李光耀--经济腾飞路-第11章

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　　　　我在工会服务时期的另一个老友，也是人民行动党议员的职工总会领导人余美
国，反对雇主在雇用和开除员工方面享有那么大的自由。不过，他接受工会在态度
上应避免动辄对峙的做法，以便创造较有利于外来投资的环境。我也采纳防范措施，
避免发生滥用权力的事件。雇佣和劳资关系条例与惯例经过修订和改变，产生了具
体的效益。不出一年，新加坡有52家新工厂落成，在1969年制造了17000　份职业。
第二年，新投资提供了两万0　个新的就业机会。工人的收入也增加了。

　　　　1972年，我们成立了由劳资政三方代表组成的全国工资理事会。理事会每年利
用政府收集到的精确资料，取得了广泛的共识，就新一年的加薪和其他服务条件，
提出大家能负担又能进一步促进经济增长的联合建议。这些建议被采纳为一切劳资
谈判0　的指导原则，不同的领域再根据个别情况进行调整。从成立之初起，各方便
同意遵守一个原则：加薪幅度不能大于生产力的提高。

　　　　由于全国弥漫着深重的危机感，我才有办法在几年内扭转工会的态度。英军即
将撤退可能造成经济崩溃的危险，改变了国人的情绪和态度。他们意识到除非新加
坡来个180　度的转变，摆脱罢工和暴力，转而向稳定和经济增长的方向努力，否则
无异于束手待毙。

　　　　我让资方扮演新的角色，由他们自己争取工人的合作，否则生产力不可能提高。
定严规，说硬话，单单这些起不了作用。是政府的总体政策使工人和工会领袖支持
我们的大目标，使国际社会对新加坡有信心，从而吸引外国前来投资，提供就业机
会。不过最终还是我和工会的多年交往赢得他们的信赖，好斗、对抗的劳资关系才
转变为合作的伙伴似的关系。工会不再那么好斗1969年，德万。奈尔在我敦促下回
到新加坡，再次挑起领导职总的大梁。德万。奈尔在w　年获选出任马来西亚国会议
员，之后便一直留在吉隆坡。我需要他在新加坡担当维持工业和平并说服工友提高
生产力和工作效率的重任。有德万。奈尔出任职总秘书长使我受益不浅，他为我协
调和调整政策，向大小工会灌输积极的工作态度。从TO年开始，他领导职总，直到
1981年国会推选他为新加坡总统为止。在这期间，他以职总领袖的身分劝服工会领
袖面对世界市场的竞争挑战。温斯敏每次来新加坡，总会跟负责联络工作的官员严
崇涛一起会见德万。奈尔，向他汇报当前的经济和就业情况。是德万。奈尔教会工
会领袖基本的经济原理，使三方组成的全国工资理事会有所建树。

　　　　他面对的一个问题是，工会斗争减少导致会员人数也减少了。为了应付这个趋
势，德万。奈尔在1969年11月举办现代化研讨会，在会上说服与会代表相信有必要
使工会的功能现代化，以适应今非昔比的环境。他们成立了几个工会合作社企业。
职总在1970年成立一个的士合作社，称为‘“职总康福的士工友合作社”，协助打
破60年代“霸王的士”横行一时的局面。康福刚开始时只拥有200　辆摩里斯。奥克
斯福德的士和200　辆英国奥斯汀小巴。这些是用英国提供的援助贷款配套支付的。
到了1994年，康福拥有一万辆的士和N　辆学校巴士，它在这个时候进行企0　业化管
理，然后在新加坡股票交易所挂牌上市，成为“康福集团有限公司”。职总也以减
低会员的生活费用为出发点，在T3年成立“职总消费合作社”，开办商店、百货公
司和超级市场。后来0　它改名“职总平价合作社”，成了家喻户晓的连锁超级市场，
尽可能把基本消费物价维持在接近批发价的水平。1970年，“职总英康保险合作社”
开始受理寿险业务，然后扩展到车险和其他领域，雇用的是专业精算师和富有经验
的管理人员。工会领袖受委加入这些合作社的董事会，负责监督管理这些企业的专
业人员，他们本身很快就明白健全的管理制度是通往成功的必经之路。不断更换领
导人才使职总能够和年轻一代的工友并肩前；进。1981年德万。奈尔卸下职总的职
务出任总统，由37岁的政治秘书林子安接任秘书长。林子安在1977年当上国会议员
后，0　曾在德万。奈尔手下工作过。他是格拉斯哥大学造船系的一级荣誉学士。他
把良好的管理方式引人工会，但是处理人际关系的技巧却不及德万。奈尔。老一辈
的工会领袖对他产生了误解，在他们眼里，林子安少了那一点亲和力。每当领导权
转移涉及领袖换代时，我都会面对这样的问题。子安比德万。奈尔年轻20多岁，属
于德万。奈尔那一代的工会领袖习惯了德万。奈尔的作风，对子安截然不同的工作
方式无法欣赏。基本问题在于上一代领袖不欢迎组织里突然出现年轻的生力军。子
安在我的建议下引进数名年轻的大学毕业生帮他忙，这使上一代工会领袖更加不自
在。我得出的结论是，他很难跟他们继续相处。他认为这是他个人的失败，因此毅
然在1982年退出政坛，加入私人企业界，在同新加坡政府有联系的最大公司之一吉
宝企业任职。作为一个企业领导者，他交出漂亮的成绩，成为沈基文身边的支柱人
物。沈基文这时已卸下公共服务领导人的职位，改任吉宝企业主席。

　　　　我和德万。奈尔一致认为，当时的交通兼劳工部长王鼎昌能够跟老一辈的工会
领袖合得来。他40多岁，比子安年长9　岁，我相信他和老一辈领袖们比较没有代沟。
我游说鼎昌执掌工会事务，他答应了。1983年，他被推选为职总秘书长，同时继续
留在内阁。这样的安排效果不错，因为有人在内阁替工会说话，反过来说，政府在
讨论政策的时候也能考虑到工会的观点。鼎昌是阿得雷德大学培养出来的建筑师，
能讲流利的英语。华校出身也使他兼通华语和自己的母语福建话。他同工会领袖和
一般会员相处融洽，并把职总带人新的领域，为会员提供更好的消闲设施。在这方
面，我鼓励他，但是他实在并不需要什么外来的推动力，他所需要的反而是资金和
政治后盾——这些我都为他提供了。

　　　　职总把业务扩展到医疗、托儿、广播电台等服务，也经营为工人服务的海滨度
假酒店“白沙度假村”，还有在实里达下段蓄水池畔开辟设有高尔夫球场的“胡姬
乡村俱乐部”。职总也建造高质量的共管式公寓让会员购买。这些新的合作社企业
让更多工会领袖有机会亲身体验管理企业的情况，并教育了一代又一代的工会新领
袖，使他们掌握良好的管理技巧。这些俱乐部、度假村和其他设施为工人提供以往
只有较富裕者才享受得到的生活方式。工人自叹出身比人寒微，他们感受到自己不
能享受只有成功人士才能享有的生活方式，我相信，这种感受会因为有了这些设施
而不至于那么强烈。为了使工人能够负担使用设施的费用，政府以象征式的收费提
供国有土地兴建这些设施。

　　　　多年来我一直敦促职总成立劳工学院。鼎昌在1990年终于请来拉斯金学院的院
长，协助新加坡创办劳工研究学院，开设劳资关系和发展领导能力方面的课程。

　　　　工运迈入新领域鼎昌在1993年的全民投票中获选为新加坡总统，比他年轻12岁，
当时担任贸工部第二部长的林文兴接过职总秘书长的棒子。文兴毕业于坐落在泰恩
河畔的纽卡斯尔大学，修读造船学，1981年起就开始和工会打交道。他处理人际关
系的技巧纯熟，在工会很吃得开。他把一批受过高深教育，才华出众，年纪二三十
岁的年轻后辈引进职总。这些年轻人在海外大学的成绩骄人，有满脑袋的点子。这
批新血的注人革新了工会领袖的想法和心态，使工会能够交出好成绩来。文兴和鼎
昌一样，继续留在内阁，工会同政府合作的方式就此定型，这种合作方式一直都对
新加坡有利。

　　　　我在80年代初期推展生产力运动，因为在日本推行这套制度的企业成绩骄人，
叫我为之赞叹。我鼓励职总同资方一起推出品管因制度。在这套制度下，工人组成
小组，共同针对如何改善工作、节省时间和成本，如何使每一件产品完美无缺等提
出建议。这方面的进展缓慢。我们效法日本公司，哪个品管因提出的建议能够为公
司节省金钱或改善运作，它的成员的照片就张贴出来，同时颁发一些小奖品、小红
利给他们。日本生产力中心提供专家、培训奖学基金、训练材料、仪器和软件支援
我们。我时不时都会在颁奖礼上发表演讲和颁发常年生产力奖。

　　　　1987年，有一次，我在颁奖给一家日本公司的董事经理之后问他，为什么他们
在本地的工人和日本工人使用了同样的机器，生产力却不及日本。他老实地回答，
日本工人论技能、技术的多元化、灵活性和应变能力，都胜过本地工人，而且缺勤
和跳槽的情况较少见。新加坡的技师、领班和督工不愿意动手做脏活。相比之下，
他们的日本同事不把自己当成白领或蓝领工人，而是灰领工人，随时愿意出手帮助
操作或修理机器，因此更能了解工人的难处。

　　　　德万。奈尔为日本工会的成就所折服。他把两个势力扩张，有如八爪鱼似的工
会联合总会重组为九个工业生产工会（产业工会）。1982年，当时担任职总秘书长
的子安倡导把产业工会改为企业工会，这使工会领袖和工人之间的沟通得到改善，
工会领袖也更能专心处理各自公司具体的劳资课题和问题。1983年，职总被说服了，
他们相信企业工会确实有它的好处，于是决定予以支持。

　　　　大部分企业工会成立后，工会的会员人数增加了，它们鼓励有关各方开诚布公，
互相信赖，有利于维持劳资关系。不过到了90年代，林文兴发现，本地企业工会所
发挥的效果不比日本好。新加坡公司的规模太小，大部分的员工人数不到1000，日
本公司的员工却是以万人计。更何况在日本，执行级人员、大学毕业生和专业人士
都能参加工会，不像新加坡，这里的企业工会缺乏受过高深教育的人士担任领导职
位。它们同资方谈判必须依靠职总帮助。我们必须想办法解决这个问题，同时确保
不分行业的工会所产生的弊端不会再起作用。

　　　　新加坡工会这些制度上的改变是在鲜少发生罢工或工业纠纷的情况下完成的。
1962年，继共产党人控制的工会在1961年脱离新加坡职工总会，自立门户，造成非
共派工会缺乏高明的谈判代表之后，我从政府行政服务体系调派几个忠于职守的能
干官员到职总的劳工研究组。这些官员在协助职工运动和工会领袖趋向成熟方面要
记上一功，其中之一是曾经当过社工的纳丹。他的判断力强，跟工会领袖合作融洽。
他后来出任外交部常任秘书和新加坡驻华盛顿大使，并在1999年当选总统。另一个
被调派到职总的官员是徐籍光，他是一个精力充沛的行动派人物，后来当上新加坡
所得税局局长。他们协助非共工会领袖进行集体谈判，也在工业仲裁庭上助以陈词。
他们教育工会领袖了解有关新加坡经济求存的现实情况，并在这个过程中把职总领
导层塑造成踏实而不好高骛远的一群。90年代，我鼓励一些拿奖学金到国外深造归
来的优秀青年在职总全职发展他们的事业，以加强职总的研究和谈判实力。到那个
时候，在教育普及又有无数奖学金可供申请的情况下，出身贫寒但是生来聪明的孩
子都有办法上大学了。工会里从普通会员起家，一路坐上领导位子的能干领袖变得
少之又少。

　　　　为了维系行动党政府和职总之间的共生关系，我鼓励职总安排一些国会议员全
职负责工会事务，并委任另一些议员到各个工会担任顾问。这些议员在国会提出工
会的课题。有了他们的额外支援，工会的人力阵容在素质上就大不相同了。这些议
员提意见有分寸而不乏深度，又容易跟部长接触。没有他们，工会不易在表明立场
的时候，既能引起广泛的注意，又能时不时促成政府修改政策。

　　　　我们制定了公平的架构监管劳资关系，一方面对工会过火的行为加以节制，另
一方面通过协商和仲裁程序，让工会能够保护工人的利益，以便平衡整个局面。社
会要和谐太平，关键就在于制度必须公正无私，人人都能分享进步的成果。

　　　　职总以积极的态度处理问题，使失业率从1965年的14％下降到1997年的1。8　％。
从1973到1997年，25年间的实得工资每年平均增长近5　％。在1997年的亚洲金融危
机中，我们受到挫折：失业率在1998年上升到3。2　％。为了恢复竞争力，工会同政
府达成协议，从1999年1　月1　日起，推行一整套措施，把工资和其他成本削减15％。
　　　　　　　7、我们不搞施舍

　　　　反对党和西方媒体总是不断地批评和攻击我……他们抨击政府推行冷酷无倩的
政策，不愿意补贴消费。在选举期间，要应付反对党提出的福利诱惑是非常困难的。

　　　　60年代和70年代，欧洲福利国家的失败还不是不言自明的，它的害处需要两代
人的时间才会显现……幸而我在历届选举中顶得住这些批评。直到80年代，西方媒
体才承认福利社会的失败。

　　　　我们信奉社会主义，相信人人平等。后来我们意识到要使一个经济体有效率，
个人的积极性和回报不可少。然而人的能力本来就有大小，如果完全让市场来评估
一个人的表现并决定报酬，大赢家将会非常少，中等赢家占多数，失败者也会相当
多。人们觉得社会不公，局势难免紧张。

　　　　60年代，香港在殖民统治下竞争力强，强调胜者为王。这样的社会制度在新加
坡不适用。殖民政府不像新加坡政府那样每隔五年须面对一次选举。我们必须确保
国民收人适当地重新分；配，以抵消自由市场竞争下出现的极端后果。在诸如教育、
住房和公共卫生等方面提供津贴，从而提高人民谋生能力的政策显然是必要的。可
是，要为个人保健护理、养老金或退休优惠寻找正确无误的解决方案谈何容易。决
定每一件事情，我们都采取务实的态度，考虑到可能会出现的滥用和浪费。

　　　　要是我们通过提高税率，重新分配做过了头，表现卓越者将停止发奋图强。我
们的困难在于如何求取准确的平衡。

　　　　我早就在想，如何建立每个公民跟国家以及国家前途之间的利害关系。我要建
设一个居者有其屋的社会。人们购买住房和租赁组屋的态度形成强烈的对比。屋主
为能购买住房而感到自豪，而政府津贴的廉价租赁组屋则被严重滥用，维修也差。

　　　　这使我深信，如果每个家庭都有自己的住房，国家将会更加稳定。1963年9　月
我们在大选中获胜后，在还没脱离马来西亚之前，我通过建屋发展局公布了“居者
有其屋”计划。建屋局是1960年成立的法定机构，目的是为工人们建造廉价住房。

　　　　1964年，建屋局向买主提供低息贷款，摊还期长达15年。当时计划推行得不成
功，因为有意买房子的人筹不到相当于售价2　％的首期付款。

　　　　1965年独立后，我对新加坡的选民几乎都住在市区心感不安。我注意到各国首
都的选民总是倾向于投