5388-象棋管理学-第15章
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决定因素。而且正式协议不可能涉及雇佣关系的方方面面，对于正式协议未尽事宜，正是由心理契约发挥作用的。
心理契约的履行与否对于员工的行为有重要的影响。对于心理契约的违背，心理学家指出：“心理契约的违背是一种主观性的体验，它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约，而不管这种契约的违反是否真的存在。”当员工感知组织违背了心理契约，他会重新考虑与组织之间的交换关系，并可能会表现在行为上。如表现出对组织的失望，降低对工作的投入程度，甚至选择离职等等。而契约违背的大部分原因是由于雇佣双方对契约的内容没有认同，也就是说，雇佣双方对于一个承诺是否存在或对承诺的内容理解不一致。因为心理契约是内隐的，是双方对权利义务的主观信念，因此对内容的认同并不像有形契约那样容易达成。由于心理契约是组织行为的一个重要决定因素，因此，在员工和组织之间建立内容一致的心理契约对组织具有重大的意义。
员工心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响：雇用前的谈判；工作过程中对心理契约的再定义；保持契约的公平和动态平衡。由此可见，新员工在即将进入组织之前就已经建立了某种程度的心理契约，而契约的内容主要来自于招聘人员。如招聘人员在招聘时声称：“这个部门的员工一般在两年内会有外派的机会。”也许他的原意只是一种描述，但在应聘者眼里则是一种隐含的承诺。但不幸的是，影响其承诺实现的并不是招聘者，而是员工的直接主管，而他们的主管往往不清楚其同事在招聘中都许下了什么样的承诺。这样，当员工发现当初的承诺根本无法实现时，就会产生失落感。解决的办法主要是企业在招聘时要提供工作的真实情况，并有主管的积极参与，以便使新员工在进入组织之前尽可能地对组织的义务（主要是能提供的回报）及自己的义务（需要做哪些工作）建立正确的认识。
经过雇用前的谈判，新员工已经建立了与组织的心理契约。但不可避免的是，这种心理契约往往是不太正确或不太全面的。这就需要新员工在进入组织后，对心理契约进行再定义。当人们刚开始从事一项新工作时，通常是比较兴奋和理想化的，刚刚毕业的学生尤其如此。他对于要从事的工作没有全面的认识，信息主要来自于自己的观察和别人的评论，但实际工作了一段时间之后便发现了理想和现实之间的差距，此时就需要对新员工的心理契约进行重新定义。采取的主要方式就是加强沟通。新员工进入组织之后，组织应该提供在日常工作之外与之交流的机会。比如团队内的人员进行工作交流，组织讲座、外出参观、小规模的出游等等，让新老员工有私下交流的机会，使新员工能尽快调整与组织的心理契约。
很多新员工管理与员工绩效研究表明，新员工在初始阶段的工作绩效表现对于他后来的绩效表现有着重大的影响。初始阶段的高绩效会帮助新员工树立自信，并形成一种积极的工作态度和较高的绩效标准，这种工作态度和标准反过来会促进后来良好绩效和成功的形成，而良好的绩效和成功又会进一步强化这种态度和标准，这是管理者们鼓励的良性循环。因此，在开始阶段打下一个良好的绩效基础是至关重要的。除了必要的技能、知识培训之外，还有许多问题需要特别重视。
员工工作动力的大小是影响员工绩效的主要原因之一，因此如何调动员工的积极性也成为了人力资源管理者最关注的问题之一。在人力资源管理实践中常运用“皮革马利翁效应”。“皮革马利翁效应”来自一则古希腊神话故事：皮革马利翁是塞浦路斯王国的国王，酷爱雕塑艺术，他把全部心血与期望倾注在一尊少女像的雕塑中，由于热忱和全身心的投入，这尊天使般的少女雕塑竟然变成了活人。心理学家称这一现象为“皮革马利翁现象”。随着“皮革马利翁”效应在管理中的应用，人们开始意识到管理人员的“期望”对于其下属工作绩效的重要影响，而很多研究和实验也已经证明了两者之间的关系。正如心理学界很早就发现的，人们通常按照他认为的别人对他的期望去行动，即“预言导致预言的实现”。如果管理人员表现出的是高期望，下属会因此增强自信，努力去完成上级的预言。如果管理人员表现出的是低期望，下属感受到的是不信任、挫败感，作为回应，他们一般会避开可能导致更大失败的环境以极力防止自我遭到更多的伤害。
管理者的期望对于新员工有着更加重大的意义。一般来说，管理者的期望对新员工的影响较之老员工相对要大。因为随着老员工的日益成熟和老练，他们对于自我的认识已经趋向固化，这使得管理人员的高期望比较难以激发他们不断向高绩效挑战的动力。而对于新员工则不同，特别是那些刚刚走出校门的毕业生，由于他们的工作历史几乎是一片空白，他们正跃跃欲试地想要发掘和证明自己的能力，管理人员的高期望正好给了他们信心和动力，因此他们会努力去实现管理者和自我的预言。
由上可见，对于新员工，管理者的期望对于他们开始阶段乃至后来的工作绩效都有着巨大的魔力。因此，给新员工配备合适的上司是很重要的。如AT&T公司校园招募主任R。W。小沃尔特说：“必须由企业中最好的管理者担任来自校园的新员工的最初上司。”但遗憾的是，大多数公司的实际做法恰恰相反。能够碰到善为人师的上司只是少数新员工的幸运，大多数新员工的上司通常是基层管理人员，而他们一般都是企业里经验最少的管理人员（当然也有例外），往往不能充分发掘新员工的潜力，因而没能为新员工的工作绩效循环开个好头。对组织来说，为新员工配备良师实际上是在为今后的绩效管理埋下健康的种子。
新员工的特殊心理对于工作绩效表现也有重要的影响，需要管理者因势利导，发挥其积极作用。新员工一方面由于对环境不熟悉而做事小心翼翼。一方面也有着初生牛犊不怕虎的精神。这种精神的负面影响是可能会让员工认为反正自己是新来的，做不好没关系，新人总会犯错误，大家都会原谅，为自己的错误找借口。但这种精神的正面作用是很可贵的，若加以引导，这也是新员工为组织带来新思想、勇于创新的最佳时机。
策马奔腾——新员工的管理要让马儿跑，就要让它吃夜草
马无夜草不肥。“马”的创新能给组织带来很多的资源和竞争源泉，所以一定要记得时常给马儿吃点夜草。
对于新员工而言，初入一个企业，它所提供的岗前培训无疑就是一次最好的草料。
新员工培训的目的在于帮助他们尽快熟悉工作环境，认识公司文化，培养职业道德、敬业精神和团队意识，使员工由社会人成为公司职业人。新员工培训的内容一般首先要介绍公司概况，让新员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使命感。
如果能在培训之余再给每个新员工指派一名老员工，回答公司运作方面的问题，随时提供业务工作和其他方面的指导，并适时对新员工的工作表现进行测评，新员工就能尽快进入角色。
岗前培训要为新员工提供两个方面的信息：
一方面是由人力资源部门提供的信息，主要包括：第一，企业概况。如企业简史、经营状况、业务领域、产品、所属机构、组织结构、企业战略等。第二，公司文化。如经营理念、价值观念、行为规范等。第三，基本政策与制度。如工作时间、假期、假日、请假、晋升、调职、培训、奖惩、员工的职业生涯规划、有关安全的各项规定等。第四，工资福利。如工资制度、加班费、领薪日期及手续、各项福利待遇等。
另一方面是由新员工所在部门提供的信息，主要包括：第一，本部门的功能。如部门目标、业务和结构、该部门和其他部门之间的业务关系。第二，工作职责。如新员工工作的具体任务、职责范围、绩效标准、工作条件、该工作与部门中其他工作的关系以及工作所需的知识和技能等。第三，本部门特有的规定。如休息时间、午餐时间、安全问题等。第四，本部门的环境。让新员工熟悉部门中的设备、办公场所，包括安全出口、更衣室等。第五，介绍部门同事。
以上内容可以通过发员工手册、专人讲解、开座谈会和带领新员工实地参观等方法进行。岗前培训要达到使新员工感到自己加盟该企业是受欢迎的、值得的，愿意在企业好好工作、谋求更大发展的效果。
这里我们可以来看看西门子公司的新员工培训是如何操作的。
西门子的新员工培训又称第一职业培训。在德国，15岁到20岁的年轻人如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，一般须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的工作技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于企业内部培训使用的基本上是技术最先进的设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了保障，因此深受年轻人的欢迎。在德国，中学毕业生中有60％～70％接受了第一职业培训。
西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在公司在全球拥有六十多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受了第一职业培训，大约占员工总数的5％，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。
在中国，西门子投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心。中心在合同期内将负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以培训800人。
第一职业培训（新员工培训）保证了员工一进入公司就具有较高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
策马奔腾——新员工的管理好马还需伯乐相助
一、选择一匹良驹
新员工能不能很快地适应工作岗位并融入团队，很大程度上取决于招聘工作的好与坏。要确保企业能够招聘到合适的人才，需从以下几个方面着手：
（一）评估企业文化
不认同企业文化的员工是不可能积极地为企业创造价值的，也很难在企业中稳定下来。企业的招聘人员必须对企业的目标、战略、文化和价值有正确的理解，并以此作为招聘过程中选择应聘者的一个重要依据。
一般我们可以通过模拟的场景和集体讨论，对不同群体的创意能力、分析能力、控制能力（即推动变革的能力）和服务意识进行测试。通过测试，就能很明显地看出企业文化的偏向，找出适合企业发展的员工类型。
（二）评估企业发展阶段和外部环境
处于不同发展阶段的企业，对其员工也有着不同的要求。企业初创阶段，需要大量有经验的人员来完善企业的业务和制度，他们的经验对于企业来说是一笔财富。当企业处于快速成长期时，对人员的要求主要偏重于创新和变革能力，因为没有创新和变革能力的人可能会把原有的工作开展得很好，但在产品、服务和经营方式上却缺少创新，很难帮助企业取得进一步的发展。因此，企业招聘时要对企业的发展阶段进行评估，以确定企业所需的人才类型。
对于企业外部环境的评估也是很重要的一个方面。当企业的外部环境复杂、变化很快时，其员工必须要有敏锐的洞察力，快速学习、分析问题和解决问题的能力，这样的员工才能很好适应外部环境的变化。
（三）评估应聘者
在招聘过程中，企业人事经理一般都是以职位分析和描述来设计面试问题的，但是这些问题只能提供关于工作内容的信息，却无从得知做好该职位需具备哪些行为方式。例如，客户服务部经理的职位描述提到“该职位要管理和培训生产员工”，但却未提到客户服务部经理需具备哪些素质才能管理和培训生产员工。该经理可能需要具备指导和计划的能力、出色的沟通能力，能够给予和接受反馈。因此，除了价值观和技术能力，招聘者还需评估应聘人的其他素质。
在面试问题的设计上要权衡各方面的因素。好的问题能够探究应聘人的行为方式，获得证据，说明应聘人是否有能力做好工作。另外，不能将评估标准统统设置在是否符合岗位的任职技能方面，以对任职技能的评估代替对应聘者综合能力、与企业匹配程度的评估。
（四）双方沟通
招聘是为了让合适的人来企业工作。在与应聘者沟通的过程中，招聘人员为了吸引优秀的人才，往往只倾向于谈论工作和企业的积极因素，同时去粉饰不那么吸引人的现实。他们不去帮助应聘人员客观地评价个人技术和工作、组织目标间的适合程度，因而使应聘者对企业产生了过高的期望。在招聘过程中应聘者与企业签订的这种“精神契约”会与其未来工作中的现实感受相差甚远，这种差距很可能导致员工离职。所以，在与应聘者的沟通过程中，人事经理应该本着开诚布公的原则，客观、真实地介绍企业的情况。要让应聘者真实地了解个人在企业中可能的职业发展道路。当应聘者对企业有了一个客观真实的认识的时候，应聘者会做出对个人和企业都适合的选择。这可能会使企业失去一些出众的应聘者，但却有助于企业招到真正适合企业的人才。
每一个面试者都是公司潜在的新员工，对新员工的了解应该在与其交谈的过程中就开始。要进行有效的沟通，增进彼此关系。要用了解的心去聆听，让对方觉得受到尊重与认可，进而卸下“包袱”，坦诚沟通，彼此的了解也就更流畅自然。
这里我们还是来看看西门子公司的另一个人才计划——大学精英培训计划。西门子计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了更好地使用这些宝贵的人才，西门子制定了这个专门的计划。
进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中
