商业丛林法则-第6章
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巨象拆房：做大也能长袖善舞起舞的大象
阿萨姆邦是印度东北部一个盛产茶叶和石油的富裕省份，在其主要城市古瓦哈蒂附近的一片受保护的森林里，经常会发现体格强壮的大象在“摧毁”连片的“建筑”。
面对用竹为墙、茅草为顶的两居室房子群，大象先挥起长鼻把屋顶掀翻，然后再用庞大的身躯把竹墙推倒，最后用强壮的柱状腿把房子踩个稀巴烂……
这是阿萨姆邦当局对付个别长年违规开荒、偷伐树木不法分子的一种惩罚。许多人把房子盖在森林边上准备长期居住，严重破坏了森林资源。据统计，借大象之力共拆除了2。2平方公里林地上的非法建筑，赶走了4000多名入侵者，使山丘、林地恢复了被保护时的状态。另外，这些大象也保护了森林管理人员的人身安全。
大象的长鼻子由近4万块富于弹性的小肌肉组成，伸缩自如，能做出灵巧的动作。它有千万根神经末梢，鼻端生有一个（亚洲象）或两个（非洲象）手指般的突起物，触觉灵敏到能捡起铁钉。
大象庞大强壮的身躯、强劲有力的四肢在灵活机敏的鼻子调动下，配合外界的需要发挥着巨大的作用，在人类社会中扮演着越来越重要的角色。大象充分发挥身体各部分的优势，形成一个互补的有机组合体，使原本笨重庞大的躯体变得灵巧，可谓长鼻善舞。
一、从陆地“巨无霸”到商业航母经营
大象，当之无愧的陆地“巨无霸”，它们拥有目前陆地动物最有分量的外形。恐龙，曾经是陆地上最大的动物，主宰着陆生世界。但自然界的选择让它们永远离开了历史的舞台。
后来人类的出现使很多生物绝种了，但是，在狩猎盛行的年代与世界里，大象行动缓慢，性情温顺，体型大，肉食多，应该是猎食的主要对象。但是，大象却没有成为人类或者其他动物的腹中物，依然活跃在自然界的舞台上。
众所周知，大象分布广泛，活跃在热带、亚热带、温带的森林、草原及河谷地带。大象食量大，主要以植物茎叶为食。它们与整个生态系统和谐共存，而且与人类交好，另外，大象本身拥有的素质、身体结构和性情也使它们能够随需而变，适应外界变化，生生不息。
在商业社会里，能做大的企业多不胜数，但是能够持续做大的企业却屈指可数。有统计表明，目前我国企业的平均寿命为7。5年；而在世界500强中，每10年就有2/3的企业消失。
许多企业一旦做大，行动就会像一个垂暮老人，离大限不远了。但是，在华人世界里，以李嘉诚为首的“长实系”商业集团却生机勃勃。在世界许多国家与地区都有“长实系”的投资，其涉及的领域包括房地产、能源、电讯、航运、货柜码头、广播传媒、娱乐资讯、零售百货等等。“长实系”虽庞大，却不“笨重”。
二、起舞的大象
——随需应变的“长实系”商业集团
李嘉诚的商业王国——“长实系”集团是一头十足的“巨象”。拥有长江、和黄、长建、港灯四家上市公司，业务范围涉及地产、电讯、货柜码头以及超级市场，十分广泛。计至2000年2月15日，其集团总市值达8060亿港元。庞大的组织让外界误认为它是一头笨拙、没有进攻力的“大象”。实质上，这头大象身手敏捷，头脑灵活，而且长鼻善舞。近几年电讯、网站、娱乐的蓬勃发展，为“长实系”注入了强大的动力，如今其身价更是增加了十倍。
随需应变，关键是要完善自己的装备。如果自身运转不灵活，组织结构不加以合理优化，企业要变谈何容易。大象之所以能从容周旋于动物界与人类社会，是因为大象能够随需应变；之所以能变，是因为大象有能与之配套的机体结构。
拥有庞大组织的企业要持续发展，只有用灵活的“脑子”和能够执行的“手”、“脚”充分配合，随需应变，企业才能够持续做大做强。
高瞻远瞩，以战略为航标
战略就是纲领，是具有长期指导意义的全局计划，是宏观的谋略。企业的战略目标要有足够的高度，方能看到远景。
商业竞争，如自然界的存亡战，没有重来一次的机会。
巨象拆房：做大也能长袖善舞策略适时变成就大象
策略适时变成就大象
1978年，李嘉诚基地战舰“长实”已经取得了巨大的发展，并完成了从“塑胶花”生产企业向房地产企业的过渡。“长实”那时已经在地产界取得了相当大的成功，在郊区的物业也初具规模。但是，当时的“长实”在地产界还是新手，难成气候。
成为地产界举足轻重的角色是“长实”的战略目标。收购，是当时业界惯用的扩张捷径，李嘉诚看准了方向，也抄起了收购的大刀。
“长实”大刀挥向了英资洋行的“怡和系”控制的九龙仓，选择这样一个对手作为自己发展壮大的垫脚石，除了勇气之外，“长实”更需要的是自信和耐力。而同时向九龙仓拔剑的还有海派财团的“船王”包玉刚。
九龙仓要么成为两家收购铁蹄下的游魂，要么绝地重生，命运不再由它（九龙仓）左右。
虽然，这只是企业间的收购行为，但实质上却是英资与华资的较量，作为当时香港的统治力量，英资方是不会让华资轻易收购成功的。一旦九龙仓被以李嘉诚为首的“长实”或者以包玉刚为首的“海派”财团的华资收购，英资财团就难以在香港立足，而且，将会有越来越多的英资产业落入如日中天的华资手中。因此，“怡和”誓保九龙仓，是一场于公于私都要血战到底的战役。
李嘉诚知道，“长实”要发展，收购是必然的策略。但是，“长实”的资本相对“怡和”或者包玉刚都显得单薄，即使啃下了九龙仓，也势必元气大伤，消化不良也是一种浪费。
在包玉刚剑指九龙仓之前，“长实”已经通过采取分散户头暗购的方式，悄悄地从散户持有的九龙仓股票中买下了2000万股。“怡和”还蒙在鼓里的时候，“长实”已经神不知鬼不觉地掌握了九龙仓18％的股票，与“怡和”旗鼓相当。
怡和拼死捍卫九龙仓，包玉刚又与汇丰银行交往甚深。在汇丰银行的“大班”沈弼出面请李嘉诚放弃九龙仓、成全包玉刚的时候，李嘉诚毅然退出。
制定的策略执行到一半就放弃，这是现代企业被认为没有战略思想的体现。李嘉诚的做法是否有违企业发展战略？一个项目不能够随便启动，需要科学的论证；同时，一个项目也不能随意终结，需要市场的考证。企业是一个系统，牵一发则动全身。
在当时“怡和”还不知情的情况下，“长实”已经获得了18％的股权，要继续接收九龙仓的股票也未尝不可，而且成功系数很大。一旦掌控九龙仓，“长实”就可以实现第一步跨越。
如果从企业的某个部分或者某个时间段来看，拼下九龙仓，“长实”将实现长足发展。但是拼下九龙仓后，“长实”的元气必定有所损伤，同时更与这三巨头结下“梁子”：“怡和”骨肉被抢，必然有怨气；到口的肥肉飞了，包玉刚心生怨忿也理所当然；堂堂一家汇丰银行也不能让你“长实”给几分薄面，以后还怎么在金融界混下去？
“长实”最后选择了退出。虽然这非“长实”所愿，但换一个角度看，只要能够实现企业的战略目标，策略是可以按需调整的。大企业的发展应该是有策略、有步骤的，也该有一诺千金、一言九鼎的大将风范，但是，大企业更需要的是立足实际、高瞻远瞩，对内外系统进行周密的思考，随需应变。一旦一个仅在短期适用于局部范围却不符合总体的长期需要的计划被坚持，那将会是企业永远的痛。
“长实”的退出，只是绕了一条稍微好走的路，战略目标还是没变。此举一石三鸟：避开了与“怡和”的贴身肉搏，不至于两败俱伤；向包玉刚出售2000万股的九龙仓股票，不但获得好几千万港元的利润，还赚了包玉刚一个人情；与汇丰银行攀上了交情，为“长实”日后的发展奠定了重要的基础，特别是在收购独立英资洋行“和记黄埔”以及后来的华人商行重建的时候。经此一役，三家赫赫有名的机构对李嘉诚都刮目相看，“长实”也因此有了更好的发展际遇。
策略的改变，让“长实”名利双收。不久之后，它真正上演了一出“以小吃大”的好戏，将独立的英资洋行“和记黄埔”收入麾下，大大增强了“长实”的名气和实力，让华人圈内人人摩拳擦掌，让华人资本蓄势而发，更让华资吐气扬眉。从此，“长实”名声大噪。
巨象拆房：做大也能长袖善舞洋为中用 以夷制夷
逐鹿中原，有的放矢。
船大照样可调头
1987年，经过了10年发展的“长实系”实力大增，李嘉诚坐拥“长实”基地战舰，又有了“和黄”和“港灯”两艘超级航母。“长实系”已经跻身香港大集团的前列，实力雄厚，与当年不可同日而语。
1988年，李嘉诚、郑裕彤、李兆基、荣智健四人联合成立新财团，实力空前：李嘉诚代表的是“长实系”集团；郑裕彤，香港珠宝大王；李兆基，恒基兆业的掌舵人；而荣智健不仅是中信泰富的掌门人，还是香港中信的第一把手、中资的代表。
新财团专门负责收购香港地产老大——“置地”。置地是怡和的“爱女”，当然舍不得卖，要卖也得选户好人家。九龙仓已经被包玉刚强行霸购，如果“置地”重蹈覆辙，被“不良婆家”强占，怡和将在香港颜面尽失，英资在香港亦难以抬头。如此形势，怡和心里自然是小葱拌豆腐——一清二白。
两大资本的对垒中，怡和要保住基业，维护自己的地位；而华资除了垂涎“置地”在香港的物业，特别是黄金地段的物业外，还有一个目的——要在市场上彻底战胜已久占香港资本市场的英资，夺得领导地位，重振华商资本。
然而，外界所期待的一场生死决战并没有上演，最后的结果是以李嘉诚为代表的新财团撤出了对“置地”的收购。华文报纸口中的“一场不成功的收购”，在某些英文报纸中则成了“华商滑铁卢”。如此重要的商战，战略已出，新财团为什么不肯决一死战呢？
除了怡和采取强有力的回购策略，进一步巩固对“置地”的控股权以外，新财团意识到，怡和不会轻易放弃“置地”，要收购“置地”涉及的现金数额巨大，收购的成本过高，风险也很大。虽然，购得置地，挫败怡和，对整个华人商界有很大的鼓舞作用，但是站在经济的角度看，商战不是民族战争，不可以为了鼓舞民族志气而不惜代价。
企业决策不能意气用事，当现实出现与战略不一致的时候，也只能大船掉头，绕过阻碍，才能继续前进。如果誓要消除阻碍，固守战略，很可能就会上演商海“铁达尼号”的悲剧。
战略调整，“长实系”舰队得以保持实力，乘风破浪。如果当初强行收购“置地”，“长实系”舰队可能就会因此耗油过多而无法远行。
一个成功的枪手，收枪不该比出枪慢。
不拘一格降人才
人才，是企业的大脑中枢。没有了人才，企业就等于被判了脑死亡。想要大脑有足够的细胞，就要吸纳各种人才，最好再设立“后备大脑”。大象可以在不同的环境中存活，关键是大象的脑里容纳了多种思想，使它们能在人类与自然界中找到平衡。
洋为中用，以夷制夷
很多华人企业都不怎么重用洋人。除了在一些合资企业，或者外资在中国的子公司里才会有洋人；而一些企业就算委任洋人，也只是停留在技术领域，对于掌握企业命脉的管理层，特别是高级管理层都避开洋人，更别说是公司的第一把手——总经理、总裁之类的了。总之，由于历史以及民族情结的缘故，华人商圈里都对洋人比较“忌讳”。
“长实系”发展到拥有“和黄”、“港灯”和“长建”等集团后，业务发展已经遍及世界各地，业务结构也从“长实”的塑胶花以及房地产发展到货柜码头、石油、电讯、零售百货等等，自然，在文化、科技、民俗、政治等方面也跨越了单一的华人世界。
1984年，李嘉诚通过和黄收购了Davenham公司，该公司的主人马世民是一个英国人，被李嘉诚委任为和黄的第二把手——董事行政总裁。几乎把一个企业的命脉交给一个外国人，这在当时的华人企业里是难以想象的。
李嘉诚没有拿自己的生意开玩笑，也没有拿股东的钱打水漂。这是企业发展的需要，“和黄”，本来就是由英资创办的，许多年的发展积累了不少的国际关系；还有，“和黄”的发展壮大必须要国际化，香港的空间太小，“走出去”对一个英国人来说怎么也比华人好办。
李嘉诚这样做是根据需要作出的应变，不是为了“标新立异”，讨好外国人。事实证明李嘉诚是对的，马世民上任后就辅助李嘉诚成功地收购了英资背景的港灯集团。如果李嘉诚固守着“非华勿用”的教条，那么“长实系”舰队可能就与一头行动迟缓的大象无异了。
对洋人委以重任，发挥其优势，就可以超越华人自身的局限性，使企业实现自我超越，朝更高的层次发展。走国际化之路，需要企业开放思想，容纳更多的具有不同优势的人才，这样才能使“大象”具有全方位的思想，肢体才能灵活。
巨象拆房：做大也能长袖善舞善用“外脑”为企业把脉
注入新活力，让企业年轻起来
“长实系”得以在20世纪80年代后期保持良好的发展势头，与企业提升有为的年轻人有重大的关系。
“长实系”里的霍建宁、周年茂、洪小莲被称为“长实系”的新型三驾马车。对于自己的两个儿子，李嘉诚并没有让他们直接进入企业的董事局，却提拔了霍建宁等人。在传统企业里，老一辈的高层不退休，年轻人是很难被委以重任的。但是，在“长实系”里，挑大梁的都是年轻人。
元老重臣们的经验很重要，而且老成持重，但是人老了毕竟拙于开拓，缺乏闯劲。企业的发展除了要借助经验，还需要开拓进取，只有创新才是企业发展的根本动力。
年轻人受过良好的现代高等教育，掌握先进的科学管理知识与技术，思想开放，有闯劲，是企业做大、做强的必要条件。为企业引入年轻的生命，如同给企业造就新鲜的血液，庞大的年老企业才会焕发出青春的活力。
人才是企业的红骨髓，只有不断造就新血，才能让活力持续。
善用“外脑”，为企业把脉
“长实系”集团有300员虎将，其中除了李嘉诚的“近臣”之外，剩余的就是总部和分公司的负责人，还有在“长实系”挂职或者未挂职的“客卿”。“客卿”之中，就数大牌律师李业广与当红经纪杜辉廉影响最大，李业广是“胡关李罗”律师行合伙人之一，在商界声誉甚高。而杜辉廉是英国人，出身伦敦证券经纪行，是一位证券专家。此二人，是李嘉诚的“山中宰相”。
发现问题之后，先靠企业内部力量解决，不行再外聘专家解决，这是比较盛
