mba十日读-第32章
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算传递给竞争对手，与其相互沟通。由于竞争公司间的高级管理层不能直接联系，只好间接地通过媒体进行。例如，美
孚（Mobil）的某个高级管理人员可以表达他对价格战的厌倦，
希望“市场营销信息”成为竞争的基础。通过这一方式，德
士古公司（Texaco）、雪佛龙公司（Chevron）和阿莫科公司
（Amoco）就得到了通知，会采取相应行动按 Mobil 的价格上调
油价。
反击（Counterattack）——用降价或促销手段冲击竞争对
手的国内市场，以报复它们对你现有地盘进行的侵蚀。假如
麦氏咖啡最好的市场是纽约，而福尔杰公司（Folger）的最好
市场在加州。如果麦氏的营销经理用积极的订价和促销手段
进行进攻福尔杰公司的地盘，后者的有关人员一定会怒发冲
冠。他可能会有两个选择：或者积极地守卫加州市场，或者
采取攻势，进军麦氏的纽约市场。如果采取后一作法，他就
会向对手兆示其愤怒并建议停战，以利双方。
宣布结果（Announce results）——将行动的结果明白地
告诸竞争对手，从而避免代价昂贵的误解。在 新产品试销时，
生产厂家可以明确地宣布失败，以期阻止竞争对手对其现有
产品的反攻。在价格战中，一方竞争者可以声明降价是暂时
的，这样兆示天下以免对手误认降价是长期性的。
诉讼（Litigation）——将竞争对手送上公堂。当柯达公
司进军一次成像业务时，宝丽来公司（Polaroid）通过法庭明
确表示，柯达公司的相机和胶卷构成了对其专利的侵权，同
时公开宣布将使用一切手段要求索赔。最终，柯达退出了这
一市场，且在 1991 年同意向宝丽来支付 10 亿美元以了结此
案，并放弃一次成像业务。
兆示与犯人困境
与兆示相关的一个概念是犯人的困境 （Prisoner's
dilemma），常用于公司战中。据说，有两个人因谋杀被捕，
被隔离开无法交流。警方没有充分证据，也无从指控其中任
何一个人。但如果能让一人坦白并指证另一个人，那就可以
有足够的证据指控其中一个人。警察对两人许诺，如果他证
告另一个人，可以从轻量刑。假如两人都拒不坦白，不牵连
另一方，将因缺乏证据而释放。但两人所不知道的是对方会
怎样行动，一方会相信另一方会守口如瓶吗？
像航空业这样竞争激烈的行业，上述情况就好比两家公
司相互信任对方，共同保持高价。打破这种默契总是很诱人的，因为价格战可能消灭另一家公司。如果它们决定在这种
不稳定的关系中合作下去，就可能陷入犯人困境。
如果一个竞争对手采取“不合理”的行动，任何形式的
兆示都会归于失败。这时，任何要求停止竞争的兆示都会不
予理会，因为在不合理竞争者的心目中，唯有取胜，而非利
润最大化，才是目标。
犯人困境
缄默 缄默 坦白
两人同获自由 本人轻罚
另一人重判
坦白 另一人重罚 两人共判谋杀
本人轻罚
（在两人行动不一致时，坦白者受轻罚）
组合战略
如果说兆示听起来颇为有趣的话，MBA 们所参与的组合游
戏则更有乐趣无穷。组合战略（Portfolio strategy）被认为
是公司级（Corporate level）战略规划的集大成者，也是 MBA
们以及波士顿和纽约知名管理咨询公司的核心题目。在 60 年
代，许多学者和管理者坚信，如果一个公司能把无关的业务
与周期相反的业务凑成一个正确组合，将免受经济下滑的影
响，于是，多样化概念当时曾靡一时。通用电气是一个明显
的例子，60年代它曾经一度涉足160项业务之中。
但在 70 年代，当利润下降且华尔街对无关多元化
（Unrelated diversification）表示不满时，公司董事们又纷
纷求助咨询人员。他们想知道，应该进入哪些业务领域，继
续从事哪个业务，卖掉哪些企业。资金是稀缺的，应制定一
个战略将有限的资本汇集到最有希望的业务中。
如你所料，于是，每个咨询公司都创立了各自的理论，
设计了矩阵模型，以解答组合管理的问题。知识渊博的 MBA
们十分熟悉4种主要组成模型，你也不应例外。波士顿顾问公司增长/份额矩阵
波士顿顾问公司（Boston Consulting Group； BCG）的模
型是利用市场增长率和相对市场份额，把公司分为四类。他
们的研究发现，高市场份额是与高投资回报率以及由学习曲
线效应（Learning curve effects）引起的低成本紧密关联的。
因此，这一理论认为，在某些业务中拥有稳定的高市场份额
是为上策，借以满足其他业务的资金需求。基于这一前提，
其业务有好下4种组合：
BCG业务组合图
相对市场份额（提供资金）
明星（Star）代表一个高增长行业中高市场份额的业务。
明星的成长使其可以满足自身的资金需要。King World
Productions 公司出品的几个节目像 Wheel of Fortune；
Jeopardy！和 The Oprah Winfrey 就是项目本身自行解决资金
不断增长的典型例子。在 1991 年，其销售额为 4。76 亿美元，
利润率高达 19。6％。这种使其拥有充足的资金去满足新的和现
有项目的需求。就其性质而言，这类公司均生存于竞争激烈
的市场中，因而需要一个有着高度警觉的管理层来保持它们
在BCG矩阵中令人羡慕的地位。
摇钱乳牛（Cash cow）是低增长行业中的高市场份额业务，
这些宝贝动物可为其它业务提供资金。作为昨日之星的烟草
公司就是今朝的摇钱乳牛（即摇钱树）。以菲利普·莫利斯
为例，万宝路香烟赚得的利润用来收购食品公司，发放股息。
不用说，该公司的目标是保住在美国低增长烟草行业中的主
导地位，并继续尽可能地“从乳牛身上挤奶”。犬类（Dog）是指低增长行业中市场份额低的业务。这些业
务没有出路，而且为了保住其竞争力需占用公司大量的资金
以及管理人员的时间。美国许多钢铁公司就属此类企业，其
设备需要昂贵的投资进行翻新，但由于需求疲软，外国竞争
增强，公司无法说服母公司给予更多的投资。结果，同意这
一分析的公司董事们便置钢厂于不顾而任其生锈。
问号（Question marks）是指高增长行业中的低市场份额
企业。为了成长，这些企业需要资金。有些战略学家将其将
为“问题儿童”。如果它们成功了，会成为明星，且日后会
成为摇钱乳牛。如果失败了，它们要么消亡，要么随其行业
的成熟而变成犬类。新兴的生物技术公司伊纽克斯
（Immunex），恩佐生化（Enzo Biochem）和凯尔金（Calgene）等
均属问号企业之列。昂贵的研究工作必须拥有资金支持，以
期能生产出灵丹妙药。
在咨询人员将你的公司列为犬类之前，所有这些以动物
为代号的清谈还是满有趣的。犬类并不一定是坏的企业，只
不过是大公司组合中不受欢迎的一类企业而已。华尔街的投
资者要求一定水平的销售增长和资金生长，而犬类企业却难
以做到。有许多犬类企业的管理者和收购专家将犬类企业从
大公司手中买下后变成了百万富翁。教我收购课程的几位“教
授”都曾从为大公司清理这类麻烦的动物中获利丰厚。
组合战略也有其缺陷。这种战略认为，组合中的各个企
业间没有显著的联系（Linkages），而实际上并非如此。许多
组合在一起的企业分享技术、市场和后勤支持服务。应用组
合概念时很难做到资源共享，因为组合战略要求，各个像变
戏法似地不断变化其经营和业务，以实现增长和资金最大优
化。历史上，除了个别例外，只有投资银行和咨询顾问从买
卖 BCG 动物的戏法交易中渔利。这种公司戏法的另一批受益
者就是这些组合公司的管理层。如果一个业务不灵了，没有
必要修理、调整，干脆卖给管理层了事。
麦肯锡公司（McKinsey & pany）的多元因素分析
麦肯锡公司对组合戏法采用了一个全然不同的处理方
式。鉴于 1970 年通用电气公司对 BCG 双变量模型不甚满意，
麦肯锡公司创立了自己的模型。两个模型的指导原则是一样
的，即：出售、继续持有或投资于一个组合中的某个业务。
在麦肯锡的术语中， 你收获（Harvest）摇钱乳牛， 舍弃（Divest）犬类。
麦肯锡模型有两个核定业务评估的通用变量：行业吸引
力 （Industry attractiveness） 和业务实力 （Business
strength）。麦肯锡模型并不简单，每个变量均由一系列行业
因素所决定。在任一行业中，有些因素的重要性超过另外一
些因素。
麦肯锡模型有 9 个象限，而 BCG 模型仅有 4 个。麦肯锡
模型订立了6种一般性行为方式，即：
·投资并持有
·投资以增长
·投资以重建
·在有前途的业务领域有选择地投资
·收获，从乳牛身上挤奶
·合弃，出售犬类
尽管麦肯锡模型考虑到了许多因素而颇具吸引力，但其
评估却带有主观性。正如矩阵图所示，每个因素都分别评入
“高”“中”“低”档。例如，沃尔—马特公司（Wal…Marf）
的销售增长可从其公开出版的年报中获得，但一个人如何能
够客观地将其公司“形象”量化呢？而这正是麦肯锡在其矩
阵中用以评估一项业务地位时的一个因素，显然，这是很主
观的。
麦肯锡公司地位/行业吸引力评判表
阿瑟·利特尔战略业务单位（SBU）系统
阿瑟·利特尔（Arthur D。Little； ADL）是 MBA 组合专家
的另一个堡垒。ADL围绕着战略业务单位（Strategic Business
Unit； SBU）这一概念建立了一套体系。当一个公司的相似业
务被组合到 SBU 之中后，组合战略就变得不那么复杂了，因
为要费心思的单位已大为减少。在不同 SBU 中的业务部门之
间，除了通过母公司而建立的财务联系外，不再有其它联系。
ADL组合过程有如下4个步骤：
1。将一个公司的所有业务划分到几个SBU中去。
2。将SBU们置入一个矩阵。
3。评估每个SBU所处的行业状况。4。做出决策。
与麦肯锡的 9 个象限相比，ADL 矩阵有 24 个象限。ADL
模型中的两个运动变量分别为行业成熟度（Industry maturity
level）和竞争地位（petitive position）。不用说，这两
个变量与麦肯锡和BCG 的模型非常相似。不过，ADL 的术语源
自交通信号而非动物世界所产生的灵感。具有高市场份额或
处于有吸引力市场的 SBU 被界定为绿色（Green），那些处于中
间状态者为黄色（Yellow），而那些低市场份额或处于饱和市
场的前景暗淡者则被标以红色（Red）。如下图所示：
ADL战略业务单位模型
领导 G G G G
竞 强势 G G G Y
争 有力 G G Y R
地 防守势 G Y R R
位 弱势 Y R R R
朝不保夕 R R R R
萌芽 成长 成熟 老化
行业成熟度
G=绿色 Y=黄色 R=红色
基于其交通信号灯式的分类，咨询人员对每一个已有的
SBU 设计适当的战略：构筑（Build）、维护（Maintain）或清理
（Liquidate）。对于绿色的 SBU，可使用许多不同的战略，对
于红色的 SBU，可供选择的战略受到了所有不利环境的“限
制”，一旦 SUB 划分了类别，咨询人员便依靠一般性战略工
具诸如专一化（Focus） 、渗透 （Penetration）或多元化
（Diversification）来制订适当的策略计划。
PIMS数据库
在学术界，与组合相关的另一个工具是PIMS数据库（PIMS
Dats Base）（PIMS 是市场战略利润效果（Profit impact of
market strategies）的缩写。在 60 年代，当 BCG 在研究学习
曲线时，哈佛大学与通用电气联合成立了战略规划学院。学院的宗旨在于确定那些造就了不同行业卓越业绩的“成功的
经济因素”。最终确定了 87 个变量并建立了一个含有 2000
个公司信息的数据库，以求发现成功的“秘诀“。与 BCG 的
发现相吻合，市场占有率被确定为实现高额投资回收率的关
键。
初始的数据库定期更新数据并可提供报告服务。感兴趣
的公司可以向 PIMS 模型输入 30 个主要的变量信息，在与同
行业中其他企业的历史业绩比较后，该模型会提供一份投资
或撤资的建设。PIMS 是 MBA 们需要熟知并应用于组合规划过
程的另一个工具。这些理论和工具赋予他们以权力来确定最
好的企业为明星企业，同时挑出不好的列入犬类。
全球化与战略
在经济上世界正变得越来越互相依赖。西方正在谋求将
前苏联纳入其体系，而欧洲则在设法实现某种形式的统一。
因此，在全球规模上进行战略规划就成了及时之虞。全球化
（Globalization）是 MBA 们的常用语，虽说是个相当模糊的词
语，但却是一个“热门”话题。有人试图把“全球”一词插
入到所有MBA课程和文献中。
全球化的可能性取决于一项业务所在行业的类别。如果
一个行业从性质上讲属国内范畴（National），则可以成功地
运营， 而不必担心大型跨国公司（Multinational Corporations；
MNCs）闯进来试图进行敌意收购或某种竞争。面包制造业和卡
车运输业是两个国内性质行业的范例。花费巨资从事研究的
必要性以及显著的学习曲线效应都有利于大型跨国公司。不
论哪个行业，都存在着或者促进或者反对全球化的力量。
推动全球化的力量有：
先进的通讯和交通——传真、光缆、卫星、超音速飞机
较少的贸易限制——较低的关税、税赋及统一规定
消费者需求的趋同性——各地的人们开始具有相同的口
味
技术的复杂性与变革——新兴的高科技行业要求更大数
量的投资以追赶迅速变革的全球性努力。
跨国公司间的角逐——跨国公司在其特定行业中争夺全
球主导地位
索尼和松下为在电子行业的全球主导地位已争斗多年。
这场角逐据说是索尼董事长盛田昭夫和松下董事长松下幸之助个人之间的较量。1989年，当索尼以 34 亿美元买下哥伦比
亚电影公司后，松下于 1990 年以 61 亿美元买下了米高梅电
影公司。谁也不甘示弱！
阻碍全球化的力量有：
协调成本——更多的经理人员，通讯成本
地域限制——在广泛地区内运营的交通限制和后勤障碍
国民差异——口味偏好、用途、传媒、语言及批发渠道
的差异
保护主义——关税、政府补贴及政府审批
一个行业归属哪个类别——全球性还是国内性的争论并
不重要，重要的是研究使成为某一类别的力量。如果一个公
司发现自己置身于一个新兴的全球性行业中，就必须采取行
动，否则就会被别人超过。由于分类包括了从国内到全球的
整个范围，可供采取的行动自然也在此范围之中。一个受到
威胁的汽车制造商可以游说政府将外国人拒于国门之外，该
汽车制造商也可以像福特汽车公司和通用汽车公司所做过的
那样，选择积极的扩展战略，走出国门。
协同效应和战略
协同效应（Synergy）是指两个或更多企业合并后产生的
效益，以便合并后的业绩高于单个企业业绩的简单之和。当
你进行组合性收购或撤资时，协同效应就成了关键问题。倘
若企业合并的协同性效应无法明确定义和量化，势必出现错
误。或许有可能分享生产、批发和市场，但这�
