mba十日读-第15章
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法在一个成长中的公司官僚机构工作，于是他又创建了 NeXT
公司。1989 年，老化的该机型而临着激烈的竞争。随着 1990
年利润滑坡，苹果又一次面临控制危机（Crisis of control）。
麦克·斯斌德乐被任命为首席经营官，协助董事长斯卡利管
理公司并使公司回到盈利率日益增长的轨道。到了 1992 年，
他们成功了。
选择变革的战略
除了关于公司的决策和公司结构的理论之外，MBA 在校时
还学到了在面临困境时如何处理的经验。无论行动计划多么
“周全”，变革的阻力总是存在的。尽管计划考虑得很严密，
仍有可能撞墙，就像本章开头那位新毕业的 A 向老板所提的
建议那样。 所幸的是， 约翰· 考特和里奥纳德· 施莱辛格于1979
年 3 月在哈介商业月报上撰文“选择变革的战略”，为 MBA
生们提供了一个令人满意的模式。行动方案完全取决于实际
情况。实际情况→改变现状所需的行动
公司缺乏信息→教育和沟通策略
盐湖城有一家墨守陈规的生产公司，雇员们对公司的盈
利情况一无所知。从老板坐着的高级轿车判断，他们觉得一
切都好。不幸的是，公司在赔钱，除非生产力得到提高，裁
员不可避免。在这种情形下，应当向雇员们通告公司的实际
情况，以便他们给予全面合作，工作更有效率。
你需要信息，你的力量太小→参与战术
堪萨斯市一家金属制造厂聘请一个顾问来治理旷工
问题。该顾问并不认识工人们，不知道他们的个性，也
不了解这个城市。她没有权力要求员工配合调查。她首先必
须取得工人们的信任，开始与他们谈论造成那么多病假的原
因。她需要他们的合作和参与，以便为工人和管理层就问题
进行定性并解决之。
调整问题→支持和推进战术
随着全国范围的办公室电脑化，秘书工作起了变化。不
再有打字员了。要求秘书们在电脑上使用文字处理程序。公
司需要对职员进行再培训，而不是雇用新手。公司必须聘请
电脑专业职员来帮助调整工作。
你期望的变革会带来损失而反对者有能力阻拦你→谈判
和协议战术
80 年代，美国汽车行业引进了机器人。日本的进口货夺
取了美国的就业机会。通用、福特和克莱斯勒选择了与强大
的汽车工人联合工会谈判的方式，允许按照新技术要求修改
工作规程。如果几家公司采取强硬态度，将自己的意志强加
于联合工会，那么工会有可能罢工，最后的结果是双方都蒙
受损失。通过合作，双方都有生存的机会。
你别无选择，也没有资金来推进工作→处置（不给选择）
亏本公司常常除了裁员减薪外别无选择。新泽西州特兰
顿有个电子开关生产厂家给工人两个选择：或降低工资，或
失去工作。工人们选择了低工资，但公司还是失败了。
德克萨斯航空公司的弗兰克·罗兰佐买下东方航空公司
的全部产权，将沉重的债务强加在公司身上。结果，他使公
司背上了巨额利息的包袱。为换救这个局面，罗兰佐要求全
面减薪，但他低估了工会低制他的要求的决心。1990 年，东
方公司停业了。
你需要速度而你又拥有决定权→采用命令和高压战术
这种局面常见于咨询、法律和会计行业。屡见不鲜的情形是，开始由一个客户要求一个“昨天就该完成的”项目。
合伙人去电给一位助理，要求“前天”完成任务。合伙人紧
催，那个助理赶紧行动。合伙人拥有权力。问题是雇员们被
逼急了，离职了。对这些公司来说，所幸的是有一大批急不
可待的 MBA 顶替了他们的位置。如果你选择了高压战术，你
必须肯定拥有这个权力，并且愿意处理由此引起的后果。
组织行为课复习
最要紧的是，MBA们应当三思而后行。当需要采取行动时，
他们必须彻底分析形势，首先从个人的角度，然后从公司优
势的角度，以制定一个协调一致且行之有
效的计划。MBA 们绝不是要学成什么“组织专家”，而是
在拥有了一些理论和框架后，一旦出现问题时，他们能更加
有效付之行动。
需要掌握的主要词语（KEY OB TAKEAWAYS）
Want Got Gaps …Organizational problems
Causal Chains …The relationship of problems to one
another
Action Planning …A specific series of activities to
solve an organizational problm
APCFB Model …A human psychology model
Goal Congruence … People with similar goals work
better together。
Expectancy Theory _Motivation is a function of how
an employee's actions translate into a reward。
VCM Leadersbip Model … The vision； mitment； and
menagement aspects of leadership。
Active Listening … Listening to gain insight
The 5 Forms of Power … Power is derived from more than
a title。
The Basic Organizational Model … Strategy； policies；
structure； systems； chilmate； and culture
Structure … The way a pany organizes itself
Span of Control … The number of peopole a manager
directly controlsParadigm … A corporate mindset or pattern of doing
things
Systems Theory … An organization functions much like
a body。
The Evolution and Revolution Pattern …
Organizations go through a series of growth and crisis
periods during their lifetime。第5天 数量分析
本章主题
决策树分析
现金流量分析
净现值
概率论
回归分析与预测
数量分析大概是 MBA 课程中最具挑战性，也最重要的部
分，是学习金融、会计、营销和经营等课程时用到的基本工
具。因此，即使你对数字和统计很不在行，也不要轻易跳过
去，而应努力掌握本章内容。
掌握了数量分析技巧的 MBA 和其他人比起来显得更出众。
MBA们用复杂的图表、使人印象深刻的语言，引起老板的注意。
如果运气不错，陈述意见还会正合老板的心意。
运用数量分析的原理来解决项目中的问题，是 MBA 们的
主要工作。数量分析有助于 MBA 们客观、公正地处理复杂问
题。这些技巧背后的理论并不那么重要，重要的是如何运用
它解决项目中的实际问题。但值得一提的是，不论数量分析
这一工具在数学上显得多么精确，它都取代不了 MBA 们自己
的独立判断。
决策理论
决策理论研究的是如何将复杂的问题分解，使之成为易
于处理的几部分。如果没有处理复杂问的基本方法，这些问
题就可以转眼之间变得不可收拾。举例来说，用数量分析的
方法可以帮助石油开采者决定是否钻井。由于石油勘探本身
具有风险，且无法排除，所以可用
决策树分析图（Decision tree diagram）将解决问题的替
代方案、项目风险和不确定性结合在一起作通盘的考虑。
决策树分析的5个步骤如下：
1。确定所有可能的替代方案和相关的风险。
2。计算每种替代方案所需的具体财务数据。
3。确定每种替代方案的不确定性。
4。将前3个步骤画成树型图。5。确定最佳方案并考虑项目非财务方面的问题。
决策树图包括在可能出现替代方案的交点上的方案枝
（Activity forks）和概率枝（Event forks）。例如，对石油开
采者来说，是否钻井这一决定就代表了一个方案枝，在决策
树上用方块表示。如果不同的替代方案本身并不确定，这时
就有了概率枝。油井产出石油的不确定结果就有“概率”问
题，在决策树图上用圆圈表示。
有油
枯井 钻井
不钻井
方案枝 概率枝
决策树图举例
下面举例说明决策树有助于决策的例子。来自美国得克
萨斯州的 Sam Houston 先生正欲决定是否行使在一块有开采
价值的开采区钻井采油的权力。他该不该采
呢？如果成功地采到油脉，估计利润将高达一百万美元。
在调查了所有可能的方案后，他列出了下面的单子：
1。Sam已花了20，000美元购买了采油权。
2。如果 Sam 花 50，000 美元聘请地质学家从事地质分析，
就可以降低风险。这有助于增加他开采的成功率，降低不必
要的钻井成本。
3。是否昌险不做地质分析，花200，000元钻井？
4。Sam咨询了石油专家。他们认为 Sam 拥有的开采区内即
使不做任何地质分析，成功的概率也有60％
5。专家的经验是，如果地质分析结果令人满意，确定有
一些油的概率90％，失败的概率是10％。
6。如果地质分析的结果是否定的，Sam 仍可以继续开采，
成功概率只有10％，失败概率90％。
7。Sam也可以决定根本不开采。
将上面列出的每一步构成决策树图的一部分。用决策树
图将Houston先生的替代方案综合在一起。
做地质分析
不做地质分析
画决策树
在你饶有兴致地画决策树图之前，一定要确定哪些因素
与决策无关。在本例中，Sam 花在购买钻井期权上的费用 20，
000 美元就是与决策不相干的，是沉入成本（Sunk cost）。这
笔钱已花去，如同沉入井中。Sam 钻井也好，不钻也好，钱反
正是拿不回来了。因此，沉入成本应排除在决策树考虑内容
之外。
画决策树
画决策树的第一步是确定什么内容是需最先决定的，即
“树枝”（Fork of the tree）。Sam 是否选择先做地质分析？
如果做，后面的一系列工作就会随之而来。地质分析的树图
中是以第一“枝”处的方块表示的。
如果Sam做地质分析，其结果也许是肯定的（60％的概率），
也许是否定的（40％概率）。如果不做分析，他仍能选择是否开
采（见方块处）。不管地质分析报告的结果如何，Sam 仍能选
择是否开采。但是，一旦钻机开钻，有没有储量丰厚的油层，
Sam可就无法控制了。即使有油，能否赚钱，Sam也不得而知。
下一步是要在图中填上财务数据，犹如“树上的叶子”。
如果有油，将来的收益能有 100 万美元。每口油井的钻井费
用是20万美元，每口井的地质分析费是5万美元。
若想了解每一决定带来的潜在的财务结果，需要“概率
圆圈”（Event circle）处概率枝的数字乘以估计的收益，即：
＇（1；000；000 美元收益×0。90 概率）＋（0 美元收益×0。1 概
率）=900；000 美元＇。这就得出了此点的期望值（Expected
monetary value； EMV）。 在任何圆圈处， 概率的总和必须是100％
（此例中为 0。90＋0。1=1。00），以表明所有的概率都被考虑了
进去。每一个枝都具有排它性，在该圆圈处选择的替代方案
概率的总和是100％。
在方案方块（Activity squares）处，决策者有选择最佳
结果的能力。在确定最佳替代方案时，要从替代方案的收益
中减掉相应的成本。你需从最右端开始计算，逐步退回到左
边，得出财务数据。这一方法称为从树图中“倒推”（或“修
枝”）得出的最佳决策。在方块枝处，应选择具有最高资金
价值的方案；在圆圈处用估计的收益乘以相应的概率。
从此决策树分析得出的结论是：放弃地质分析，不必那么小心翼翼的。如果从事地质分析，得出的期望值是 370；000
美元（420；000…50；000）；不做地质分析，得出的期望值是
400；000 美元。显然，你应选择有最高期望值的方案。这一概
念相对简单的方法可用于分析新产品开发、房地产开发和商
店库存水平的决策中。不论做的决策是什么，决策树的这种
结构迫使决策人需综合
钻井决策树
考虑所有的替代方案，分析所有的不确定性因素（常常是尽力
猜测概率是多少），并尽可能详细地计算出方案的资金结果。
画决策树时，决策人还得清楚地列出假设条件。因为别人对
同一问题的看法可能会不一样。通过对决策树的比较，分析
人员能够更系统地讨论某一假设上的不同意见。
“画了树就拿到了 B 的成绩。”这是我们考决策树问题
的口头禅。用画决策树的方法，我们就能把貌似简单的问题
的复杂性看得更清楚一些。因此，在长达 4 个小时的考试中
光画个准确的决策图就是个挑战。要想画的熟练，平时不苦
练不行。
钻井决策树（单位：千美元）
现金流分析
现金流（Cash flow）是 80 年代华尔街盛行杠杆收购
（Leveraged buyouts； LBOs）时常用的名词，是财务分析的基
础。华尔街的专家们也许会考虑想要投资项目的
质量究竟怎样，但是，最终起决定作用的还是其金钱上
的收益。分析现金流所作的数据和会计师准备现金流量表时
选用的一样。现金流分析用以解答以下简单的问题：
投资成本是多少？每年收益是多少？
公司的收益可用来还债、分红，用于科研，购买新设备
或投资房地产开发。分析现金流的目的是确定既定的项目什
么时候有现金流以及该项目的现金流是多少。
在进行投资时，投资的目的可能不止一个，但是，现金
流量分析只考虑钱方面的问题。公司的广告可能在公众心目
中树立了商誉，留下了很好的印象，然而，如果这种印象不
能用金钱来衡量，那么在现金流分析中就用不上。现金流分析普遍适用于从采购设备到收购公司的业务活
动。所以，让我们重提第一个问题：
现在的投资是多少？将来的收益有多少？
回答此问题的步骤是：
1。确定投资的价值。
2。计算收益的大小。
3。确定实现收益的时间。
4。量化收益的不确定性。
5。收益值否？
需要考虑的一个重要的问题是，现金流分析只是分析现
金流量，而不是盈利的多少。例如，硅谷的一家新建但已成
功的计算机公司Astro puter帐上利润（Accounting profit）
可能有300万美元，但如果公司需要用2000万美元投资科研，
另 3000 万美元新建厂房，那么该公司的现金实际上是净支出
的。在这种情况下，公司能否盈利只能有待于将来了。
损益表上的会计盈利，是对短于整个投资期的某一时间
段内的长期投资的短期评估，而现金流量分析则是对某一项
目整个投资期内的评估。
下面列出各项的数字是进行现金流分析时首先需要确定
的：
现金应用（Cash uses）
·建设成本
·最初库存
·设备购买
·应收款增加
现金来源（Cash sources）
·设备卖出
·增加应付款
确定项目期内资金的使用情况：
现金来源
·销售收入
·使用费（Poyalties）
现金应用
·销售产品成本
·销售费用
·一般管理费
·税金损益表中出现的折旧（Depreciation）与现金流量分析无
关。折旧是指，假设某一设备的使用年限是 5 年，公司每年
就从收入中扣除设备 1/5 的成本，被扣除的这部分成本叫折
旧。在现金流量分析中，期初用现金购买设备，因此列入现
金应用项下。折旧实际上只是从会计利润中扣除的“虚”项，
这样能减少应缴纳的税金。在会计学一章 Bob 杂货店的举例
中，虽然商店的收银机和购货手推车刚开业时就买好了，但
其摊提的折旧费用是按10年计算的。
第二个重要问题是现金流分析中不含融资成本。投资决
策不同于融资决策。通用电器公司的项目成千上万，融资�
