5388-象棋管理学-第10章
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（三）中层管理者本身相对缺乏执行能力
中层管理者缺乏执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中力度越来越小，许多工作虎头蛇尾、没有成效等方面的问题。中层管理者执行能力的缺乏终将使企业的发展成为“海市蜃楼”。
（四）政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接
政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者所具有的这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题；另一方面，由于中层管理者沟通和领导能力欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施发生脱节。
万象更新——中层管理者的管理用好你的“象”
既然“象”的作用不可小觑，那么如何选好“象”就成为了一个重要的问题。如果说象棋中的双象是游戏规则既定的，那么我们企业中“象”的人选却是值得好好鉴别的。
一、了解你的“象”
我们都知道，企业管理的关键在于执行。象棋中的棋子是无条件地为将帅服务的，让它们往东它们不会往西；但是现实生活中的人却是活的，有感情有思想的，他们有时会因为各种各样的原因而做出一些和团队甚至和自己的初衷相左的行为。
在调查中我们惊讶地发现，老板们最为倚重的中层管理人员的满意度甚至低于基层员工！这不能不令领导者们警惕和反思。
在我们的印象中，中层管理人员大都在事业上小有成就，能够参与企业的管理和决策，收入明显高于基层员工，也能得到必要的工作条件，又有能力调动一定的企业资源一展自己的抱负。
但事实当真如此吗？殊不知，在中层管理人员风光的外表下，一方面是他们所承受着的过多或由岗位而产生、或由内外环境而带来的阻力和压力，一方面是他们对成功和自我实现的渴望，以及因身体、情绪而产生的不适应状态。因此，对于这一阶层的激励，并不像我们想象的那样简单。
在此我们可以通过国外一学者对各种企业的4000名员工所进行的一项长达4年的调查去了解企业中“象”们的真实感受。
在对薪水的满意度处于平均值的同时，中层管理者的综合满意度是最低的（表4…1）。
调查中发现，中层管理人员的整体满意度指数不仅低于高层管理人员，甚至不比基层管理人员（企业中的基层管理人员通常仍为生产性员工）高。中层管理人员的有些满意度指数甚至低于生产性员工，这是出人意料的。
在现实工作中，工作高负荷、业绩压力大、内部权责不清、工作技能与管理能力缺失、能否得到上司的赏识与信任等等无时不在困扰着中层管理人员。从上表的数据中可以看到，中层管理人员的满意度更多的倾向于基层员工，高层管理人员与中层管理人员之间满意度的差值远大于中层管理人员与基层员工之间的差值。这说明在企业中，中层管理人员的属性更多的偏向于“生产”，而距“管理”稍远。
为了对员工的满意度进行更进一步的分析，调查还选择了“组织使命”与“个人发展”两个指标（表4…2、表4…3）。这两个指标既能反映个人对企业发展前景的肯定与否，又能反映个人是否能够得到企业的承认，是否具有发展的空间。
通过这两个指标的对比可以发现，无论是从行业分布还是从职务分布的角度看，“个人发展”指标都低于对应的“组织使命”指标。这种现象在快速发展的企业中较普遍。
调查还发现，在“组织使命”与“个人发展”两个指标中，也出现了中层管理人员的满意度低于生产性员工的现象。虽然这还不是普遍现象，但中层管理者不可替代的关键作用使得这些苗头依然值得企业（特别是服务业企业）领导者重视。尽管他们已经处于企业的中层管理层，下一个奋斗目标就是企业的最高管理人员了，但他们却并没有表现出应有的希望、信心。
二、充分认识企业中层管理者的作用
我们都知道，人才是企业众多资源中最重要、最宝贵的资源。得人才，企业才会有发展动力，事业才会兴旺发达。中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。要充分发挥“象”的作用，领导者必须创造一些真正有利于“象”成长和发挥的条件和空间。
具体说来，中层管理者在企业中的作用体现在以下几个方面：
（一）中层管理者是企业战略的执行者
中层管理者所处的中间位置决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。
（二）中层管理者是企业战术决策的制订者
