mba十日读-第14章
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出自己的办公室去建立关系、激励下属并与公司的活动保持
直接的联系。走动式管理是个简单的概念，但已成为工商管
理学管理理论的一部分。
级织层次问题
除了心理学课程和学习 MBA 办公程序外，组织行为学非
常重视对组织进行广泛深入的研究，运用重要的理论并辅以
专业名词。
基本组织模式
要了解一个组织，你必须考虑它所有的组成部分。组织
是相关部门的网络。各个部门通力合作，以支持高效的经营
活动。工商管理学一个新词统称其为组织架构
（Qnganizational architecture）。
前图中有一点值得注意的是人处于中心位置。原因是，
构成组织的不是砖和灰，而是人。组织影响着相关的所有人。
前面几节所述的理论注重的是个人。下面，我们用工商管理
学术语从宏观的角度来计论组织。
正如前图所示，机构的定义有 6 个组成部分。有些可以
望文而生义，有些则具有特殊的工商管理意义，需要注明。
战略（Strategy）。战略是争取市场成功的一项明确或轮
廓性的计划。一家航空公司决定用低价或更好的服务来吸引
顾客时，这就是公司战略。（我在本书的后面将用整整一章
的篇幅来讲解这一题目。）
规章和程序（Policies and procedures）。规章是除小公
司以外的所有组织里以手册形式出现的正式规则，而程序是
一家公司业务运行的外在形式。假期和福利属于编辑成册的
规章。类似于如何将废纸分类以便回收虽然没有明文规定，
但却是人人皆知的程序。
组织结构（Organizational structures）。结构一词是MBA
必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题，也管
理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成和可依赖程度。这些“正式”关系通常在组织结构图
（Organization charts）时以图表形式来解释。大多数公司
用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。直接涉及公司
产品或服务之生产或营销人员称为一线雇员 （Line
employees），为前线提供意见、服务和支持的称作职员
（Staff）。一线雇员和职员可以按以下系列组织起来：
功能性
产品
顾客
区域
部门性
矩阵形
不定型
功能性（Functional）。功能性形式是把工作按任务进行
划分，比如广告、财会、金融和销售等。这些部门向公司高
级官负责。
功能型
副总裁
（行政）
副总裁
（经营）
副总裁
（财务）
副总裁
（营销）
各种
职员职能
首席执行官
产品（Product）。按产品结构把生产一个具体产品所需要
的甩有功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管
理公司的一个个小企业。例如，Back & Decker 公司分成几个
独立单位，分别负责生产动力工具、小型家电和配件。
顾客（Customer）。你猜得不错，顾客结构的集点放在顾
客身上。各种活动，比如生产和营销，与其它功能结合起来
以满足顾客的具体需求。顾客结构常风于服
产品型广告 市场 销售
产品经理
产品4
产品经理
产品3
产品经理
产品2
产品经理
产品1
副总裁
（经营）
副总裁
（产品组合）
各种职员职能
首席执行官
顾客型
各种职员职能
首席执行官
总经理
行政
总经理
零售连锁店
总经理
顾客
总经理
产业
销售 人事 市场 经营
区域型各种职员职能
首席执行官
副总裁
（行政）
总经理
中西部
总经理
东南
总经理
东北
销售 人事 市场 经营
务业。银行经常按照顾客类型来划分责任。比如，有些贷款
官员经过具体培训后为公司客户服务，而其他人则为个人客
户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需
求。
区域（Geographic）。这各方法是按照地点来分配工作。
区域结构跨过了顾客和产品结构，而通过设立地区办事处来
管理业务。节食方案公司（Nutri / System Inc。）在 1990 年
将其经营分为两大块，即东部地区和西部地区，覆盖着 20 多
年城市。
事业部（Divisional）。事业部是母公司伞下的独立经营
体。与前面 4 种结构不同的是，部门基本上自主经营。一切
都是自己来做，从营销到购买原材料。然而，大多数部门都
利用母公司进行融资。例如，菲利普·莫里斯公司（Philip
Morris panies）包括米勒酿酒公司
部门型各种职员职能
首席执行官
副总裁
（行政）
总经理
消费产品
总经理
能源组
总经理
金属组
销售 人事 市场 经营
（miller Brewing）、卡夫食品公司（Kraft General Foods）和
菲利普·里斯烟草公司（Philip Morris Tobacco）。这三家
公司虽由同一母公司控股但分别经营。各外部门内部可能有
其它组织结构。例如，米勒公司可能使用区域形式，而卡夫
食品公司使用的是产品结构。
矩阵形（Matrix）。矩阵形结构离开了集中指挥的原则：
即每个雇员只有一个老板的原则。这里，指挥渠道有两条或
者更多。矩阵形结构常用于大型、复杂的项目，要求有高度
的忖业化技能。在此结构下，产品和功能性结构并存。雇员
们要向负责分配他们的产品项目经理汇报，同时还要向负责
具体活动（比如生产、金融和营销）的主管经理汇报。你能
想象得到，这种组织结构可显得很乱。它要求职员既有灵活
性又很专业。国防和
事业部型各种职员职能
首席执行官
副总裁
合同
副总裁
经营
副总裁
工程
项目经理
项目C
项目经理
项目B
项目经理
项目A
专家A 机械师A 工程师A
专家B 机械师B 工程师B
专家C 机械师C 工程师C
n
n
电脑行业经常选用矩阵形结构进行大型的开发项目。
不定型（Amorphous）。这是我个人最喜欢的结构。无规律
结构根本就没有正式结构。它是只自由鸟。在这种结构的公
司里，具有高度积极性和建设性的经理们根据手边的任务来
创建和结束工作关系。在这种公司里，事件决定着结构的变
化。据说，数码设备公司（Digital Equipment Corporation）
就是以无规律结构成长壮大的。
混合型（Hybrid）。这种公司是由多种经营结构组成的混
合体。大多数公司都是这个类型。通用电器是个
不定型
？ ？ ？
？ ？
？ ？ ？
首席执行官
部门型结构的公司，包括国家广播公司的电视网、通用照明
设备、通用资本和通用航空。然而每个部门里，有区域型生
产企业、矩形结构的研究人员和客户型结构的销售公司。下图的例子里，公司由功能型或产品型之混合体组成。品牌经
理负责他们的产品和营销，但不能完全控制企业的融资和经
营。
矩阵型
各种职员职能
首席执行官
副总裁
行政
副总裁
经营
副总裁
销售
副总裁
财务
品牌经理
办公用品
品牌经理
休闲品
品牌经理
柜台产品结构的选择会严重影响公司的经营。业务活动与所建立
的、用以生产和提供服务的公司结构之间，必需是适宜的。
经理们应当选择一个能够反映他们的目标和战略的结
构。所建立的结构应每个人都能以最有利于实现目标的方式
相互作用。非正式的汇报关系是自发产生的，在人事部门存
档的机构图中无法找到。至正式和非正式结构的认识，对于
执行一项成功的行动计划是至关的。
与汇报关系相关的一个问题是范围控制（Span of
control）。 范围指向经理汇报的人数。在公司重组、缩小和
衰退时，这个话题就变得时髦了。大公怀在采用缩小控制范
围的方法时，常常辞退由 MBA 所担任的中层经理，剩下的经
理们就拥有了更多的职员。如果一家销售公司将一个地区经
理负责 3 个地区的政策改为一个地区经理负责 4 个地区，那
就要削减 25％的地区经理人数。MBA 们称这种解雇为力量削减
（Reduction in force； PIF） 、减量 （Demassing）或重组
（Restructuring）。经理们用这些名词为大量解雇职工找到了
托辞。范围控制政策是强有力的组织工具。
制度（Systems）。每个公司都建立制度来分配、控制和监
督人、财、物。制度本身就是起着一种信息交流的作用，通
过收集信息将其输送给有兴趣的使用者。制度有6类：
资金分配、控制和监督——财务、投资和预算制度
物品分配、控制和监督——库存和生产制度
人员分配、控制和监督——人力资源规划、员工数
据资料和评估
前景预测——战略规则、营销…销售方案、业务开发活动
员工奖励和激励——酬金方案、奖金方案、共亨利润方
案
综合——以上 5 类的混合。管理有方的公司用综合制度
来预测销售情况，而这种预测又反过来决定了要满足市场需
求所需要的生产计划。
了解公司的制度是至关重要的，因为制度是变革的工具。
制度不仅提供了公司变革的途径，有时也是变革的障碍。
氛围（Climate）是一个抽象名词，它描述的是一个公司成
员的情感状态。许多公司都以高薪聘请顾问做满意程度研究，
确定公司的“氛围”如何，以便改进。在把人作为最宝贵财
富的服务业，例如律师事务所、投资和咨询公司，公司的气
氛对于决定其服务质量起着重要作用。
文化（Culture）又是一个抽象名词。公司文化是行为、思想、信念、标志、象征和人为产物的总和，它随着时间的推
移影响公司每一个人。公司文化中有些可能显得非常荒谬，
如作为一个不成文规定，所有的男士都必须身着款式一致的
衬衫或领带夹。公司文化甚至包含某种预期的员工举止。“高
级官同必须经常工作到六点以后。”“在任何时候都必须表
现出非常忙的样子。”招聘的一个主要条件常常是感觉被面
试人对公司是否“合适”。如果一个看上去于公司的文化不
“合适”，那么他或她在许多招聘者的眼里可能就不会是个
高效率的员工。
组织的 6 个要素（战略、规章、结构、制度、氛围和文
化）不停地相互作用。在争取实现公司目标的过程中，每一
要素与要素之间，要素与环境之间都相互影响。问题界定或
行动之计划的过程要求经理全观公司的 6 要素，以确定需要
哪些行动手段，才能实施积极的变革。如果环境变了，这些
要素必须随之改变。MBA 们喜欢把那些能够变化的公司称之为
不断学习的组织。
那些陷在陈旧的思维和行为模式的公司是为其心理思维
定势（Paradigms or mindest）所束缚。收费甚高的顾问们经
常为僵化的公司提供咨询意见，建议他们怎样才能破除束缚，
以便做到变革并且成功。
人才流动金字塔
一个公司的结构不令决定了雇员的组成方式，也决定了
他们在公司里能够如何发展。每进一步，每提升一次，人就
获取了更多的权力。人，要么离职，要么被辞退，要么升迁。
MBA 们寻找这种人力资本流动轨迹的一种方便的工具，是金字
塔形图。
追踪一个公司人员流入流出的轨迹，我们能够清晰地看
到人员流动的原因在于销售量、技能缺憾和僵硬管理等因素。
下图有助于指出一个机构内部人员流动的“漏洞”和“阻碍”。
雇员从图的左边进入机构的各人层次，然后在金字塔内上升。
如果一个层次向另一个层次的流动很少，这种阻碍可能会使
许多人变得烦躁，从而流向金字塔的右边，即漏洞的一面。
用这种作图方法可以分析出歧视问题，例如用“有色眼镜”
看待女雇员和对待少数民族雇员的升迁问题。
系统理论和机构分析系统理论（Systems theory） 是把组织视作一个活的有机
体。学术界提出，正如动物有内分泌系统、消化系统和神经
系统一样，组织体系也有类似的子系统（Subsyetems）这样才
能生存。画出图来，机构像一条草履虫。
管理子系统（Management subsysytem） 是制订目标、计
划和控制措施的器官，一如大脑。这是当官干的活。
适应子系统（Adaptive subsystem）是公司的眼睛，监视
着环境。该系统同时保证公司的产品和服务在一个变化中的
环境里是适宜的，以确保生存。由市场调研人员、客户服务
代表和销售人员搜集的信息使公司具有适应性。
范围内扩子系统（Boundary spanning in subsystem）是
嘴巴。它控制着机构的进食。在一个公司里，这个分系统包
括人员招聘、购买原材料以及资金筹措。
生产子系统（Productioon subsystem）是公司的肠子。它
将投入变为产品和服务。在一个生产型公司里，指的是工厂。
范围外扩子系统（Boundary spanning out subsystem）。
营销班子帮助公司生产其产品和服务。人事部门处理未达到
公司标准的雇员的调职等事宜。最后，公共关系部努力为公
司的各项活动，树立良好形象。
动物在呼吸和各个系统正常运行时，维持子系统
（Maintenance subsystem）努力使各个子系统统一在一起维持
高效率地运作。这个小脑通过协调身体和活动来保持组织的
平衡。维持子系统的内容包括雇员激励机制和公司的内部新
闻发布等。
系统理论提供了又一种分析组织的办法，以便对其结构
进行检查或改变它的生活方式。
组织演变
哈佛商学院的莱利·E·格雷诺于 1972 年 7 月以此为题
为哈佛商业月报写了一篇引人瞩目的文章，该文描述组织所
经历的成长痛苦。
格雷诺认为，组织表现出 5 个可预见的成长阶段即进化
阶段（Evolutions）和 5 个危机时期革命（Revolutions）阶段。
他的理化很快就应用于许多组织。在组织成长的不同阶段，
需要根据组织内部和外部环境的变化，对管理方式做出相应
的加强或放松的调整。苹果公司的发展和变革就是一个极好的例子。苹果电脑
从斯蒂文·乔布斯和沃曾尼亚克的创造阶段一跃而起。从 1976
年起，这两位企业家如同坐上了高速火车般飞速发展，直至
公司到了 1983 年失去控制险此脱轨。苹果面临着一个成长公
司的领导危机（Leadership crisis），没有人能够有效地管理
日常经营。佼伯斯是个傲慢而有远见的演说家，而沃曾尼亚
克是个神奇的技师。
系统理论
〃Systems Theory and Organizational Analysis；〃 by Professor
James Clawson； Case UVAOB…214； Figure 1； Copyright （ 1983 by the
Darden Graduate Business School Foundation； Charlottesville；
Virginia。
公司随着创造性下降，开始出现问题。苹果二号机跌了
跟头，新型Lisa电脑机失败。这时，约翰·斯卡利（沃顿1963
届 MBA）从百事可乐被请进公司。斯卡利重组了苹果，消减了
总部的过度开支。斯蒂文·乔布斯及其一帮人要求更多的自
主权（Autonomy），以开发
机构的进化和革命
一种突破性产品，斯卡利同意了。这一授权（Delegation）促
成了麦金托什机（Macintosh） 的诞生。
Macintosh 机开创了一个飞速成长阶段。然而，乔布期无
法在一个成长中的公司官僚机构工作，于是他又创建了 NeXT
公司。1989 年，老化的该机型而临着激烈的竞争。随着 1990
年利润滑坡，苹果
