商业丛林法则-第8章

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n　Board，场外柜台交易系统）上市，历时3年，上市历程艰难曲折。　　　　
　　　　在四方股份完成买壳上市并实现首期融资之前，中国的企业对于“借壳上市”大多还在观望。曾经有天狮国际、新亚洲食品、深圳雅图、四川电器、托普集团等中国企业在美国借壳的案例，但还没有任何一家企业在上市的同时实现融资。2003年10月，经历了两年多的折腾，四方公司全体股东终于达成一致，在主板和香港上市都没有成功之后，决定以“反向收购”的方式谋求进入美国资本市场。客观地说，四方公司当时的这一决策具有相当风险。　　　　
　　　　据专家介绍，到美国借壳上市对许多中国民营企业来说不但省时，而且成本较低。买壳价格为20万至50万美元，借壳过程中的审计费、律师费等各种中间费用为20万至30万美元。从签订反向收购合同到上市一般不会超过6个月，通常在3个月至4个月以内就能完成。　　　　
　　　　四方股份聘请在美国有“买壳王”之称的沃特财务集团作为财务顾问，BDO国际会计事务所为独立审计，J&W律师事务所为公司证券交易所事务律师，国浩律师集团（上海）事务所为公司法律顾问。其实在2003年，中国汽车系统公司（CAAS）和天狮集团（TBGU）先后在沃特财务集团的运作下通过反向收购，分别在纳斯达克和美国证券交易所挂牌。而当时的天狮也正在遭遇股价从上市时的冷遇到后来的飙升震荡起伏的过程。可以说，正是目睹了OTCBB上市企业的风险之后，四方股份怀揣着一份忐忑之心正式开始了自己的海外“借壳上市”之路。　　　　
　　　　四方公司的“智囊团”根据美国相关法律和会计准则的规定，鉴于四方公司尚未达到《　公司法　》股权转让期限，根据我国“电信增值业务2005年之前外商持股比例不能超过49％”的限制，确定如下的公司重组操作框架：　　　　
　　　　2004年2月，在中介公司的操作下，“四方控股有限公司”在开曼群岛注册成立。　　　　
　　　　注册在开曼群岛的这家“四方控股”，其职能就是作为四方股份买壳上市的资本运作杠杠，作为日后收购国内公司、再与选定的美国壳公司吸收合并的主体。　　　　
　　　　2004年5月，以四方控股为唯一股东在上海浦东新区注册成立“上海天可华数码科技有限公司”。注册后的天可华公司与原四方股份产权结构完全相同，其作用在于，新公司剥离了一部分按照中国入世电信协议，在2005年之前存在市场禁入的电信增值服务业务，从而巧妙避开了政策陷阱。　　　　
　　　　美国时间2004年6月23日9时30分，Boulder　Acquisition股份公司（OTCBB：BAQI）宣布与四方控股有限公司完成了换股交易。随着交易的完成，四方股份的股东获得了公司已发行股份15368341股中的90。3％。同日，Boulder的股票在OTCBB上挂牌交易，代码为BAQI。OB。　　　　
　　　　此前几个月股价一直徘徊在1。05美元附近的BAQI公司，在反向收购宣布完成后恢复交易的第一天，开盘后仅一个小时内，该公司股价一度飙升到5美元。如今，BAQI的股价仍稳定在4美元左右。据参与此次收购的内部人士透露，四方股份之所以能在买壳的同时实现首期融资，主要是中介机构及部分投资者看中了四方股份的业绩及发展前景。与沃特财务集团有“关联关系”的美国私募基金之一“中美基金”为首的一部分机构投资者成为四方股份首期融资的资金来源。按照纳斯达克上市要求，OTCBB公司股份需要在一段时期内稳定在4美元以上，因此，四方股份投资者希望四方股份早日在纳斯达克挂牌上市，以在股市套利。　　　　
　　　　四方股份玩转“资本魔方”，通过反向收购在美国成功买壳上市并实现首期融资。但正如四方股份公司董秘傅思行所言：“上市不过是给公司搭好了一个舞台。”在这个公众的舞台上，公司能给投资者及相关公众带来什么，大戏才刚刚开始，还须拭目以待。　　　　
　　　　许多企业在运作的时候受到寄居蟹的启发，无论是开展业务还是上市筹集资金，它们都通过收购、入股等行为达到自己的目的，这些行为统称“借壳上市”。　　　　
　　　　借壳上市受到许多企业的追捧，原因是借壳可以减少许多筹建公司的麻烦而且有固定的业务量。但是借壳的过程并不像理想中的那么顺利，有许多借壳失败的例子，尤其是在国外借壳的难度更大，所以企业在借壳时必须要注意：　　　　
　　　　1．财务顾问是否可靠；　　　　
　　　　2．壳资源是否良好，是否适合自身发展；　　　　
　　　　3．自身是否适合借壳和是否达到借壳条件。　　　　
　　　　


左邻右里的犀牛和牛鹭：企业战略联盟左邻右里的犀牛和牛鹭

　　　　犀牛栖息在广大的中非及南非大草原，是一种独居动物，在这个世界上存活已经超过5000万年，是世界上最古老的动物之一。它们的体形是继大象之后，排名第二的陆地生物。犀牛头脑迟钝，视觉也很差，但有敏锐的嗅觉和听觉。犀牛身体庞大，四肢粗壮，皮肤坚硬，体重可达1500千克，头上长着两只奇怪的角，一前一后，前大后小，大角有90厘米长。它们是好斗的动物，顶起架来，任何猛兽都不是它的对手。犀牛的角加上它庞大的身躯及暴躁的脾气，让它成为一种很不好惹的危险动物。但这样一位蛮横凶猛的家伙，居然也有不怕死的动物——犀牛鸟与它同来同往，朝夕相处。　　　　
　　　　这种犀牛鸟叫“牛鹭”，也叫“剔食鸟”，专门“伺候”犀牛，停在它的身上，啄食犀牛皮肤内藏着的寄生虫和它们行走时踢起来的昆虫。同时犀牛鸟还常在犀牛伤口中吃各种寄生虫，既填饱了自己的肚子，又清洁了犀牛的身躯，使之免于病患。犀牛视力不好，平时又总是低着头，当遇到敌害时，牛鹭最先受惊，这些视觉良好的鸟类盟友便会立即向自己的伙伴发出警报，先是跳到它的背上，然后飞起来，大声啼叫并在上空盘旋，使犀牛免受敌害的突然袭击。　　　　
　　　　犀牛与牛鹭的共生现象启迪人们，在商业丛林中，可充分利用联盟的优势，趋利避害，以获得少投入、多产出的好效益。三星与Yahoo！的战略联盟就是一例。　　　　
　　　　韩国三星电子公司与世界著名网站Yahoo！公司结成的战略联盟被称为“传统厂商与网络新贵的又一经典组合”。双方共同开发可直接进入Yahoo！站点的“Internet解决方案产品”，由三星公司负责硬件开发，Yahoo！则提供相应的互联网解决方案，大大提高了联盟双方的研发效率。　　　　
　　　　根据协议，双方的合作将通过在线商城、网上虚拟社区和在线市场调查等几个方面开展。Yahoo！公司同意三星的在线商城在Yahoo！公司的韩国网站上进行B　to　C形式的电子商务，并在网上开展促销活动。同时，双方将整合三星在硬件技术与Yahoo！在软件技术方面的优势，共同制定有关Internet解决方案产品的全球开发及市场计划。　　　　
　　　　在Internet上保证买方和卖方都能够从电子商务平台中得益，是战略联盟长期生存的关键。对电子商务交易来说，成功交易尤其重要。在B　to　C电子商务中，成功的交易和为客户提供出色的服务是留住客户的必要条件。交易成功与否可能牵涉到潜在销售量、生产成本、管理成本等等。创造、管理和维护电子商务平台，要求企业拥有强有力的、经验丰富的管理团队，能够把技术能力同实地解决客户问题的能力结合起来。管理层必须成功地制定可行的商业计划，构造以网络为基础的交易平台，结成多方面的战略联盟，保证坚实的客户服务水平。　　　　