由于生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格地执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为中层领导者的影响力，通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局实施领导行为，以实现企业的目标。
（三）中层管理者是高层管理者和基层管理者之间沟通的桥梁
中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者反馈的职责。
万象更新——中层管理者的管理有效管理，正确做事
象棋的本质是通过相同的棋子走出不一样的棋局，其关键在于调兵遣将，在合适的时候用上合适的棋子，而不是一个或几个棋子的单打独斗；管理的本质则是通过一群平常的人做出不平常的事情来，其关键问题是如何让普通人发挥出不同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。
管理从思想上来说是一种哲学，从理论上来说是一门科学，从操作上来说是一种艺术。由于其地位的特殊性，做一个合格的企业中层管理人员是很难的。
如何做一个合格的中层管理者，也许这句管理名言会给我们一点启示：“高层管理者，做正确的事；中层管理者，正确地做事；执行层人员，把事做正确。”中层管理人员要进行有效管理，关键就在于正确地做事。那么，如何正确地做事呢？我们可以简单地说，这依赖于中层管理人员责任的改变，技能和素质的改变，时间运用方式的改变，价值观的改变……这些都没错，但规矩太多了就让人无所适从。下面简单地从以下四个方面谈谈，希望对读者能有所裨益。
（一）找准自己的定位，界定好自己的职责
中层管理者应该扮演的角色是什么？管理者首先应该是榜样。管理者的行为不仅影响着自身的工作效率，而且对下属起着潜移默化的作用，无形中教会了员工用怎样的方式和态度来对待工作。我们总是抱怨下属难以约束、缺乏创新意识……但是我们有没有问过自己：员工为什么会这样？问题的根源出在哪里？“强将手下无弱兵”，狮子带领的羊能够打败羊率领的狮子，为什么？关键就在于它们的领导。不合格的管理人员会在有意无意间堵住了员工的嘴，束缚了员工的手，禁锢了员工们的思想，让员工言非所想，做非我愿。一位老总说过这样一句话：我们企业的员工都是好员工，没有员工们的任劳任怨，就不可能有企业的今天。在管理学的论述中也这样讲到：“只有不称职的领导，没有不称职的员工。”中层管理者人员对下代表企业，对上代表员工，当企业出现沟通障碍、信任危机的端倪时，中层管理人员是否应该反思自己的工作是不是做到位了，是不是扮演好应该扮演的角色——榜样了？语言的苍白无力决定了身教总是胜于言教的。因此，中层管理人员必须做到以身作则、率先垂范。
其次，中层管理人员应该是员工意见的收集者和制度的完善者。制度的建立应该是一个从下到上、再从上到下的过程，是一个“从群众中来再到群众中去”的循环，只有开始，没有结束。员工是制度的制定者、实践者和检验者。中层管理人员则应该是员工反馈意见的收集者和制度的完善者。一项制度推出后石沉大海了，而中层管理人员却对该制度的可行性不闻不问、不置可否，那么，他就应该是不称职的，这样就会出现制度和操作“两张皮”的现象。上下相互抱怨，却不知道问题出在哪里，而问题的出现，中层管理人员难辞其咎。
（二）把握好管理的原则，补充足管理的营养
很多企业管理人员都会说：别告诉我过程，我只要结果。这说明企业经营者最看重的是结果，结果比过程更重要。而管理者则要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。但关注过程的前提是关注结果。我们打井，首先想到的肯定是这儿有没有水源，其次才是怎样打的问题。很多管理者说，我没有功劳也有苦劳，似乎只要有苦劳就应该得到报酬。如果你问一个管理者他做出了什么成绩，他通常告诉你的不是他的业绩提高了多少，而是他多么地不分昼夜，多么地废寝忘食。马不停蹄是好的，可如果你在狂奔的时候南辕北辙了，结果还是好的吗？所以，中层管理人员应当时时刻刻挂在心头的问题是：我的业绩呢？在合理合法的范围内，我们是不是可以说，业绩是根本，其他均为次。企业需要的是“运筹帷幄决胜千里”的将军，而不是“管家婆”。虽然，一个团队的元帅只有一个，但是，我们每一个管理者却可以像元帅一样思考，像士兵一样做事。
