家乐人尽管深陷人性化管理的陷阱，但他们还能够清醒地认识到这种管理方式的优势，他们坚信，只要不断地在实践中改进，人性化管理就一定能帮助万家乐实现从优秀到卓越的飞跃。　　　　
　　　　革新——爬出陷阱，迎来艳阳　　　　
　　　　对于“万家乐人”而言，选择人性化管理是其智，坚持不断改进是其谋，大刀阔斧推陈出新是其勇，义无反顾坚持人性化管理是其志。勇而智，志而谋，成功必将属于“万家乐人”，何需惧怕一时的四面楚歌？　　　　
　　　　人性化管理——企业和员工双赢的抉择　　　　
　　　　为了扭转局部失利的局面，万家乐开始了一系列大刀阔斧的改革。2002年６月，万家乐燃气具有限公司董事会作出了董事会成员变更的决定，万家乐新的经营班子也随之组成。这在万家乐发展史上有着重大意义。通过这次变革，万家乐在企业体制上真正实现了本质的转型，在管理人性化、产品优质化、机构简约化、市场国际化等方面都作了新的探索。　　　　
　　　　“2002大变革”之后，万家乐新的领导班子更趋年轻化、专业化。承载着万家乐人的希望，新班子开始了企业内部的整顿。他们知道，观念的转变是改革的前提，因此，他们着手为员工洗脑，扭转了企业内部一些不合时宜的旧观念，同时也向全体员工灌输科学、实用的管理思想。　　　　
　　　　一切的管理都是为了实现企业的效益，在此基础上，最大限度地实现员工的自我价值，这才是真正的人性化管理。很难想象，在一个连工资都不能按时按量发放、随时面临倒闭、员工人人自危的企业，能真正做到人性化。万家乐的员工最终接受了这样的观念：人性化管理是企业和员工价值的最大化。这当然是万家乐新任领导班子的功劳，也是属于所有“万家乐人”的胜利。打铁趁热，新的领导班子及时对万家乐的组织机构和业务流程进行了重组与再造，并引进了配套的设施和专业人才；导入新的绩效管理、目标管理系统，推行5S管理模式；建立内部成长系统，引入员工职业生涯管理体系，改革员工支援措施。所有的革新措施都直指企业的整体效益和员工的个人价值。　　　　
　　　　坚持了正确的以企业的整体效益和员工的个人价值为中心的方针，同时辅以具体的支持措施和实实在在的努力，新的领导班子将万家乐带进了一个全新的境界。“万家乐人”在企业文化的熏陶下本来就热爱着她，新的领导者此时又给他们举起了明灯，让他们清楚地看到了万家乐美好的未来和他们自己看得见摸得着的利益。在领航人黄梅粦的引导下，“万家乐人”做成了两件实在而突出的事：大幅度地压缩了固定成本，通过对产、供、销各个环节的流程分析，找出了成本费用管理的薄弱点和漏洞，并制定出了针对性的措施堵塞漏洞，效果显著；实施了新的市场营销战略，销售额大增，极大地减轻了库存压力，2002年的国庆与元旦期间，在广州百货，万家乐一个品牌的销量就是其他６个品牌的总和，而在华北的大中商场与国美商场，万家乐的销量也大幅度地增长。　　　　
　　　　万家乐在管理上的成功改革为其带来了市场上的节节胜利，继而带来了巨大的效益。这一年，万家乐的销售额大幅增长，达到了创纪录的14亿元，同时被评为“中国名牌”，其优秀的品质得到了广泛认可。企业的成功给“万家乐人”带来了更多的报偿，员工大多数的需求得到了满足，他们的价值也得到了充分的体现。当然，人是不断追求进步的，十之八九的员工都在追求着更大的人生价值。幸亏万家乐有不断革新的传统，保证了它能不断实现自身的发展，这也必然让“万家乐人”的价值得到更充分的体现。　　　　
　　　　万家乐的一个老职工表示：“企业效益好了，大伙儿实惠多了，这才是真正的人性化。”　　　　
　　　　


非洲狮育子：别掉进人性化管理的陷阱执行和人性化管理的博弈

　　　　执行和人性化管理的博弈　　　　
　　　　任何变革都不能一蹴而就，在挫折中成长起来的万家乐似乎和考验很有缘分。　　　　
　　　　万家乐不乏能干的员工，而他们往往都有自己独特的想法，遗憾的是这些想法不能统一到一个焦点上来，因此，个人的意志经常削弱整体的力量。万家乐企业文化历来重视员工的作用，尊重员工的想法，加之人性化管理的实施，反而让万家乐遭遇新的难题：企业提出了战略规划和实施步骤，员工却提出各种不同的想法，虽然员工是真心为企业着想，但与企业的战略不吻合。这个两难的问题该如何解决？　　　　
　　　　一时间，万家乐的管理者也不知道该如何选择，但实践很快就告诉他们正确的答案。针对西北市场的开拓计划，万家乐高层经过仔细的斟酌，作出了一系列决策。但在实施的过程中，该项目的负责人却“随机应变”，使市场发展战略遭受重创。在万家乐，这是个后果较严重的特例，在企业的大范围里，普遍存在这种执行不力的情况，虽美其名曰“民主”，是人性化管理，但这种近乎放任的行为模式，却一步一步地腐蚀着万家乐的筋骨，为进一步的发展埋下了“地雷”。　　　　
　　　　强烈的忧患意识和不断进取的愿望，加之“西北市场事件”带来的巨大冲击，使“万家乐人”不得不重新调整航向。有意或者无意的拖延，已经让万家乐付出了代价，如果情况持续恶化，后果将不堪设想。意识到问题的严重性后，雷厉风行的“万家乐人”马上开始了以执行为重点的尝试。保证指令的正确性是大前提，于是，他们制定了相关的决策程序，让员工在决策前能更多地表达他们的意见和想法。双向的沟通，提高了员工的参与性，使员工能更愉快地接受工作任务。但是，决策一旦形成，指令一旦发布，万家乐的全体员工就必须依照执行。　　　　
　　　　为保证执行的有效性，万家乐还进行了专门改革，建立了一项系统的工程。万家乐在这方面的努力主要表现在以下几个方面：压缩行政层级，让命令链更短，执行更快捷；建立有效的控制体制，保证执行的质量；通过事后的评估机制保证权责平衡。　　　　
　　　　通过这些改革，万家乐的局势明朗起来了。半年的摸索，万家乐成功地建立了有效的执行系统。又迈上了一个新台阶的“万家乐人”明白，执行和人性化管理并不冲突，两者可以达到和谐的统一。这，“万家乐人”也成功地做到了。　　　　
　　　　人性化管理——由内而外的关怀　　　　
　　　　人性化管理是一种思路，更是一种踏实的管理方式，“万家乐人”不断地学习和探索，才将它运用得出神入化。　　　　
　　　　在万家乐，人性化管理就是对员工的真正关心。万家乐刚导入人性化管理的头几年，虽然也提出了要关爱员工，但那时只是一种口号，充其量也不过是发点健身用品、消暑饮品、百宝药箱之类。可以说，那是肤浅的任务式关爱。但现在的情况大不相同了，为了保证员工的身体健康，万家乐定期为员工作免费的身体检查；陆续新建、扩建了体育场馆，购买了大批的运动器材，还定期组织全厂运动会，平时，企业的领导也会出现在运动场地，和员工们一起锻炼身体；万家乐还修建了洁净的员工食堂，每天中午向全体员工提供6种由专门的营养师调配的免费套餐，荤素结合，搭配得当。　　　　
　　　　“零伤害”的提出和实施，更是将万家乐对员工的关心推向极致。“零伤害”，最初是万家乐对顾客的质量承诺，随着对员工健康的关注，万家乐也将这一准则引入生产运作当中，目的就是让员工在工作中免受任何伤害，它体现的是“以人为本”的管理思想。在万家乐，“零伤害”不是一句简单的宣传口号，而是一种具体的管理方法，并在全体员工的参与下逐渐变成了现实。在万家乐，有以树立安全意识为目的的定期安全教程，对全体员工实施人性化教育，即把个人的身心健康与家庭生活联系起来。万家乐试图让每个员工都明白，个人的安全与家庭的幸福紧密相关，使员工发自内心地重视身心健康。万家乐的高层也参与了“零伤害”工程，直接负责每日计分、月度汇总，月末举行改善议案活动，保证“零伤害”落到实处。“万家乐人”知道，安全是一种态度，是一种体制，同时也是一种不断改进的技术，安全生产技术也是实现“零伤害”的重要支点，因此，他们不断地钻研，克服安全生产技术上的纰漏。借助以态度、制度和技术构建起来的安全生产体系，万家乐离“零伤害”不远了。　　　　
　　　　在万家乐，员工都得到了真挚而全面的关怀，这是以人为本管理思想的具体实践。当“万家乐人”豪情万丈地开始新的征途时，谁能说这不是人性化管理的胜利？　　　　
　　　　


非洲狮育子：别掉进人性化管理的陷阱跳离陷阱　铸就辉煌

　　　　从誓师大会到圆桌会议　　　　
　　　　万家乐在壮大，万家乐人在成长。光靠面包已经不能让员工主动地发挥才干挥洒热情了。在从“粗放型管理”到“集约型管理”的道路上，万家乐长途跋涉，“万家乐”人必须鼓足勇气实现飞跃。此时，人性化管理在万家乐又有了新的内涵。　　　　
　　　　充分地尊重员工，满足他们不断增长的需要，这是万家乐对人性化管理新的诠释。以往，万家乐经常召开誓师大会，引爆员工的能量，提高工作热情。可是时间一久，誓师大会的作用渐渐趋零了，这种流于形式的活动，让员工有被操纵的感觉。每个员工都是追求自我发展的个体，他们除了工作，还有其他的生活，因此，过于频繁地灌输所谓的“敬业奉献”，劝诫他们管好自己，是没有必要的，作用也不大。2003年组建的以总经理余少言为核心的经营班子，针对这些问题，迅速调整了工作思路。在分配任务和制定计划的时候，每个员工都有充分的发言权，他们的意见都会得到重视。在这个过程中，管理者和员工是平等的。目标一旦确定，双方就齐心协力为同一个目标奋斗。之所以抛弃频繁的鼓动和说教，是因为万家乐的管理者对员工的自我管理水平充满了信心。而对那些有需要的员工，他们会进行必要的个别指导，帮助他们正确认识和评估自己以及有效地作规划。当员工在执行的过程中出现了问题时，管理者会坦诚地和他探讨问题的原因和解决方法。为了真正让员工和企业一起成长，万家乐会根据员工的能力让他们参加岗位轮换，从而找出最能发挥才能、展现个性的工作。同时，公开、透明的职位升迁机制也让每一位万家乐人有机会实现自我价值的提升。　　　　
　　　　以效益为中心的万家乐，时刻体现出对员工的尊重；这种尊重，服务于效益也有利于效益。　　　　
　　　　誓师大会，似乎代表了专制和盲从；而圆桌会议则体现了建立在公平、公正、公开基础之上的一种尊重，是最大限度发挥每个员工潜在能量的基础。从誓师大会到圆桌会议，万家乐正在走向成熟。　　　　
　　　　险道变坦途，歧路化平川，经历了重重的挫折、困苦，万家乐的人性化管理终于在实践中获得了成功。蓦然回首，修成正果的“万家乐人”也许会发现，一直追寻的人性化管理也许就是“在严格、高效的管理中融入真正的关爱和尊重”——这也是狮群在草原上不断繁衍和发展的奥秘。　　　　
　　　　三、跳离陷阱，铸就辉煌　　　　
　　　　知识经济的发展使竞争愈加激烈，也更需要激情和智慧。作为知识的主体，员工对企业的生存和发展起着决定性的作用。遗憾的是，很多