杰克·韦尔奇自传(选载)-第13章

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　　　　　　这些期权计划的改革和不断上涨的股票行情推动了分享理念的发展。1981年，对所有在GE工作的人来说，所实现的股票期权收入只有600万美元。4年以后，这一数字上升到5　200万　　　　　　
　　　　美元。1997年，1万名GE员工实现的期权收入为10亿美元。1999年，大约1。5万名员工获得了21亿美元的期权收入。2000年，约有3。2万名员工持有价值超过120亿美元的股票期权。　　　　
　　　　　　向员工分发股份和股票期权计划使GE员工成为这家公司最大的单个股东。　　　　
　　　　　　多么美好！每个周五我都会得到一份打印的名单，上面列着所有员工分得的股票期权和实现的收益。期权改变了他们的生活，帮助他们供孩子上大学，照顾年迈的父母，或者购置第二套住房。　　　　
　　　　　　最高兴的莫过于在名单上看到我不认识的名字，因为受益的不只是公司的上层人物—无边界正在为每一个人带来好处。　　　　
　　　　　　股票所有权改变了人们的行为，薪酬体系的改革为1990年发起的无边界行动增添了推动力。然而，这一切还不够，我们需要进行更多的努力。我们需要一种方法，它能够发现最好的思想并把它迅速地推向整个公司。　　　　
　　　　　　这就是我们后来的经营体系改革。　　　　
　　　　　　如同所有的公司一样，我们全年总是有一系列的计划和检查会议。无边界行动要做的就是把这些会议联系起来，创造出一种能让思想持续流动的经营体系。　　　　
　　　　　　我把每一个会议看做思想的一块积木，每一块都要建筑在另外一块的基础上，直到思想变得越来越博大，越来越完美。只有这样，我们才不仅仅是聚集在这里开一堆乏味冗长的企业会议。新来的员工经常说，GE与众不同的一点就是它不停地向员工灌输强化自己的核心理念：这个会议强调，另一个会议还强调，接着下一个会议依然强调。　　　　
　　　　　　1月上旬，在有500名高级管理人员参加的博卡会议上，改革后的经营体系开始运转了。这个会议成为公司最优秀员工和最佳思想的庆祝会。在两天的会议日程中，各个层次的会议出席者都有10分钟的发言机会，他们要对某个具体的公司计划发表意见。博卡会议变了，它不再是冗长枯燥的演说，不再是旅途见闻的高谈阔论，而只是伟大思想的传递交流（参见附录D的2001年业务经理会议日程安排）。　　　　
　　　　　　3月，我们第一次在克罗顿维尔一个被我们称为“山洞”的房间里召开了公司CEC（高级管理委员会）会议。在CEC会议上，各公司领导回顾近期的经营情况，并畅谈他们对公司各项计划的最新思索。我们希望与会的每个人都能提出一个能够应用到其他单位的好主意。　　　　
　　　　　　4月和5月，公司管理办公室和我们的人力资源总裁比尔·科纳蒂到现场检查各个公司的C类会议。这些会议可以称得上是充满乐趣的吵架，是关于我们最优秀员工的吵架会议。会议气氛积极、坦诚，既有花絮似的闲谈，也有严酷的激烈争论。通过会议，我们检查各项计划的进展情况，评估参与计划的公司员工的各项素质。　　　　
　　　　　　会议给我们提供了一个机会，让我们能够亲眼见到我们公司里最优秀最有智慧的年轻人。我总是告诫克罗顿维尔的学员：“采取主动，这是获得互动时间的方法。”　　　　
　　　　　　7月，我们召开一个两小时的电视追踪会议，检查一下我们已经达成一致的人事变动安排是否落实下去。在此之前，如果我们认为企业在某些行动计划方面的人力和其他投入不够，我们会在7月份的电视会议之前就进行调整。　　　　
　　　　　　6月和7月，各下属公司的主要领导来费尔菲尔德参加第一次战略计划会议，对公司的业务经营进行战略回顾。我们集中讨论竞争者的情况，预测它们下一步的行动，争取做到先发制人。这就如同下国际象棋，我们假定自己的对手都是来自俄罗斯的特级大师。　　　　
　　　　　　10月，公司的170名高级管理人员在克罗顿维尔参加年度会议。在这里，通过10分钟的角色模型介绍，我们在人力资源和战略回顾会议上发现的最好思想得到了突出。　　　　
　　　　　　11月，我们召开第二次战略计划会议，各企业的主要领导在会上陈述下一年的经营计划。会议日程中有半天的时间用来讨论各项行动的具体计划。在这里我们又收获到了大量的新鲜思想。　　　　
　　　　　　然后，大家又回到博卡。在整个会议日程中，我们将一年来最有价值的好思想挑选出来。它使我们以另一个激动人心的新循环开始下一个年度，这个新循环里充满了更多的新鲜素材，每一个人都可以将其拿来使用。　　　　
　　　　　　为促进员工坚持不懈地分享各自的最好思想，我们建立了一个公司行动集团，即我们的业务拓展部。这是惟一一个经我批准可以扩大人员编制的公司部门。1991年，我聘用了波士顿咨询集团（Boston　Consulting　Group）的加里·赖纳（Gary　Reiner）担任业务拓展部的总负责人，我们将该部门的主要任务从收购兼并转变为促进各种好思想在公司内的流动。加里的集团由20名左右MBA组成，这些MBA已经做了3~5年的咨询工作，他们都希望在真正的经营世界里闯荡一番。　　　　
　　　　


第二部分　建立哲学观将理念进行到底（3）

　　　　　他们都得到了这样一个承诺：如果他们集团的工作成功了，那么GE公司必须在两年之内把他们挖过来。他们只能被“偷”过来。他们向GE保证：他们不仅促进这些理念的传递交流，而且要帮助企业领导实施这些理念。我不想要一个只会向企业发出抱怨的行动集团，如果他们不能帮助企业把这些理念落实到实处，那么他们必须走人。在过去的10年里，加里招募进他的集团里的MBA中十有八九最终会被GE正式聘用。他们当中大约有65％仍然留在GE，其中几位已经成为公司的高级管理人员。　　　　
　　　　　　股票期权给了我们一个起点。业务经营体系则将点连成线，建立起了一个学习型的循环；否则，我们的一系列会议将只是例行公事，毫无生气。人力资源部的评估则使无边界计划深入人心，每一位员工都认同“群策群力”。最后，公司的行动集团使得这一切变化得以加速。　　　　
　　　　　　而所有这一切改革行动都得益于一个理念，就是我在巴巴多斯海滩突然抓住的那个理念。　　　　
　　　　　　我的博卡讲话之后仅4个月，我和劳埃德·特罗特（Lloyd　Trotter）一起参加一个C类会议。劳埃德是我们电子产品业务部主管生产的副总裁，他告诉我们他创制了一种“矩阵”，这个矩阵可以帮助他从他的40个工厂里找到最好的生产管理方法。劳埃德首先确定12个对所有工厂都相同的衡量标准和程序，然后，他要求每个工厂的经理在每一个项目上给自己评分，项目包括存货周转、订单完成情况等等。　　　　
　　　　　　在矩阵的一条坐标轴上是他们自己的评分，分数从1到5，其中5分最高；在另一条坐标轴上则是流程或程序等项目。当他把工厂的经理召集到一起开工作会议时，如果有谁给自己打了最高分，他就要求每位得最高分的经理解释一下他是如何做到最好的。　　　　
　　　　　　有时，“5分”经理在解释为什么给自己打这么高分时给出的理由不太站得住脚，那么很显然，劳埃德第一次寻找最佳实践的努力没有得到严肃的对待。这时会有很多经理感到十分尴尬。只有在下一次，真正的学习活动才开始展开。劳埃德举了个例子，在北卡罗来纳州的索尔兹伯里，工厂的存货周转率超过每年50次，而其他工厂的平均周转率只有12次。没过多长时间，其他工厂的经理就开始络绎不绝地来到索尔兹伯里，他们要学习参观这里的工厂到底是如何做得这么好的。　　　　
　　　　　　后来，自我评价的方法很快就被量化测评的方法所取代。　　　　
　　　　　　劳埃德有一个习惯，喜欢在最好的业务实践旁边画上圆圈，而对最差的画上方框。没多久，这些记号就被人们称为“光圈”和“棺材”—真是对劳埃德心目中不同地位的形象描述。　　　　
　　　　　　劳埃德的矩阵透明度很高，每个人都对它非常重视。没有人想落在最后，因此经理们争先恐后去做得最好的工厂参观学习，想方设法把自己的工厂搞得更好。我们怎么知道那矩阵行之有效呢？在市场增长很缓慢的情况下，劳埃德的经营利润率依然从1994年的1。2％提高到1996年的5。9％，在2000年，他们的利润率达到了13。8％。　　　　
　　　　　　我到处宣讲劳埃德的矩阵，在每一个业务有共同之处的企业推广它，“特罗特矩阵”成了整个GE的热门工具。从销售地域的比较到企业之间的原材料储备分析，在任何一个地方，只要应用了矩阵分析方法，我还没见过在经营业绩上未取得显著改进的例子。　　　　
　　　　　　听起来真是不错，但是我发现它并没有在所有地方得到应用。无论什么时候完成一场收购交易，我们总是发现一些员工只知道待在自己的工作间，不肯到外面来看看并学习一下别人的长处。2001年，在霍尼韦尔的整合会议上，我们遇到了伊利诺伊州自由港传感器厂的经理。这个厂的经营达到了“七西格玛”的质量水准。　　　　
　　　　　　坦白地讲，我当时被镇住了，我从未见过以这样高的标准和效率进行经营的工厂。2000年，这个厂装运出厂的1　100万个部件中没有一个有瑕疵。我问会议室内20名霍尼韦尔公司的与会人员，他们当中有多少人曾经参观过这家工厂。没有一个人举手。如果是在GE，这个可怜的工厂经理非得被来自GE各个企业的参观者淹没了不可。就像1991年的劳埃德一样，他的名字应该列入博卡会议的日程表。　　　　
　　　　　　只要得到一个想法，我们就迫不及待地把它宣扬出去。有些想法宣传得太早了点，最终没有淘出金子来。不过，当我们看到一个想法真的为我们所喜欢，它就会被提交到博卡会议进行讨论。有的时候我堕入爱河的速度太快了。但是，如果这个想法最终没什么用，那么我斩断情丝的速度也是同样地快。　　　　
　　　　　　在20世纪90年代早期，各种各样的理念和思想来自每一个地方，包括公司外部。我曾经拜访过沃尔玛（Wal…Mart）的创始人萨姆·沃尔顿（Sam　Walton）先生，从他那里撷取了一个非常好的想法。1991年10月，萨姆邀请我去阿肯色州的本顿维尔和他一块出席沃尔玛的经理会议。我第一次见到萨姆是在1987年纳什维尔，在他的一次地区经理会上。当时他同意把他的收款机数据提供给我们的照明公司（一个无边界行为的绝好例子），这样，通过把两家的数据联系起来，我们可以使沃尔玛货架上的灯泡更换得更快，并且不用许多的设计工作。　　　　
　　　　　　1991年，我乘飞机到达阿肯色，萨姆坐在飞机旁的卡车里迎接我。他显然生病了，挂着静脉滴注袋，点滴化疗药物。在他的经理们面前，萨姆让我讲了一下自己的故事，谈一谈将官僚主义从公司里清除出去是多么的不容易。接着，他开始讲，他鞭策他的经理们永远不要让官僚主义潜入和吞噬掉沃尔玛。我们花了两个小时愉快地交谈着，与他的团队交流着对官僚主义所带来的种种恶果的认识。　　　　
　　　　　　在回机场的路上，萨姆带我去了一家沃尔玛商店。我们在商店的柜台间穿梭时，突然，萨姆抓过一个麦克风，向整个商店宣布我们两个来了。“杰克·韦尔奇从GE来到了我们这家商店。”他说道，“如果你们有什么关于他们的产品的问题，一定到这里来跟他讲一下。”很幸运，没有人来找我。不过，遗憾的是，仅仅6个月之后，萨姆去世了。他精心照看着自己创建的公司，直到生命的最后一息。　　　　
　　　　


第二部分　建立哲学观将理念进行到底（4）

　　　　　　在这次拜访中，我学到了一个我真正喜欢的沃尔玛理念。　　　　
　　　　　　每个星期一，本顿维尔的沃尔玛各个地区经理都要飞回自己的负责区域。在随后的4天里，他们要巡视自己的商店，考察竞争对手的各种经营情况。星期四晚上他们要飞回本顿维尔，星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会，向他们汇报自己从现场得到的各种信息。如果一个地区经理发现某家商店或者某个地区商品卖得特别火，总部就会从其他商店调剂一批库存过去以补充销售缺口。　　　　
　　　　　　最基层水平上的客户，在每一家商店柜台旁的消费者，他们的脉搏每周都会被沃尔玛的最高管理层准确地感受到。　　　　
　　　　　　沃尔玛拥有非常先进的计算机存货控制系统。在星期五的会议上，销售经理要坐在会议室的前排，一个接一个地讲述各个基层单位的销售情况。负责公司信息系统的高科技人员也将出席会议，随时对地区经理的各种要求做出反应。　　　　
　　　　　　在我参加他们会议的那天，沃尔玛的经理们报告说，中西部的气候已经非常暖和，但东部还很冷。他们的防冻剂在一个地方出现过剩，但在另一个地方却很短缺。沃尔玛的与会人员当场便解决了这个问题。来自业务一线的经理对市场高度敏感，负责信息管理的人员则拥有高科技，将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。萨姆和他的总裁戴维·格拉斯（David　Glass）正是运用这种结合使得沃尔玛在不断成长的过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。　　　　
　　　　　　我从本顿维尔回来后非常兴奋，一直思考着我们怎样应用沃尔玛的这种做法。萨姆让我安排了几个GE的管理团队到他的公司，和他一块出席沃尔玛周五的会议。　　　　
　　　　　　一看到这种做法，我们的管理人员立刻就喜欢上了。他们把这种理念移植过来，将其融入到GE的文化中。他们开始每周给他们一线的销售团队打电话。除了CEO，公司的营销、销售、制造等部门的高级经理也要接听电话，这样他们可以对发现的任何问题—不管是运输、价格还是产品质量方面的问题都能立即做出反应。　　　　
　　　　　　我们把这一做法称为“快速市场信息”（QMI），并且在每次CEC季度会议上也实行这样的程序。这一做法非常有效，它把我们所有管理领导人员与客户之间的距离拉近了。我们在现场解决产品的货源问题，并能发现一些产品的质量问题，如果不是通过这种做法，这些问题一般要经过很长时间以后才能被发现。　　　　
　　　　　　我们各个企业的领导也把他们自己的好主意带到CEC会议上。1995年，运输公司的CEO鲍勃·纳代利（Bob　Nardelli）给我们讲述了一个获取人才的新途径。运输公司的总部在宾夕法尼亚州的伊利城，为了吸引最优秀的员工，他们进行了多年的努力。鲍勃说他发现了一个取之不尽、用之不竭的人才源泉，这就是美国庞大的初级军官（JMO）群体。这些人绝大多数都是美国军事学院的毕业生，已经在军队里度过了4~5年的时间。他们工作努力，聪明机敏，而且感情浓烈。他们都有领导经验，并且有极强的适应能力，因为他们曾经在世界上最为艰苦的地方服过兵役。　　　　
　　　　　　纳代利的想法像野火一样传递开来。我们雇用了80名退役的美国初级军官，后来我们请他们到费尔菲尔德待了一天。他们的素质给我们留下了极其深刻的印象，结果我们专门制定了一项计划，要求全公司每年招聘200名退