实践是最严厉的老师和最苛刻的裁判，能够走上管理岗位的人，肯定都是经历过惊涛骇浪的，是实践筛选出的弄潮儿。但是，我们还是应该积极学习相关的理论知识。大家都知道，“坐而论道不如起而行”；我们也清楚，“纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行”，更相信“大道无术”。但是，理论是来自于实践并用于指导实践的，是前人们实践经验的结晶。限于每个企业的实际情况不同，它不会直接教给你怎样做，但是它会间接教会你如何想。
（三）建立信任，把握工作重点
古人云，人言而无信不知其可。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督，而一有机会，你管的事情就会出差子。好的管理者，就是要组织离了你照样转！作为管理者，我们如何建立信任？答案在你我的心里，在我们熟知的基本的做人准则中。我们信任人，同时也应当学会不让别人利用我们的信任。
对于一个中层管理人员来说，学会运用辩证的思维，把握工作重点很重要。如果在工作中分不清主次，把握不了重点，不善于从整体考虑问题，陷于琐事而不能自拔，那么最后累的是你，挨批的也还是你。人的精力是有限的，好钢当然要用在刀刃上。
（四）选用合适的人，培养好你的左膀右臂组织运转不需要天才，企业管理不需要天才，一大群天才聚到一起，结果往往令人沮丧。管理的关键问题是如何让普通人发挥出不同寻常的效率。明白这一点后，中层管理人员在用人的时候就不必吹毛求疵、畏首畏尾。小疵不能掩盖一个人的大醇，微瑕也不能藏匿一块玉的洁白。我们在任用基层管理人员的时候，关键是观其行，听其言有时候倒是次要的了，因为一个人的才能、信仰和处事原则等，均可通过他的行动表现出来。至于反对意见，在一个团队里如果听不到一点异响，那是不正常的。水，在污泥塘里，不动不响，那是死的；在清江河里，汹涌奔腾，那是活的。有一点逆耳的话在耳边响着，警钟长鸣，不见得就是坏事。相反，如果自己的助手从来就是百依百顺，你说太阳是方的他就不敢说是圆的，这种选任很可能是不恰当的。问题出在自己身上，因为员工是没有办法选择领导的，而领导却可以选用合适的人。培养好你的左膀右臂，让自己如虎添翼。
万象更新——中层管理者的管理向洋“象”学习
有人曾说，“象”是中国象棋中最辛苦的，不仅有各种条条框框的束缚，还不准过河。而国际象棋中的“象”却没有这些约束。在企业的人员管理中，尤其是对于支持保障性部门的中层管理者的管理，不妨学习一下国际象棋“象”的走法，放开手让他们走出去，主动地发现问题、解决问题。
一、内外兼顾，放眼四方
中国象棋的“象”绝不允许越过楚河汉界半步，如同很多中国企业中支持保障性部门的管理者，只能负责企业内部事务。虽然这样在一定程度上是各负其责的表现，但是在这样一个组织日益扁平化的社会里，企业内部的横向联系及企业间的联系已经越来越显得重要，一味地固守于自己的阵地只能将路子越走越窄。
在这里，我们不妨学习一下国际象棋中的“象”，洋“象”不仅可以超越界河，内务和外务皆要负责，并且能与“车”形成矩阵式的合作关系。
让我们来看一下GE的做法吧。他们一直致力于将他们的“象”培养成为全球化的职业经理人。GE副总裁兼首席教育官鲍伯·科卡伦曾介绍，对于中层管理人员来说，给他们提供正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门，同时向他们提供管理方面的专业培训，让他们有机会接触企业更高层的领导，他们就能学会如何成为一个高层领导。GE认为，教授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授讲课，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中，他们共举办了280次这一类的课程，韦尔奇每次都要去授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术，那是20年中他错过的唯一一次授课机会。每次讲课，他都要讲2~6个小时，教授领导能力。对于中层管理人员，GE教会他们怎样做事，而非做什么样的事。
如何培养全球化的职业经理人，是企业界一直在探讨的话题。GE的做法是让大家都来参与制定全球化工作的程序。一个人可能在北京的办公室工作，但他在工作过程中可能会与欧洲、美国的客户，德国、日本、法国的供货商进行大量的接触，因此CE让他们学会如何身处异地却能站在全球化的视角上客观、公正地做出正确的决策。
可见，现代企业完全可以提倡对内、对外的开放性，这样将更有利于管理的横向延伸和企业资源的整合。
当然，这样做的前提是在选“象”的时候要更加慎重。用鲍伯·科卡伦的话来说，GE选择的是那些有诚信的人，同时通过独特的体制培养他们成为一个杰出的管理者、领导者。GE的文化中，鼓励人们做�
