商业丛林法则-第7章

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　　　　发现问题之后，先靠企业内部力量解决，不行再外聘专家解决，这是比较盛行的做法。于是就涌现了一大批咨询管理公司协助企业解决问题。但咨询公司不可能对企业的情况马上了解，从诊断到给出解决方案往往需要一段时间，容易耽误时机，于是就有企业埋怨咨询公司只会收钱不会做事。但是出了问题才找上咨询公司，企业大多已经病入膏肓，华佗再世也难以妙手回春。　　　　
　　　　“长实系”这样一个大集团很善于借用“外脑”保持企业的清醒。由于“外脑”不在此山中，看问题更加科学，而给出的建议也更具有客观性。善用“外脑”，就好比在面前放一面镜子，看清楚“庐山真面目”，不至于误入“藕花深处”。　　　　
　　　　企业大了，企业的高层会以为自己无所不能，自己实力雄厚，人才济济，不需要外界的补充。或者这是对的，但是偶尔出现的集体“弱智”也是很要命的，如果有一些不受企业控制的力量说出不同的声音，对企业而言，反而是一种福气。　　　　
　　　　大象无形，有一个站在岸上的人导航，就更容易避开险阻，走向成功。　　　　
　　　　中西合璧的管理运作　　　　
　　　　1999年，20世纪末最让人难忘的事莫过于李嘉诚旗下的“和黄”集团卖“橙”，恐怕世界上再也没有比这更贵的“橙”了。高达1130亿港元的巨额交易，被誉为“震动全球电讯市场”的大手笔。据了解，不到一个星期，李嘉诚就与曼内斯曼领导层谈妥了收购的事，速度之快、效率之高让人难以置信，李嘉诚在谈判时显现出来的东方人特质，更让人佩服得五体投地。　　　　
　　　　上千亿港元的交易，之前双方并没有谈过，然而就在一个星期的商谈中，李嘉诚就作了决定。　　　　
　　　　这是东方人决策的特点，洒脱、果敢，不拖泥带水。有时候全凭个人的判断力，但是这也只有大智慧的东方人才敢做，一旦决定，决不后悔，更不会计较其中的蝇头小利。　　　　
　　　　东方人喜欢遵循经验办事，省时高效。而西方人则信奉数据，崇尚科学，任何事前都要经过程序化的科学论证，结果可行就执行，义无反顾；不行就“枪毙”，毫不犹豫。　　　　
　　　　但是，庞大的东方企业如果仅仅依靠这种经验型的决策是不可能熬过风浪的。“长实系”的文化之所以让人感到浩瀚如长江，是因为它吸取了百家的精华。　　　　
　　　　早在1977年，李嘉诚就参与了香港地铁公司对车站上盖物业发展商的招标。当时地产界的老大是“置地”，也是夺标呼声最高的地产商。“长实”虽然在地产领域的发展也有些时日，但在香港的中心区域并没有属于“长实”的物业，实在不利于提升“长实”的形象。所以这个招标项目对“长实”来说是一个契机，是“长实”发展的重要转折点。　　　　
　　　　“长实”将西方尊重数据、凡事追求严谨的作风发挥得淋漓尽致。“长实”不但对地皮作了精确的估价，而且把造价也估算了出来。最重要的是，连招标单位的意图也调查得一清二楚。“长实”的高明之处是提前上市集资，并且将收益分配作了安排。“长实”打破了平分收益的惯例，让利给招标单位。　　　　
　　　　在各方优势的配合下，“长实”以黑马的姿态进入香港最繁华的中心区，在地产界一鸣惊人。　　　　
　　　　李嘉诚将东方的洒脱、果敢用在了决策的一瞬间，给合作方留下直爽、诚实、守信的印象。在决策前，又将西方严谨科学的工作流程，融入“长实系”的日常工作与重大决策的前期工作中。　　　　
　　　　不同性质的工作有不同的方法，要学会中西结合，对症下药。对外来的先进方法和技术，坚持取其精华、弃其糟粕的原则，这样企业才可以在国际化大道上越走越远。　　　　
　　　　商业市场，追求双赢　　　　
　　　　大象从来不会因为自己体型庞大而独占生存空间，更加不会与生存竞争者拼个你死我活，得饶人处且饶人是大象的本性。对于狮子这类凶残性的肉食凶猛动物，大象不会在自卫反击中将之赶尽杀绝；与人类的合作，大象也不会像狼一样桀骜难驯。大象更像一位儒者，大智若愚。　　　　
　　　　


巨象拆房：做大也能长袖善舞多铺就一个舞台

　　　　小赚不亏，赢得合作伙伴　　　　
　　　　李嘉诚一路走来，自己赚钱，也让别人赚钱，绝不以业界老大自居。1986年，李嘉诚斥资6亿港元购入英国皮尔逊公司近5％的股权。李嘉诚随机应变，见好就收，半年后抛售股票，盈利1。2亿港元。1987年，闪电投资3。72亿美元，买进英国电报无线电公司5％股权。又于1990年在高位抛售，净赚1亿美元。　　　　
　　　　李嘉诚做法多样。对他来说，能够收购的，则控制其公司；收购难度大的，则见好就收，以盈利为主。不像有些大公司，一旦购买股票，就要获得控制权，不然就不投资。李嘉诚以“打一枪换一个地方”的方式，通过低风险的投资为企业积累了大量的资本，更重要的是还获得了合作伙伴的认可和信任，使企业获得更多的生意机会。　　　　
　　　　只要有钱赚，李嘉诚就会把手中的股票抛售，赚了钱再继续投资那些他认为值得投资的股票。这样有两个好处：一是确保只赚不亏，二是让接手股票的人也有钱赚。利润共享，风险同担，让“长实”更有口碑。　　　　
　　　　许多人看到股票升，就想要等到价位最高的时候才卖，狠狠赚一把，可是股市变化难料，哪有稳赚的好事呢。于是，一赚二平七亏的定律，在一个又一个被套牢的案例中得到验证。还有一个原因，是期待最高价出售的人根本就没有想过给买家留下什么。只顾自己利润最大化，却不想想，自己利润最大化，别人没钱可赚的时候，有谁来买你的股票？　　　　
　　　　多铺就一个舞台　　　　
　　　　1991年，李嘉诚与荣智健联手收购恒昌行，在这以前，李嘉诚还助荣智健的中信泰富上市。收购成功后，李嘉诚将私人股卖给了荣智健，以巩固他对中信泰富的控股权。　　　　
　　　　中资，在香港扮演着第三方资本的角色，特别是以荣智健为代表的中信实业能否在香港站住脚跟，关系到中资在香港的发展前途。李嘉诚三番五次出手救助中资，促进了中资在香港的发展。除了有眼前的商业利益可图以外，其将“长实系”发展重点放在内地的想法昭然而知。　　　　
　　　　中国内陆随着改革开放已经成为一块最大、最有吸引力的市场，“长实系”要获得更大的发展，比别人获得更优先的发展权，这个市场是不能丢的。这种高屋建瓴的计划，使“长实系”的策略应运而变。李嘉诚帮助中资在香港站住脚跟，与中资结成良好的关系，必然会为进军内陆带来帮助。要不，“长实系”这只大象就要困死在旧地。　　　　
　　　　除了大象自身要懂得跳舞的要领，增强自身的素质，吸收先进文化外，开辟一个足够大的舞台是不可或缺的。大象欲与天公共舞，却无广阔的内地作舞台，何以起舞？　　　　
　　　　韬光养晦，放眼将来。　　　　
　　　　构建宏伟的商业帝国蓝图　　　　
　　　　“长实系”四大集团（长江、和黄、长建、港灯）的主营业务有很多是类同的，如物业发展、地产投资等方面，但是各自侧重的方向却不同。　　　　
　　　　“长实”集团的主营业务是股份投资及物业策划；“和黄”集团的主营业务是地产业、物业投资、货柜码头业务、屈臣氏集团的零售业务、和记通讯、卫星电视广播、香港电灯、石油和天然气等；“港灯”集团的主营业务是电力销售、发电、输电、配电工程等；“长建”国际的主营业务是投资能源、地产业以及酒店业等。　　　　
　　　　各集团也没有刻意避免不能经营类似的业务，但是各集团之间却没有业务上的矛盾冲突，没有出现大集团都畏忌的内乱、内讧。四大集团都以自己的主营业务为方向，主攻自己的业务领域并且开拓新的领域，如高科技领域的电讯、生物技术等。　　　　
　　　　集团总公司协调各集团的发展方向，使各集团发挥各自优势，在各自领域内获得更大的发展。　　　　
　　　　“长实系”的产业结构十分庞大，囊括了很多领域。但是，不是所有领域的偏重都一样。从过去单一的塑胶花，到房地产，到现在的电讯、电视广播、网络、娱乐、能源、物流等实现了多元化的发展。根据时代需要来调整结构，使“长实系”这只大象越舞越年轻。　　　　
　　　　李嘉诚的商业王国伴随着时间的推进，规模与实力与日俱增。犹如一支配有四艘航空母舰的综合海洋舰队，陆海空三路进发。陆地有地产，海洋有货柜码头，空中有电讯、卫星广播，还有的就是所有机械化“部队”需要的能源。在系统思维中，它们或者联袂演出，或者独自演绎。随需应变，大象也可以长袖善舞。　　　　
　　　　


巨象拆房：做大也能长袖善舞内修炼　外开拓

　　　　企业做大是众多企业家的理想。虽然，强的企业不一定大，但是，正如TCL集团董事长李东生先生说的，不做大就难以做强。　　　　
　　　　再看看世界500强的企业中，有哪些不是大企业？沃尔玛、通用、可口可乐、微软、IBM……这些都是规模庞大的企业，他们都在印证李东生先生的话。同时他们也以自身的发展现状告诉我们，企业先要做大，才有可能做强。　　　　
　　　　但是，企业做大了就会面临一个常见的难题：企业规模大了，组织机构也跟着复杂了。部门多了，决策就会因为机构部门之间的信息传递变得缓慢，从而导致整个企业运作迟缓。这样，无论是企业决策的实施与执行，还是市场信息的反馈与处理都会因为庞大的机构而变得难以迅速。　　　　
　　　　在机遇与风险来临的时候，这种延迟的状态就会让企业失去发展的宝贵机会，同时也丧失了规避风险的最佳时期。其结果只能是失去进一步发展壮大的良机，使企业丧失了利润；然而，风险却没有能够及时躲避，反而造成损失，增加企业的发展负担。　　　　
　　　　但是，很多做大的企业却成功地避开了这种困扰，持续发展成为世界500强的企业。这些企业都有一些共性，使得这些“大象”们都能翩翩起舞。　　　　
　　　　修炼内功　　　　
　　　　制定具有前瞻性的企业战略　　　　
　　　　企业只有确定其发展战略，才能在每一次的具体市场策略执行时随需应变。战略是弄清楚“做什么”的问题，而策略是安排“怎么做”的问题。怎么做，就要根据实际情况来确定，需要改变了，策略也要随着改变。　　　　
　　　　有了战略的指导，企业的策略就可以随需而变，采用多种手段，直接切入市场的要害，占领目标市场，赢取市场份额。　　　　
　　　　打造互补型、学习型的团队　　　　
　　　　人才是企业的核心竞争力，是未来企业的竞争焦点。　　　　
　　　　不拘一格降人才，企业需要各式各样的人才。互补型的人才结构是企业持续发展及国际化发展的重要力量。年轻人的冲劲和激情可以弥补老员工的保守；而老员工的稳重与经验又可以弥补年轻人的冲动。外国人可以把看问题的范围扩大到全球，避免地理局限性；同时，又可发挥出其对本土市场的了解优势。　　　　
　　　　老员工退休，年轻人可以继承，企业发展的持续性得以保持。进行国际化经营的时候，外国人可以成为先头部队。在互补型的人才团队中，企业能够接收到许多不同的声音，把各种需要了解得更清楚，对市场的了解就会更全面。这样，随需应变将变得更有现实意义。　　　　
　　　　吸收中外先进管理思想　　　　
　　　　每一个民族都有其先进的文化和科学技术，每一种思想都有其过人之处。外国人崇尚数据，这是外国人严谨的科学态度与工作作风；中国人喜欢根据经验行事，这是中国人善于总结，将在实践中摸索出的经验加以总结的处世方法。　　　　
　　　　在全球化程度越来越高的时代，世界的联系变得紧密，彼此的融合越来越深入。彼此的思想差异变得细小，把彼此的管理思想用在它们最擅长的地方，效果就会比单独用一种更好。就好比大象用鼻子吸水比用嘴吸水更完美一样。　　　　
　　　　优化产业结构　　　　
　　　　大企业之所以大，很重要一个原因是企业进行了多元化经营。很少有一个大企业只生产一种产品的。通用电气除了专业生产汽车外，也从事机械等不同类型产品的生产。　　　　
　　　　多元化虽然有很大的风险，但是，多元化可以分散风险，做到“东方不亮，西方亮”。然而不是每一个产品对企业的贡献都一样，有些甚至没有贡献，但是将来会给企业的盈利或规避风险提供更多的选择余地。“长实系”包括了房地产、能源、电讯、货柜码头……　　　　
　　　　多元化并不意味企业可以无限制地多元化或者任意多元化。多元化必须首先使企业的产业结构优化，形成某些互补或者互动。　　　　
　　　　开拓市场　　　　
　　　　开拓合作圈与市场　　　　
　　　　商业是一个环环相扣的圈子，企业的发展要与其他的企业合作。有时合作伙伴也能变成竞争对手。李嘉诚与李兆基都是房地产商，为了争夺顾客，他们两家曾经不惜大打价格战导致两败俱伤。但是，在收购“置地”的时候，他们又联手成立新财团，筹备收购。　　　　
　　　　合作者越多，企业经营就越灵活，应对的策略就越多。　　　　
　　　　当企业拥有了全球化的市场，企业才能够有足够的空间运作。大众汽车在中国市场上的利润占其全球利润的60％。正所谓“失之东寓，收之桑榆”。拥有足够大的市场，大企业才有更多的转动空间。　　　　
　　　　


借壳而居的寄居蟹：借助强势外力借壳而居的寄居蟹借助强势外力

　　　　寄居蟹的模样很怪，既像虾，又像蟹，头胸部长着螯足披着甲，身上背着个螺壳，常在浅海的岩石上爬来爬去。螺壳是它的“住宅”。这个“住宅”的主人，原来是油螺。寄居蟹向油螺进攻，把它弄死，撕碎，将自己的腹部钻进壳内，盘曲在里边，再用尾扇钩住螺壳的顶端。短步足紧撑着螺壳内壁，长部足伸出壳外爬行，大螯挡住门口可御敌。就这样，寄居蟹强占了别人的“住宅”。它的另一个别名叫“白住房”，真是名实相副。　　　　
　　　　这种寄居蟹所寄居的别人的“住宅”里，还寄居了另一个“房客”——小海葵。海葵身上长有许多刺细胞，触手装满了毒汁的泡囊，里面有带刺的丝状体圈，遇到敌害来临，就从里面射出毒汁来。寄居蟹和海葵亲密无间，同出同游，它背驼着螺壳，荷着行动困难的海葵，四出觅食的同时，也帮助了海葵寻找食物。海葵的那副怪模样，隐藏和保护了寄居蟹。当寄居蟹长大，“旧居”呆不下的时候，海葵就分泌出一种几丁质来，帮助寄居蟹扩建“住宅”。或者，寄居蟹索性另找“住宅”。　　　　
　　　　寄居蟹强抢油螺的螺壳作为自己躲避危险的家，这种行为给人一种强盗的感觉，不过细想一下，寄居蟹借壳而居的行为在商业世界中早已被运用得淋漓尽致。　　　　
　　　　借壳的道路并不平坦，甚至可以说是处处有陷阱，企业在“借壳”时必须格外仔细。四方股份有限公司国外借壳的案例可以给准备借壳的企业家一点启示。　　　　
　　　　四方股份作为国内最大的股票信息和交易增值服务的供应商之一，从2001年改制进入辅导期到如今借壳成功，从钟情于国内主板、谋求香港上市都没有成功，直到如今在美国OTCBB（Over　the　Counter　Bulletin　Board，场外柜台交易系统）上市，历时3年，上市历程艰难曲折。　　　　
　　　　在四方股份完成买壳上市并