　　　　这一联盟的建立将有助于促进双方在互联网领域内的共同发展。此联盟的建立还有助于三星公司在数以千万计的Yahoo！站点访问者中物色到更多的新客户。对于Yahoo！，与三星公司的合作也将为其站点增添更多有价值的内容。为适应网络时代的发展需要，三星公司电子从根本上对其业务结构进行了调整，即将主要力量集中在半导体、信息和通信硬件产品以及数字产品的生产，并通过发展B　to　C形式的电子商务塑造领先的数字企业形象。　　　　
　　　　企业间的战略联盟是市场的需要，也是企业自身发展的需要，对全球经济的发展具有重大意义。　　　　
　　　　由于战略联盟可以快速地实施，而又有相当的灵活性，符合目前企业注重速度和控制成本的要求。所以，时至今日，战略联盟已经成为企业优势互补、拓展竞争地位、超常规发展的重要手段。在目前众多中国企业处于转型时期、产权不甚清晰、治理结构不固定的情况下，联盟尤其是一个可取的手段。　　　　
　　　　战略联盟有诸多优点，既能为企业带来新的客户、市场和信息，还有助于企业专注于自身的核心能力——做自己最擅长的业务，而把其他业务转交给合作伙伴去做。战略联盟还能提供一种机制，使原本互相竞争的企业彼此合作，从而达到共同的目标。　　　　
　　　　相对于别的发展方式，如内部增长或外部并购，联盟一个明显的优势是速度快而风险较小——以较低的风险快速进入新的市场增长点正是变化中的经济形势对企业的新要求。　　　　
　　　　与兼并收购不同，联盟不要求两个企业之间做到各个方面的融合，这些整合的活动可能耗时数月乃至数年。在技术变化很快的今天，企业通过兼并收购而获取的能力，很有可能在兼并收购完成的时候即已过时，从而造成花钱买了不需要的东西的后果。而且很多新技术的公司市场价值很高，远非传统企业能够承受。这些因素都可能增大企业的风险。　　　　
　　　　


黑猩猩群族管理：高度控制的艺术从猩群首领到控制的艺术

　　　　在非洲西部的几内亚热带雨林边缘，生活着许多黑猩猩。黑猩猩是世界上最聪明的动物，它们善于模仿，具有一定的推理能力，会制作及使用工具。几内亚热带雨林的黑猩猩喜欢结群而居，形成了若干秩序井然、分工明确的群落。　　　　
　　　　物竞天择，适者生存。在繁衍和进化中，智慧颇高的几内亚黑猩猩充分掌握了团队合作的技巧，目标一致而又各司其职地觅食、御敌。黑猩猩主食水果，但它们不光吃素，它们经常在树丛中捕杀猪和羚羊。随着捕食经验的积累，黑猩猩渐渐领悟并坚定了这样的信念：猎食的团队越大，成功的机会也就越大。事实上，仅有数量优势，还不能成为几内亚丛林的最佳捕杀团队。黑猩猩群落长期形成的捕杀习惯和猩群首领的领导能力才是捕食成败的关键。　　　　
　　　　黑猩猩捕食的过程体现着猩群的效率和秩序。当哨兵们发现猎物，就会发出信号，通讯兵会在最短的时间内，将有效的信息禀报猩群首领。首领随即调兵遣将，并亲自挥师督阵。血战之前，黑猩猩们将猎物团团围住，一齐咆哮、挥拳，壮己方之声势，灭敌方之斗志。这招“攻心为上”的战术往往能达到“未战而屈人之兵”的效果。猩群首领见时机成熟，便一声令下，三军皆动，小兵大将，皆奋力向前。成功地捕杀了猎物之后，猩群首领会即时召开总结大会，论功行赏，按过处罚。猩群首领就是通过这些赏罚措施来强化各种对群体生存和发展有利的行为，弱化那些不利于群体生存和发展的行为的。　　　　
　　　　在这不断的强化和弱化之间，猩群首领牢牢地巩固着自己在群体中的地位，同时，也成功地使得整个群落有序而高效地运转。　　　　
　　　　一、从猩群首领到控制的艺术　　　　
　　　　几内亚猩群的捕食过程，看似简单，实则复杂。其中，运筹帷幄者，猩群首领也。猩群首领实施的严格、有效的控制将黑猩猩本身具有的合作、智慧、力量有机地结合在一起。为了保证捕食行动及其他群落活动的顺利进行，猩群首领总能软硬兼施，赏罚分明。对有功者，与之“胡萝卜”——或赏食物，或赏官爵，或赏美色；对有过者，挥之于“大棒”——或禁其食，或降其职，或罚其体。胡萝卜或大棒，猩群首领皆用之，其作用就是牢牢地控制整个群落的活动，使之迅速、有效地运转。　　　　
　　　　黑猩猩群落的这种控制模式是可以移植到企业管理中的，它突出的优点在于：有助于企业有序、高效地运转。　　　　
　　　　现代企业中，并不缺少优秀的员工，他们或有智慧，或有力量，或擅合作，或兼数项之长。但大多数企业却不能发挥这些优秀员工潜能之五分之一。原因之一就是：员工按自己的轨迹行动，越来越远地偏离了公司的目标和战略。　　　　
　　　　能完成任务的员工才是好员工，能出效益的企业才是好企业。严格、有效地控制，将员工的努力引导到企业的目标和战略上来，并鞭策他们朝既定的目标和战略全力以赴，这才是许多现代企业管理者的第一要务。　　　　
　　　　但现代企业的管理者却忽视了一点。企业内部，民主风刮得太厉害，管理者们似乎都忘记了控制的必要性，大都以为只要给员工一片自由驰骋的天空，员工终会为企业带来效益。就算不论这种投资的回报周期，对于能否回笼投资成本，都很值得怀疑。这种“民主”管理，是能让员工自我成长起来，但员工的这种成长并不是企业的成长。一旦这些员工的意志和企业不相符时，他们就会成为企业前进的阻力。企业之外，群雄逐鹿，资源之争愈演愈烈。供应商、经销商、顾客，无不影响着企业的生死。企业如果不主动控制，必将受制于人，进而举步维艰，最终沦落为任人羞辱的纸老虎。　　　　
　　　　失去牵引的风筝，虽然能飞得更高飘得更远，但是它已经不属于放筝人了；何不将筝线加粗放长，然后将其紧紧拽在手里，让风筝在自己的天空里，按自己的意志飞出自己想要的美丽？　　　　
　　　　企业管理，犹如放风筝；控制之妙，大抵如此。　　　　
　　　　二、格力，控制出来的强者　　　　
　　　　格力，中国空调第一品牌，世界空调冠军LG最有资格的挑战者。　　　　
　　　　在黑猩猩群落中，只有独裁，没有民主。若是谈民主，猩群首领的命令就不会屡试不爽；若是谈民主，遇到强敌时，就不会有“黑猩猩敢死队”舍命御敌；若是谈民主，黑猩猩群落就会出现该谁去觅食的持续争论而全都活活饿死。　　　　
　　　　没有民主，只有执行——执行上级或者自己的意志，这是黑猩猩群落生存、发展的关键。猩群首领一声令下，黑猩猩们各就其位，各司其职，在最短的时间内尽自己最大的努力，义无反顾地执行首领的命令。　　　　
　　　　义无反顾地执行，是黑猩猩群落称霸几内亚丛林的主要原因，同时也是格力纵横江湖、屡战屡胜的秘诀。如果将格力电器比喻成有序、高效的黑猩猩战斗群落，那么这个群落的首领就是朱江洪和董明珠。　　　　
　　　　作为格力的领军人，朱江洪和董明珠不容许格力人以任何借口，推迟工作指令的执行，不容许格力人私自更改工作指令的执行内容。格力聘请员工，是为了创造效益的，并不是用来推动民主进程的。按工作指令执行，犯了错误，可以得到原谅；但是拒绝执行的或不按工作指令执行的，必是格力不需要的。　　　　
　　　　在此过程中，控制起到了监督执行和修正执行的重要作用——这就是格力成功的关键。　　　　
　　　　严格控制，格力的选择　　　　
　　　　从朱江洪到董明珠，格力两任掌门人，面临着不同的历史环境，背负着不同的历史使命，但他们都手执严格控制的利器，义无反顾地朝着世界冠军的目标前进。