mba十日读-第3章
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这个市场面可量化、可接近，大而有利可图。结果是，
许多大的咖啡公司仍视其为目标市场。
即便是看上去没有希望的市场，也可能存在一个为他人
所忽略的市场面。施乐公司（Xerox）在70 年代控制着 88％的
复印机市场。其大部分销售来自大尺寸和中尺寸的机型。但
到了 1985 年，施乐失去了一半以上的市场份额。这是怎么回
事？原因是施乐公司忽略了小尺寸机型市场。复印工作并不
繁重的成千上万家小公司每次有了复印任务就往当地的复印
商店跑。佳能、夏普、理光通过出售小型、价廉的复印机抓
住了这个市场。在小型复印机市场站稳脚跟后，日本竞争者
们又在大型复印机市场面开始向施乐进攻。
在你需要制订一个综合营销策略时，消费者分析起着“启程”的作用。这部分工作要做在前头，以免你在进行策略发
展框架时所作的定量分析会抑制你的创造力。迈动第一步时，
你可以凭“直觉”选定一个市场面，能在完成其它步骤后再
根据产生的营销策略做适宜的修正。
2。市场分析
消费者→市场分析→竞争对手→分销→营销方案→经济
评估→修改
市场面分析以个人的消费者为研究对象，而市场分析则
从更广的角度分析潜在的消费者，包括市场大小和趋势。市
场分析还包括审视竞争环境和法规环境。经过仔细地研究市
场，营销经理就能确定这一目标市场是否值得花费精力进行
有的放矢的营销努力。MBA们通常研究以下 3 个重要问题来评
估市场：
相关市场是什么？
产品处于寿命周期哪一阶段？
行业的主要竞争因素是什么？
相关市场是什么？
大家最容易犯的错误是以为你的相关市场包括你的同类
产品全部的总销售量。在我攻读工商管理硕士的头二年，我
在一家外贸公司工作。我调查了在美国杂品店里销售墨西哥
研磨式咖啡的可能性。如果我认为所有咖啡销售都是我的相
关市场，那就一定会产生误导。1990 年在美国销售的咖啡约
值110 亿美元。然而，其中有 60％是在商店里出售的，其余的
40％是集团购买，包括餐馆和自动咖啡售货机。这样，我的零
售市场就剩下66亿美元。
但是，在这个咖啡大市场中，还需进行市场细分以能找
到我的最终相关市场。研磨式咖啡销售额约达 7。5 亿美元，
即零售市场销售额的 11％。在研磨式咖啡市场中，出售的咖啡
只有 60％不含人工香料。我的墨西哥咖啡没有添加剂，生产厂
商拒绝使用人工香料。 这样， 我的相关市场就进一步减少至4。5
亿美元。而这一块市场中，只有 55％是在超级市场里销售的。
这时我就剩下2。48亿美元的市场。这才是我的相关市场。
市场面选择完成之后，你就得自问该目标市场面的大小
和可接近性是否值得付出营销努力。如果答案是否定的，那
么你拥有的仅是被称为“可生产”的产品，而不是“可售”出产品。只有可售出产品才能赚钱。
这些问题不易回答，因为涉及到市场研究。如果是新产
品，答案就不是随手可得的。可能不得不用市场测试的手段
来获取这些信息。而这就需要做进一步的市场调查。
要留心市场上各消费阶层的增长和萎缩。市场增长时，
未来的销售增长可能来自新用户或现有顾客。如果市场在缩
小，销售的增长就只有来自你的竞争对手的份额，而他们决
不会将市场份额拱手让给你！维生素制造商莱德利药厂
（Lederle Laboratory）根据人口统计分布趋势，为获得更
大的老年人市场，1990 年对其配方作了小小的变动，当年成
功地推出了“银”配方。
产品处于寿命周期哪一阶段？
产品市场因产品寿命周期（Product life cycles； PLC）
的不同阶段而不同。产品寿命周期不仅仅是个时间因素，它
还包含产品是如何随着新的市场面意识到该产品之并购买而
使销售上升的意思。蜂窝式电话是在 70 年代初开始的，当时
用户不足一万。直到 90 年代，价格下降，许多人有能力为他
们的汽车配备一部时，竟出现了用户超过600万的巨大市场。
产品寿命周期这一概念十分重要，因为产品在消费者中
的普及和应用过程对于产品如何销售具有重大意义。每一种
产品都随着自己的成熟而形成自己独特的产品寿命周期。理
解了产品寿命周期，你就具有了竞争对手可能没有的工商管
理的眼光。
产品寿命周期的 4 个常见阶段及其对行动的指导意义如
下：
第一阶段：介绍，“这是什么？”让人们知道、了解产
品是必不可少的。如果可能的话，最好的方式就是试用。把
信息传播出去可能要花费高额广告费用。有些厂家开始时选
择几家商店独家出售自己的产品。各家公司起先随着对顾客
需求的了解而频繁地改进产品。首批购买人被称为创新者，
随后的叫作早期使用者。因为他们的个性或是因为兜里的钱
包允许他们这么做，所以乐于承担购买风险。当公司推出新
产品时，因为常常是没有可比因素作为基础，经理们必须对
产品定价做认真决定。最初的价位和利润率对于将来与对手
的竞争以及进行进一步研究和开发的能力（比如高分辨率电
视和数码录音带）都有很大影响。
第二阶段：成长，“哪儿能买到？”此时宣传仍然很重要，但在这个阶段，竞争加剧了。那些早期群组开始发生了
兴趣。随着更多的消费者了解了产品，他们就会研究新型号
以决定买哪个，而不是不得不买。买主们到了商店，就开始
比较性能。为使产品更具可接近性，营销人员常常采用选择
发行法以挑选更多的商店出售产品。在这个阶段很重要的一
点是，扩大销售额，超过竞争对手，以便通过高生产效率和
更有效的广告来降低成本。这将有助于公司在产品（例如 CD
盘）寿命周期的下个阶段取得竞争优势。
第三阶段：成熟，“为什么买它？”在这个阶段，大众
市场的后期群组开始购买产品。由于人们习惯性购买某种产
品，而同类产品间的差别又不大，品牌的忠诚度便起了主要
作用。在一个稳定的市场上，价格竞争往往变得十分激烈，
因为额外的市场份额直接来自竞争对手。成长期至关重要的
产品性能此时已标准化。由于产品性能上的区别更少了，广
告就用来区分各种产品。营销经理们努力把市场面分得更细，
以满足尚未满足的消费需求。在成熟的市场上，竞争者们搜
寻着所有可能的目标市场。一切可能的分销渠道也都通过使
用大众市场分销策略予以考虑（例如盒式录音机、录像机）。第四阶段：衰退，“多少钱？”随着产品的寿命周期到
达衰退阶段，竞争对手们可能都提供相似产品。就连最胆小
的消费者，即落后群组，在此后期也觉得买这个产口安全的。
消费者对广告不予理会，因为他们知道所有竞争的产品都一
样。在这个阶段，许多公司在竞争仍然存在时注重于降低价
格，或如果这一领域竞争减少，则慢慢地加价。此时，贸易
关系是你的产品能否留在零售货架上的关键因素，因为如果
没有新鲜刺激，分销商和零售商们宁可把货位分配给更新的、
潜在利润更大的产品。这种贸易关系上的努力通常被称为关
系营销（Relationship marketing）（如黑白电视机、唱机）。
对某些产品而言，成熟期并不一定意味着死亡。在经过
一段时间的成熟期后，产品可以重新唤起生命力并开始一个
新的成长期。在 Topps 公司营销努力的鼓励下，棒球卡片生
意在80年代就经历了一次这样的复苏。
在有些情况下，死前的回光返照能为最后一家生产厂商
创造高额利润。在为老型号电视机、收音机及其它设备提供
电子管的真空管业里，理查森电子公司（Richardson
Electronics）是这个曾为美国通用公司、美国无线电公司
（RCA）、西屋电气公司（Westinghouse）和西尔维尼亚公司
（Sylvania） 所垄断的行业幸存者。 运用终结策略 （End game），
存留下来的生产厂商能从顾客那里获得高额利润，因为顾客
们需要更换部件时别无选择。
行业的主要竞争因素是什么？
行业或市场的竞争基础通常是各不相同的，对于如何抢
占市场具有重要影响。大多数行业的市场竞争是由以下五个
主要竞争因素组成的：
·质量
·价格
·广告
·研究与开发
·服务
例如，在快餐业，热火朝天的广告和促销是关键。在为
其它行业提供原材料的行业中，价格和服务是关键。我在调
查咖啡业时，发现价格和质量是竞争的基础。在制订营销计
划时，你可能想要改变竞争基础，使之有利于你的公司，然
而，不要忽略了关键的竞争因素。3。本公司与竞争对手的对比分析
消费者→市场→竞争对手分析→分销→营销方案→经济
评估→修改
到了这个阶段，营销人员已经初步选定了其营销努力的
目标消费市场阶层。现在，必须制订一个打败竞争对手的计
划。你需要平等客观地审视你自己和竞争对手。你的长处在
哪儿（MBA 们称之为核心能力（Core petencies））？你
的弱点是什么？你公司怎样才能发挥其长处或利用你的竞争
对手的弱点？下述几个问题能帮助你明确这些。
你公司的强项和竞争对手的强项是什么？
·分销
·新产品开发和推出
·广告
我们在市场上的地位是什么？
·市场大小和相对市场份额
·财务状况
·以往表现和声誉
我们的资源和竞争对手的资源是什么？
·人员
·技术、研究
·销售力量
·现金
·贸易关系
·生产
新竞争者进入市场的壁垒对于评估各竞争者起着重要作
用。壁垒是指新竞争者要进入市场必须解决的问题或障碍。
像有无现金，有无专有知识都属于壁垒。例如，药品行业是
由几家公司垄断的。一个公司如果要想有所作为，就需拥有
一个庞大的销售队伍、研究实验室以及大量银行存款才能支
撑得起。由于这些壁垒的存在，大多数小公司如果要想出售
一种颇有希望的药品时，往往与大公司联手。
如果某行业的壁垒少，那么参与者多的就容易形成挤破
头的局面。精明老练的营销人员应当对此可能发生的结果做
出计划，其办法是努力制订一种新竞争对手难以模仿的营销策略。这个问题我们在本书的战略一章中再作更充分的讨论。
在做咖啡市场调查时，我研究了公司能为我提供些什么，
但说实在的，他们能提供的并不多。该公司在美国没有任何
经验，缺少分销渠道，缺少广告经验，缺少声誉，缺少现金。
我的墨西哥老板唯一能提供的是包装优质的咖啡。一个小小
的竞争者如何与福尔杰咖啡（Folger）和麦氏咖啡（Maxwell
House）争斗呢？苦思冥想，颇为头疼。我希望有一家大的食
品公司愿意合资，我们供应咖啡，合作伙伴来分销和营销。
考虑到薄利总比无利好，我们宁可少赚一点。
行业巨头的市场份额有多少？
许多公司都提供消费产品市场供跟踪服务。通过结账扫
描和库房跟踪都能搜集超级市场的销售数据。然而，对于工
业产品，例如制造生产设备等，信息就较难获取了。行业协
会是个很好的信息渠道。
感情策划
纸巾品牌（假设）
高
强度
低
Brawny
Northern
Big N’ Thirsty
*ldeal*
Bornty
Corone
Marcal
Hi…Dri
Scott
Gala
Viva
市场份额随着时间而变化的情况是极为重要的信息。例
如，在杂货店速溶咖啡销售大战中，排名前三位的竞争者控
制了 1989 年 95％的市场，比 1986 年上升了 5％。它们是卡夫
食品公司（Kraft General Foods）（37％）、雀巢（Nestle）
（34％）和宝洁公司（Procter & Gamble）（24％）。留给新
近进入市场者的份额所剩无几。
市场份额杠杆率是在研究一个行业的市场份额情况时应
当考虑的一个重要概念。市场份额较大的公司，相对于竞争对手来说一般利润要高。大竞争者的产品单位成本比较低，
因为他们可以把费用分摊到较多的部品数量上。一个实力相
对小的竞争者则无力在研究开发上或添置高效机器方面投入
更大力量，因为他们的销售量较小，无力背起这个包袱。如
果要我负责销售一种新的速溶咖啡，我会不得不重新考虑是
否要进入一个由大型、低价位竞争对手主宰的正在衰退的市
场。所幸的是，我的墨西哥咖啡进入市场时值1989年，有 18％
的研磨咖啡市场是由较小的竞争对手控制的，而这个市场又
是从 1986 年的 16％增长起来的。这对于像我这样的墨西哥研
磨咖啡新入市场者，这一环境显然有利得多。
我的产品如何从感性上策划以抗衡竞争？
感性策划技术是一种图表方法，用以审视和比较你和竞
争对手的产品。常用的坐标是价格和质量，但也可用其它内
容。制图是工商管理硕士课程中的又一个技术，用以引出销
售你的产品的创意，感性图表则能通过展现消费者如何看待
竞争中的产品来突出没有服务到的市场面，而不论其实际性
能如何。感觉是营销的首要因素，正如其在政治上的作用一
样。例如在纸巾行业，纸巾的强度和外观装饰的取悦程度非
常重要。作为举例说明，我用自己的判断，在下面作了一个
假设图。请注意，邦迪公司（Bounty）通过提供高强度和漂
亮款式的纸巾，为自己开发了一个利润丰厚的市场面。
通过形象地展现你的产品与竞争产品的对比，你就能获
得如何推销你现在的产品的灵感，修改产品，或在综合营销
策略中增加产品品种。
如果你的公司在某一产品领域中拥有多个品种，那么我
们说你拥有了纵深度（Depth）。在纸巾市场，没有哪一个厂
商能够独占这一领域。但在狗食架上，Ralston 的纵深度却使
货架上塞满了多达10种牌子的狗食。
如果你的公司拥有多种产品领域的许多种品种，那么我
们说你拥有了广度 （Breadth）。 金伯利· 克拉克公司 （Kimberly
—Clark）在数个产品系列中拥有多种纸制品：Hi—Dri 纸巾、
Kleenex 餐巾纸、Kotex 卫生巾以及 Huggies 和 Pull—Ups 尿
布。产品的深度和广度可以用作阻挡策略（Blocking
strategy），以防止竞争对手进入分销渠道。如果对手的产
品没摆上货架，自然也就无法销售。
在狗食业，竞争者们找到了其它渠道，绕过罗尔斯顿公
司（Ralston）直抵狗的主人。1991 年，艾姆斯公司（Iams）向养狗人和特殊商店销售了 3。25 亿美元的 Eukanuba 牌精选
狗食。同年，Colgate—Palmolive 的一个分部希尔庞物食品
公司（Hill's Pet Products）通过兽医销售了 5。6 亿美元的
科学配餐牌（Science Diet）宠物食品。
4。分销渠道
消费者→市场→竞争对手→分销分析→营销方案→经济
评估→修改
营销人员把产品抵达消费者的通道称为分销渠道
（Channels of distribution）。产品到达顾客手中常常有
许多渠道，如前述的狗食销售。分销渠道分析是至关重要的。
因为渠道的选择会影响你的价格定位，最终影响你的利润率。
作为选择分销渠道的基础，你必须回答以下3个问题：
我的产品如
