mba十日读-第13章

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当一名员工通过实现一个具有挑战性的目标后体验到个人成
长和自我满足的感受时，他的需求便得到了满足。
最后，大卫·麦克莱兰提出，人有三种基本需求：成就
需求、权力需求和归属需求。无论用什么理论，经理们必须
认识到雇员的需求。
工作岗位的设置
理解和影响雇员积极性的另一个方法是研究工作岗位是如何设置的。每一项工作都有某些说明职责的核心工作内容
（Core　job　dimensions）。这些职责导致工重要的心理状态
（Critical　psychological　states　），造成不同结果
（Outes）。结果是工作表现的明显现象，而心理状态则
隐藏在人们的心中。如果忽略了人的因素，那么，质量的效
率便会受影响。
MBA　们遇到的人事问题可能就是因工作岗位设置造成的。
通过对核心工作内容仔细研究，能起到事半功倍的效果，例
如，洛杉矶的一家零件厂雇用并培训了一些技术不熟练的工
人为另一家工厂生产的喷气式飞机组装部件，雇员们没有积
极性，他们加工出的产品量也差。与这些工人谈话后，经理
们意识到，工作对于他们
工作岗位设置模式
核心工作内容　重要心理状态　工作积极性高
技能要求
任务识别
工作任务意义
经验丰富
工作有意义
高质量工工作表现
工作自主权　经历了对工作产出的
责任
对工作的高度满足
反馈　对于工作
实际结果的了解
很少缺勤、
员工流动少
无任何意义，他们不知道自己在生产什么。为解决这个问题，
工人们被带到飞机组装厂，看看他们的产品被安装在飞机哪
一部分。他们也遇到了那些由于收到有缺陷产品而造成工作
不便的装配工，明白了自己工作重要性后，雇员的生产积极
性提高了，次品减少了。过去漫无目的的组装工作具有了意
义，工人为能做好工作而感到自豪。工商管是学中描述这种
员工之欢愉的术语是职业工作生活质量　（Quality　of　owrk　life；
QWL）。当雇员得到机会尽展才华时，MBA　们称之为授权
（Empowerment）。如今，你很难找到一本不带这个词语的商务书。
MBA们的个性特征
商业院校向年轻的学生教授商务技能，同时还努力
领导风格
远见、承诺和管理
激励他们最大限度地发挥自己的潜能，把　MBA　们培养成真正
有创新精神的领导者。
领导才能。著名商学院自称是未来商务领导人的摇篮。
以此为目标，组织行为课致力于探索领导才能及其责任。有
些商校甚至把学生们送到森林里以获取野外求生的体验，释
放他们的领导才能，开发集体合作精神。领导者制订目标方
向。领导者提出新点子，领导者从情感的角度接触人。而经
理们则是支事件作出反应。经理们解决问题，而领导者则接
受挑战。当然，在著名商学院里，所有人都幻想自己是未来
的行业领袖。
领导力的　VCM　模式（Leadership　Vision；　mitment；
Management　Skills　Model；　VCM）。这种模式认为，领导者
的个人形象有以下3部分特征：
·远见
·承诺
·管理技能
领导人表现出的这些素质之比例各不相同。没有哪个比
例是最佳的，关键取决于个人和工作环境。亚科卡·李（Lee
Iacocca）　可以被看作是远见型的，　他在60年代看到了福特·马
自德（Mustang）车的潜力。70　年代末期，当他还在克莱斯勒
陷入困境的日子里时就看到了该企业的希望。在财会行业，
远见的重要性并不那么重要，而管理（Management）技能和
对长时间工作的承诺则是成功的关键。
领导方法（Leadership　patterns）。天下有多少人就有
多少种领导队伍的方法。领导风格存在于老板为中心（Boss…
centered）和下属为中心（Subordinate…cen…tered）的范围
里。在　60　年代，高级官员们争先恐后地参加测试，看看自己
处于这个范围的什么位置。按照一个管理坐标，他们可能被
分为“独裁者”或“庸才”。有些老板直接运用他们的权威，
强迫员工服从。他们动脑，雇员跑腿。有些老板则给雇员以
使用自己的智慧、组织完成任务的自由。老板的作用仅仅是提供大方向。领导者采用哪种领导方法是收以下　3　个基本力
量决定的：
·经理的内在力量
·下属的内在力量
·形势的力量
如果领导对下属没有信心，就不能把任务下放。如果雇
员没有能力独立工作的话，完全授权就不适宜了。如果雇员
对行业形势了如指掌并知道如何处理，那最好还是授权给他
们。
对于一个领导人来说，了解自己的性格特点是非常重要
的。你可以想象，一个缺乏安全感的领导，无论在什么情形
下都可能选择独断的领导方式。所以说，自知之明是很重要
的，它会使作避开不适宜的管理风格。
书名思维图
“我的缺点和优点相同…永远没够。我只能事必躬亲。
这给我带来了问题——大家认为我谁都不信任。可我必须知
道发生的一切。”
——吉奥基欧·阿玛尼，Forbes，1991年10月28日
创造力（Creativity）。MBA　们不仅要学习理解领导才能，
还要学习通过挖掘自己的创造力而成为领导者。每个人在创
造力最强时都有灵感丰富期。对有些人来说，可能是淋浴的
时候，也有人是坐在车里。创造性的念头常常是稍纵即逝，
你必须在出现这念头时就捕捉住它。克里克·汤姆逊所著的
《真是个好主意》（What　A　Great　Idea！）建议说，在最容易
产生灵感的地主，我们应当随时备有一支笔、一台录音机、
或一支油笔（淋浴时用）。
还有一种方法叫作思维图表（Mind　maping）技巧。取一张
白纸，开始思考一个创造性的难题，然后写下主题并圈上。
以一种完全随意的方式，继续在主题词旁边记下并圈上所有
有关的念头，然后把它们如轮轴一般连接起来。每一个轮轴
周围又有其它轮轴，如此等等。不要担心，一些想法可能很
幼稚，但自有用得着的时候。都做完后，从这个连接的乱图
可能会浮现出有用的东西。我就是用这种方法来考虑这本书
的标题、促销和计划细节的。你不妨一试——反正没有什么
可损失的。
为本书命名时所作的简化的思维图（见上页）。
A型和　B　型和为（Type　A　and　B　behaviors）。教授组织行
为课的教授们在教材中引进了行为分类型的概念，作为个人理解时用的辅助工具。由于大多数就读于前十所著名商学院
的　MBA　们承认他们的　A　型个性帮助他们在大这课程中名列前
茅，那么，他们看来应当是了解自己的这一特征的。A　型行为
最初是由两位心脏病专家梅尔·弗莱德曼和雷·罗斯曼于1959
年发现的。他们发现，患有严重冠心病的病人经常有以下特
征：
·获取成就的竞争需求
·时间紧迫感
·咄咄逼人
·对他人和世界怀有不满
A　型行为的其它表现有：爆发性、高频率讲话、打断他人
谈话、生活中急功近利和缺乏耐心。A　型人总是试图一次做好
几件事情。每日时间安排效率手册正是为这类人设计的。A　型
人对生活经常不满意，表现出一种毫无目的敌意。他们以外
在的成就来评价自我价值。一种肯家的症状就是在非竞争情
形也下也要与他人竞争。一个同学讲过这样一件事：“在一
次面试中，一位比萨饼公司的官员让我大吃一惊。他吹嘘说
在公司年度体力竞赛中自行车项目上没有一个同事比得上
他。”比君是A型人。
类型行为范畴的另一端是B　型人。B　型人享受生活，过得
比较轻松。有些　B　型人也会溜进商校学习。大多数人处于这
两种类型中间。但愿勇往直前的　MBA　们在意识到　A　型人的病
状后，能够稍加控制自己的行为，以阻止心脏病的发作。否
则，MBA们酒吧里讨论行为类型的话题转向谈心脏病了。
MBA的办公程序
组织行为课除了让学生们意识到自己的潜能和缺点之
外，还教授一些实用的人际交往技能，从而帮助我们在工作
中取得成功。
积极倾听（Active　listening）。能够真正地听，是最具
价值的技能之一。积极倾听帮助你对形势有个清晰的了解，
以便你有效地处理之。它与谈话的区别有以下3个方面：
·你对信息做出的反应，但不去引导
·你对个人信息做出反应，但不提出建议
·你分析被访人的感觉和谈话的内容
积极倾听者将谈话的主动权让给对方。只要有充分余地，
真实的动机、感情和信念就会体现出来。经过积极倾听过程后，你可以开始说话，再次表现出像个无所不知的MBA。
绩效评价（performance　appraisals）。组织改善工作中
经常被误用的管理工具之一就是绩效评价。使用评分表有时
对于信息能及时反馈和个人发展颇有效果。然而，大多数情
况下，因时间耽搁，这项工作已失去意义。有效的评价应当
有以下3个类型的目标：
组织目标
反馈和评价目标
指导与发展目标
组织目标（Organizational　goals）旨在保证适宜的工作
绩效、　层次、　位置安排、　职务升迁和薪金，　反馈和评价（Feedback
and　evaluation）方面的内容为劳资双方提供正式的工作表现
程序和证明文件。指导与发展（Coaching　and　development）
应当是评价工作的首要目标。对于不能令人满意的表现，我
们如何改进而不是惩罚？老板和下属应当坐在一起商定具体
的目标和改进的时刻表。这就为将来制订的计划为后续工作
提供了基础。
但问题是，经理们通常却避开了这一评价过程。下属也
采取自卫性的态度。评价工作必须及时；参加的双方必须都
要做好准备。老板应当培养一种真正沟通（即双向的）的公
开气氛，并明确说明评价的目的。尽管评价工作非常简单，
但做好的时候却不多。
评价工作除为雇主提供了改进的可能，也为合法开除员
工提供合理的档案文件。没有这些文件，一个不服气的员工
可能会控告公司不正当解雇。
惩戒（Reprimands）。有时会要求　MBA　去处理麻烦。正如
我们上课讨论时所说的，MBA应当按照以下　4　个步骤来惩戒下
属：
1。首先查清事实。问一下你自己，是否是你导致了问题
的产生。
2。提出警告，说明你需要谈一下该问题。
3。停顿一下，表示你的愉快。直截了当地说出你的看法，
不要大喊大叫，那样只会起反作用。
4。表现出关切的态度。“我不赞成你的做法，但你还没
多大问题。”“让我们吸取教训，忘掉它。”关键是要做得
坚定、清楚，然后接着去干别的事情。
“一位好的经理能在斥责与表扬之间寻求平衡。”
适应你的老板（Managing　your　boss）。MBA　们并非总是老板。大多数人开始是低职位的分析人员、计划人员或助理。
具有讽刺意义的是，这些职位在经营课里被描写为公司冗员，
应予裁减的职位。即使　MBA　们发现自己身处更高一层管理位
置时，可以肯家，他们也还有个老板要对付。总裁上面也还
有董事长呢！
上层关系的处理与你处理下层的关系同样重要。所以我
把这部分内容写进了此书。为了使　MBA　有领先他人一步的优
势，教程中包含了如何适应你的老板这门课。在　1980　年　1　月
份的哈佛商业月刊（Harvard　Business　Review）中刊登了一篇
这样的文章。作者是约翰·格柏若和给翰·考特。文章写得
很好。
“工作上成功的第一步就是理解老板及其背景，其中包括：
·他们所说明的和未说明的目标
·他们所承受的压力
·他们的强项、弱点和盲点
·他们喜欢的工作风格
“第二步是反省，评价自己及自己的需求，包手：
·你自己的强项和弱点
·你的个人风格
·你对依赖或抵抗权威人士的倾向性
“第三步是结合前二步，确定并维持这样一种关系：
·适合于你的需求和风格
·具有双方相互期望的特征
·随时向老板汇报——老板们最恨发生意想不到的事情
·相互信赖和真诚相待
·有选择地使用你的老板的时间和资源”
在建立这种关系的初期先问自己几个问题，你就可以避
免将来在工作上栽大跟头。有些老板喜欢正式的关系、备忘
录和有议程的会议。有的老板却更喜欢非正式的便条和经常
性的、随意性的会议。聪明的　MBA　们应主动询问老板喜欢如
何交流，而不去猜测。事业常常寓于平衡之中。我的桌子里
至今还保留着格柏若和考特的文章，提醒我如何适应我的老
板。
了解工作中的权力（Understanding　power　on　the　job）。
如果　MBA　们想要权力，那么们应当更多地了解他们所追求的
目标。实际上有5种形式的权力：
强制
基本机构模式奖赏
权威
合法
专家
强制权力（Coercive　power）是以恐惧为基础的。不符合
要求的后果可能是某种惩罚。具有强制权力的人可以对一个
雇员施以影响，或直接开除、降职或调动。
奖赏权力（Reward　power）是基于对接受表扬、认可或收
入的一种期望。它与强制权力相反。
权威（Referent　power）来自别人的仰慕，无论此人正式
的工作职位如何。这部分人据说具有魅力，能够激励和吸引
追随者。销售明星在销售机构里扮演的就是这种角色。
职权（Legitimate　power）来自在公司管理结构中拥有的
正式地位。具有这种权力的人可以动用权力来奖励、惩罚和
影响机构中其他人的生活。一个当班工头有权力分配生产线
上的职责。
专家的权力（expert　power）来自某人自身的技能、知识
或经验。拥有这种权力的人能能力操纵他人，而这一点与他
们在公司里的地位并无关系。一个职位低下的电脑技工可以
有权把一位公司高级官员带到他狭小的电脑室。老板必须求
他帮助。高水平的技术人员能修好电脑，所以只有他们能使
用数据库。这样就保护了他们的专家权力。经理有责任跨部
门培训人员，以防止机构中产生这类小土皇帝。
在公司的政治游戏中，MBA　们要认清公司里有权力影响自
己生计的人。
MBO　和　MBWA。二者都是工商管理学中常用的缩略语。
MBO（Management　by　objective）指目标管理。该管理方式是
由管理大师彼得·德鲁克于　50　年代介导而流行的。老板们通
过与下属“谈判制订目标合同”的方法将任务授权下去，而
不确定具体执行方法。目标管理的经理们注重结果，而不是
活动。例如，在　Frito　…　Lay　公司，一位副总裁可能会为其
区域销售经理们制订销售目标，而由经理们决定需要什么战
略战术来实现目标。
目标管理方式在你的员工非常能干时是合适的。跨国公
司的主要执行官们对他们在海外的经理人实行目标管理。他
们在美国的老板们对于必须如何才能在该国市场上获胜，常
了解有限。当你希望培养员工的管理技能、挖掘他们的创造
力和主动性时，目标管理是很适宜的。但其缺点是，谈判、签合同需要花费很长时间。因此，目标管理应当在合适的情
形下使用。
MBWA（Management　by　waliing　around），即走动式管理。
这一理论的倡仪者是电脑巨人惠普。惠普的官员们被要求走
出自己的办公室去建立关系、激励下属并与公司的活动保持
直接的联系。走动式管理是个简单的概念，但已成