平衡-第3章
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我们也许都有过这样的经历，在课堂上、班级里，或者车间、办公室，如果有一两个“活宝”式的人物，整个气氛就要好得多。他们喜欢逗别人开心，让大家放松自然；他们不怕出丑，敢于开自己的玩笑；他们甚至是劝架的好手，总能和稀泥各方摆平。这些事情表面上看起来没有对工作任务本身作出杰出的贡献，可是缺了它们，整个工作氛围就不一样，大家干活时的情绪也不相同。“活宝”们做的这些事情原本也不在其职责范围之内，做不做对其自身的工资奖金没有直接的关联。然而，做不做却对班级、车间、办公室的人际互动，对整个组织的运行顺利与否会产生很大的影响。这样的行为在管理学中有一个专门的术语去定义，那就是组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior）。
当然，组织公民行为所包含的范围远远不止于主动调节气氛。事实上，任何不在某人职责范围之内但能够帮助组织实现目标的举动都可以被称为组织公民行为。比方说，某公司为了推销自己的产品，在机场或火车站设点免费赠送乘客样品。你是该公司负责该产品的研发人员，正从某地度假回来，下飞机时看见此情景，但发现推销员在介绍样品时有小小的误差，于是你主动停步，放下行李，加入了发放赠品的行列，并告诉推销员正确的说法。这个行为本身也是组织公民行为。此外，上班早到晚走，主动加班加点；对同事在工作上的要求有求必应；主动帮助新员工熟悉环境，缩短他们适应的时间；主动帮助有急事不能来上班的同事完成工作，以使团队的任务进展不致延误；或者主动关心公司的发展，热心参加公司的会议，为公司的发展献计献策，等等，都是组织公民行为的表现。很明显，一个企业或组织中这类行为出现得越多，该组织的文化氛围就越积极，在其间工作的员工就对组织越忠诚，越不愿意离开。
我个人对组织公民行为感受最深的，除了我在《颠覆管理语言》一文中提到的在迪斯尼工作的“演员”之外，就是在西雅图一家本地小银行的经历了。那天，我去办理定期储蓄到期的取款服务，因为我发现另一家银行的定期储蓄利息比该银行要高出许多，就决定将已经到期的款项取出然后存入另一家银行。本来以为事情很简单，没想到接待我的银行职员听说我要把钱取走之后，就显出很着急的样子。当他了解到我是因为利率的原因而要将钱存入其他银行，就立即提出他可以向经理去为我申请同样的利息，完全是把银行的利益当作自己的利益的姿态。我当时很吃惊也很敬佩，因为以前从未在别的银行遇见过这样的情形。于是我就把钱留在了那儿，他就这样再“创造”了一个顾客。
我和我的同事曾经就员工的组织公民行为与其主动离职之间的关系做过4年的实证研究，总共在海南、浙江两省的23家企业调研了583对主管—下属。我们分别调查了下属的工作满意度、对组织承诺度、找工作的难易程度以及他们的离职意向，同时让该下属的主管回答有关该员工在组织公民行为上的表现，然后在3个月和9个月之后追踪员工的主动离职状况。我们发现，与以往西方（尤其是美国）的离职研究结果不同，在我们调查的中国员工样本中，其工作满意度与离职行为之间没有显著的相关；有趣的是，那些组织公民行为做得很少的员工，恰恰是那些最可能离开公司的人。也就是说，组织公民行为与员工离职之间存在负相关：我们很可能从一个人组织公民行为出现的多少来预测其离职的可能性。
这个研究结果虽然只是基于横向跨度比较，但就是从纵向的意义来说，也很有道理。试想一个原先对公司、车间、办公室的事情特别热心的员工，近来却常常有会不参加，或总是找借口不来上班，或者上班时也不主动，心不在焉，那就很可能是动了离职的念头。再比如一个过两年行将退休的员工，也可能慢慢从心理上与组织拉开距离，逐渐减少自己的组织公民行为，最后离开公司。因此，对管理人员来说，观察员工公民行为的多少，也许是另一种预测员工离职的有效手段。
在这个意义上，鼓励员工的组织公民行为不仅对建立良好的组织文化氛围有益，而且还可能减少员工离职的可能性。为什么呢？心理学家贝姆的自我知觉理论（Self…Perception Theory）指出，当一个人不知不觉地去做一件事的时候，常常会反过头来问自己，我为什么要这么做？当他/她找不到足够的外在原因去解释自己的行为时，就只能归结于自身。既然主动关心公司的进展、主动加班加点不是我的份内之事，也没有人强迫我，而我还做得不亦乐乎，那一定是因为我热爱这个公司，我期望这个公司成功。这样的归因可能促成员工对公司更多的忠诚和更长久的承诺。
有人因此建议，干脆将组织公民行为列入员工的绩效考核范围，这样不就能在最大程度上增加员工的承诺了吗？行不行呢？不行。因为一旦将这些行为列入绩效考核的范畴，它们就不再是组织公民行为，而变成了员工的“份内之事”，就与其绩效考核挂钩，就与其提薪、晋职挂钩，而不再是自愿的、自发的、无所求的举止了。这是管理者需要面对的一个悖论。
能否在鼓励组织公民行为的同时又不将其变成加在员工头上的一道“紧箍咒”，是对管理者的考验。
2005年8月于美国夏威夷
工作篇如何打造卓越的团队（1）
虽然世界500强企业中有80％以上都有超过半数以上的员工在各种各样的团队中工作，并非各个团队都成功优秀，相反，许多团队都经历过无可挽回的失败。由于团队成员之间的高度互赖及利益共享，事实上，任何一个在团队里工作的成员都面临着是否合作的困境：如果自己不合作，而其他成员皆努力付出，那么自己就能坐享团队的成果；但是反过来，如果所有团队成员都作此想，那么该团队将一事无成，结果每个人都受到惩罚。从另一方面来说，如果自己全心投入，而其他成员皆心不在焉，懒散懈怠，那么到时由于自己的努力为团队取得的成果就会被其他成员所瓜分。因此在团队情形中，个人难免总是在两端徘徊，套用哈姆雷特的话：“合作还是不合作，或者合作多少，这是一个值得深思的问题。”
2004年6月，我有机会回国与中人网合作做有关中国企业中团队建设的调研。调研分三期进行：第一期为开放式问卷调查，主要用于确定优秀团队和糟糕团队的特征。第二期为典型团队的深入访谈，了解这些团队的内部运作以及成功、失败的经历和原因探讨。第三期则为用实证研究的方法来确定影响团队合作的关键因素。我们的研究结果表明，虽然将近95％的被调查者都有过团队工作的经验，有87％的人坦承自己曾经工作过的团队相当糟糕。究其原因，不外乎五条。其一，领导不力；其二，团队成员之间缺乏信任；其三，目标不明确；其四，责任分工混乱；其五，沟通不畅。仔细分析，这五条原因中有四条与领导有关。因此，从这次调查的结果看，团队领导的领导能力高低对团队的成功与否起了决定性的作用。
那么团队领导究竟应该如何做才能诱导队员合作，从而打造出高效卓越的团队呢？下面我用案例的形式来介绍当今世界上使用团队最成功的几个公司，通过讨论他们组建团队的经验，来看看对我们的启发。
【案例一】星巴克咖啡
星巴克咖啡自1987年西雅图的一家街头小咖啡馆开始，发展到今天遍布全世界34个国家和地区的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的独到策略之外，团队建设便是它维持其品牌质量的至关重要的手段，也是该公司不可替代的竞争力所在。以商店为单位组成团队，星巴克倡导的是平等快乐工作的团队文化（内部）。星巴克对自己的定位是“第三去处”，也即家与工作场所之间的栖息之地，因此让顾客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之一。与大多数企业不同，星巴克从不强调ROI（Return for Investment） 或投资回报，却强调ROH（Return for Happiness），即快乐回报。他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客；只有员工开心了，才能让顾客成为回头客。而当二者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。而团队文化则是他们获得ROH的最重要手段。那么星巴克是如何创造这种平等快乐工作的团队合作文化的呢？
首先是领导者将自己视为普通一员。虽然他们从事计划、安排、管理的工作，但他们并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。比方说该公司的国际部主任，就是去国外的星巴克巡视的时候，也会与店员一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打扫店铺甚至洗手间，完全没有架子。
其次，每个员工在工作上都有较明确的分工，比如有的专门负责接受顾客的点菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的专门管理内部库存，等等，但每个人对店里所有工种所要求的技能都受过培训，因此在分工负责的同时，又有很强的不分家的概念。也就是说，当一个咖啡制作员忙得顾不过来的时候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，会去主动帮忙缓解紧张，完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。这种既分工又不分家的团队文化当然并不是一蹴而就的，而是有针对性的强化训练的结果。
第三，鼓励合作，奖励合作，培训合作行为。所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图（星巴克总部）接受三个月的培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月，培训大部分的时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。由于各个国家之间的民族文化差异，有的时候在实施之中会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级，很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名，因为习惯了加上头衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下两级都是挑战。为了实践平等的公司文化，同时又尊重当地的民族文化习惯，结果就想出用给每个员工起一个英文名字的方式来解决这个矛盾。另外，公司还设计了各种各样有趣的小礼品用来及时奖励员工的主动合作行为，让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的。
【案例二】微软
微软也是以创造团队文化而闻名的公司。以项目小组的形式来开发电脑软件最早由微软首创。与星巴克的咖啡产品不同，微软的产品是电脑软件，专业性很强，需要知识积累和不断创新，并要求不能出错。在这种情况下，公司需要的文化并非一团和气的温暖，而是平等又充满争论的团队文化，在思想的交锋中产生创新的火花，在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品，这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。团队合作的内容和意义在不同的组织环境中各不相同，并非千篇一律。
工作篇如何打造卓越的团队（2）
那么微软的这种独特的团队合作文化又是如何创建的呢？这里我想强调一下公司创立者在建立企业文化中的重要作用。大家都知道比尔•；盖茨从小就是个电脑迷，而且很小就有用电脑知识赚钱的意识。上中学时，他就整天呆在电脑前，而且还为学校的一个项目编程赚钱。他对电脑的狂热和痴迷使他只追求知识和真理，而对权威毫无敬畏之心。他在从哈佛辍学去新墨西哥州的一家电脑公司工作的时候，公司里没有一个人敢与公司的技术老板顶嘴，但只有最年轻的比尔敢。他与保罗•；艾伦创办微软之后，思想的争论，敢于向他人的思想挑战的风气就被鼓励并发扬光大，他甚至要求向他汇报工作的人以及所有项目小组都遵循“敢提不同意见”的原则。项目小组有名的“三足鼎立”结构也就这样建立起来：软件设计员、编程员、测试员，三种人员互相给彼此挑刺，刺挑得越多，最后的产品就可能越完善。而项目小组的成员大家都平等，组长也没有特别的权利，主要担任沟通协调的角色，解决任务冲突、人员冲突、时间冲突，使大家愉快配合，按时将产品完成。
这样独特的团队合作能够实现，与公司的几个重大环节的把握有十分密切的关系。首先是公司文化的创立（如前所述），其次是人员招聘的把关。微软招人的时候用的测试题全是智力和创意测试，已经成为目前IT行业招聘的经典。也就是说，微软招的人身上都有些许比尔•；盖茨自己的影子：对电脑技术的沉迷热情，懂得思维的乐趣，同时又率真而无视权威。第三则是分工的极其明确和流程设计的周密。每一个团队成员都十分清楚自己的职责，自己的工作在整体中的位置和顺序以及时间进度。由于分工明确，而且每个人都无法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同时敢于提出自己的不同见解。最后则是大家都有明确的共同目标：让产品按时最高质量地完成。
【案例三】宜家家居
与微软的团队特征截然不同，但亦十分成功的另外一个公司是IKEA（宜家家居）。宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一，而它所创建的团队文化更是独具特色，为他人称道，也是它成功的关键所在。该公司的团队以家具的品类来分，一个团队共同负责同一家具部的工作（比如办公家具、厨房用品、地毯部、沙发部）。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低调、朴实、现代。宜家的低调平民文化不仅反映在其家具的价格上（但质量和风格则可靠、现代），而且表现在其公司上层领导的个人风格上。宜家的创始人据说是世界首富（财产超过比尔•；盖茨），但他从不张扬，而且穿着朴素，生活简单。据说喝完饮料，一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。宜家的招牌广告语是：“你不必富有，只需机灵（You don’t have to be rich，just smart）。”它创造的团队文化也具有类似特征。而且最有意思的是，为了鼓励团队成员间的高度融合和协作，公司并不给每个员工明确的岗位说明，相反，他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责什么，整个团队该如何运作最为有效等等，然后如此执行。团队的领导人也没有特殊的头衔，与他人平等，主要起协调沟通的作用，理顺团队并让每个人都能充满乐趣地工作。
这样的平等模糊团队文化一开始在美国的宜家家居实行时遇到了相当大的障碍，因为美国文化虽然讲求平等，但平等的程度没有瑞典文化来得彻底和广泛。另外，美国文化讲求精确，岗位也好，职责也好，都需要有明确定义，一旦含糊，便不知所措。所以，一开始员工的离职率很高。但公司认为，这是宜家的核心文化的重要部分，就坚持了下来。在此过程中，当地的应聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，认同的人才被聘任，整个运作就变得越来越顺利。
因为宜家只是一个家居用品店，每个人的工作内容都不复杂，每个人都能胜任他人的工作，没有人是不可取代的（与微软的团队不同），所以团队的管理关键在于队员之间的互相磨合和默契，在于创造积极向上的、彼此�
