414-沃尔玛打造"零售帝国"的44个奥秘-第11章
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，对每一项开支都严格控制，采取仓储式经营、严格控制管理费用、以强大的配送中心和通讯设备作技术支撑等措施，有效地降低了商品的成本，通过“点子大王”的传统，使沃尔玛的员工不断向管理层提供各种各样节省费用的点子，节省每一分钱。习惯住单间的西方管理人员出差时也住双人标准间，用他们的话说是“为顾客省钱”。而且沃尔玛执行毫不犹豫的退款政策，确保每个顾客都会永无后顾之忧。
沃尔玛有四条退货准则：
（1）如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款；
（2）如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品——微笑，给顾客退货或退款；
（3）如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款；
（4）如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。
这使沃尔玛在消费者中赢得了良好的商誉，也使自身保持了长盛不衰的竞争力。
揭秘“零售帝国”的人才管理家乐福与沃尔玛人员管理之比较
专题：家乐福与沃尔玛人员管理之比较
当前，打进中国市场的大型超市品牌中，家乐福和沃尔玛属于较大的两家。在家乐福、沃尔玛大型超市的人员管理身上，我们不难发现有许多值得我们借鉴和学习的地方。
（一）以信任及掌握赋予每位员工全责的工作
（1）掌握：强调必须充分了解员工。
（2）信任：在很大程度上关注结果。
（3）全责：工作任务的完整性。
在这些外资超市中，职员有一种特别的责任感，那就是上司赋予其完成任务的职权和义务，包括员工录用、升降职、工作安排、商品定价管理等等，给人一种达不到目标并非是环境和上司管理的原因，而是自己无能为力。
（二）必要时决策的制定仅限于两个阶层
为何限于两个阶层：强调效率。
必要时：当事物超过我们的职责时，必须与上级讨论。
两级决定：外资超市各岗位都有非常明确的职责，他们必须对自己职责范围内的一切事物负责，而一旦决策超出范围，他无论如何也得请示上司，否则哪怕结果对了，也会受到严厉的批评，被认为蔑视上司，但在请示和解决问题时要求及时汇报，不得耽误。
（三）借沟通激发创造力
创造力的意义在于：向顾客提供更好的服务。源动力来自于交换意见和良质的沟通。良好的沟通在于我们能相互交流及融合外界意见。我们必须分享所有的想法，改善现状。例如，家乐福在每天开店前15分钟给全体员工召开简单的早会。
（四）主动出击，但须团结一致
例如，当店长与全国性厂商谈判好促销条件，提高部门的营业额时，必须转告其他店。主动出击，不是为了自己的利益，他至少是为了一个部门或一个店的利益。家乐福有一条不成文的规定：另一家分店所要给的所有信息资料你都得如实提供，不得以任何理由搪塞或拖延，否则就受到投诉。你的部门业绩好了，就有义务向别家分店说明策略。
（五）可以接受错误，但此须绝对诚实
诚实：这是一个道德问题，也是尊重自己及职位的问题。超市不仅为员工提供工作的方向，同时也为员工提供了一个道德行为方向。诚实是不可商量的，欺骗是不可接受和原谅的。
家乐福和沃尔玛非常重视这一点，哪怕你的欺骗行为并不造成太严重的后果，你必受到很严厉的处罚。如沃尔玛就设有专门的稽查部门，负责对相关行为进行调查。
（六）掌握工作职责及绩效，按照公司要求的考核表及业绩做比较，否则准备离职
外资零售超市根据历史和市场情况给每个部门订下营业绩效，如毛利率、毛利额和营业额等，要求各经营部据此制定更为详尽的每周、每月营业报告，和采取一些商品促销活动等等。经营部门每天都有明确的营业目标，不断反思和进取，显得工作节奏很快，而国内一些零售超市却没有这些详细的营业指标，没有数据分析，或忽视很多商业情报的可利用性，错失商机。
掌握工作的职责及绩效，它是公司惟一生存的方法，否则超市就会结束营业，解雇员工。职责和绩效是对人员的业绩考核的实际准则。要希望在外商零售超市工作的人员，都必须遵守自己的职责和按照绩效去开展工作。
家乐福和沃尔玛在对人员的管理与使用上也存在着一些差异，那就是：
家乐福：高待遇，强硬的管理手段。
沃尔玛：高待遇，温和的管理手段。
并且沃尔玛和家乐福都非常重视推行OJT，即在职培训，它们通常是采用小范围的方式，每次培训都是一个、两个。最多也就是十个、八个。在采用授课形式培训完后，就到现场进行现场操作演示。例如验货，现场讲解商品分类，各类商品的品质标准，怎样验货，验货程序如何；商品陈列则讲解不同的商品摆放的排面，如何陈列才能充分体现出商品的优点及品质，突出商品的量感及视觉效果等等。所有的培训项目都是逐个地进行。
因部门不一样，实际操作也不一样，所以沃尔玛并不是专门设立一个培训人员负责所有的培训，而是根据部门的情况都设立不同的培训人员，如在生鲜部门就有蔬果科培训主管，鱼科培训主管，熟食培训主管和面包科培训主管，懂得水果的人员并不一定能掌握杀鱼的技巧。家乐福也是如此，在全国的范围内设的各科别的培训主管，负责全国的培训工作。
揭秘“零售帝国”的经营策略廉价策略折服供应商
奥秘13 廉价策略折服供应商
——成功与宝洁合作的基本策略
商业是一种竞争性活动，只有让顾客满意，才会保障工作的安全性。因此，沃尔玛不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，是在为顾客争取最低的价钱。
沃尔玛能够得以迅速发展，除了正确的战略定位以外，也得益于其首创的“折价销售”策略。每家沃尔玛商店都帖有“天天廉价”的大标语。同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元”是他们的目标。沃尔玛的利润通常在30％左右，而其他零售商，如凯马特的利润率都在45％左右。公司每星期六早上举行经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛低，可以立即决定降价。低廉的价格、可靠的质量是沃尔玛的一大竞争优势，就像人们一想到沃尔玛商店就会想到低廉的价格，而且他们完全可以确信不可能在其他任何地方发现更便宜的售价，从而成为沃尔玛的固定顾客。
在沃尔玛早期以低价作为自己的主要竞争策略的经营过程中，与他们发生矛盾的首先是其他零售商。在早期，零售商就向供应商施加压力，阻止他们向沃尔玛供货，因为这种低价给他们带来了竞争压力。其次，就是供应商。供应商抱怨沃尔玛总是把价格压得很低。而一些制造商的代表以及同时为几个不同的制造商服务以赚取佣金为业的独立销售代理商更对此有所不满，因为沃尔玛的做法减少了他们的佣金收入，影响了他们的生计，他们认为他们有权参与沃尔玛的供货系统，有权从这里赚取足够的利润。
对此，山姆·沃尔顿认为，所有人都必须看到，一些人认为他们有权分一杯羹，不管他们所做的贡献是多么微不足道，也不管对顾客是否有意义。如果美国商业要繁荣，要富有竞争力，就必须适应竞争观念。商业环境正在变化，幸存者必须适应这种变化中的环境。商业是一种竞争性活动，只有顾客满意，工作的安全性才有保障。谁也没有义务为别人的生存负责。之后，沃尔玛反而更加坚定了自己的“折价”之路。
比起一般的减价让利活动，折价销售作为一种特定的销售方式，实施起来要更长期、更稳定，也更需要整个经营管理过程中前后各个环节的默契配合。首先，折价销售中的商品的价格必须十分低廉。为此，山姆·沃尔顿一般的做法是：在商品进店后，首先列出发票上的进货价，然后根据对同业的调查估计出该商品的一般价格，最后再在这两个价格之间找出一个中间价作为沃尔玛对这一商品的售价。
沃尔玛的商品以“物美价廉”著称。而要做到“价廉”，就只有压低进货价格上下功夫。要理解沃尔玛与供货商的关系，就要从折扣业早期谈起。在该行业的早期，多数折价商的货源完全来自中间商、批发商，他们就是早期的供货商。他们对折扣业零售商说：“给我总量的15％，我们就能让你的货架琳琅满目。”换句话说，批发商对于所提供的每项商品的价格要提取15％的佣金。他们不必像零售商那样考虑许多。他们收下批发商的货物，加上佣金数目，而因此确定的商品售价仍大大低于百货店的价格。因此，他们很容易就把货物卖出去了。
沃尔玛建立之初，没有中间商愿意跨越60英里或70英里为在小镇开店的他们送货。分销商和批发商完全不把沃尔玛放在眼里。也正是因为如此，沃尔玛才不得不建立自己的分销系统以求快速回转，压低价格。因此，他们的商店拥有优质的商品，而他们获得商品的成本却是低的——因为那时他们完全没有利用任何分销商，只是依靠自己的力量进货、进货和销货。
沃尔玛直接从工厂进货，商品的中间环节大大减少。同时，精明的采购员总要进行艰苦的讨价还价，力图把价格压至最低。以往的零售业都是由分店向各制造商订货，再由各个制造商将货发到各个分店。而沃尔玛推行的是“统一订货、统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商品成交后，就被直接送往公司的分销中心。
沃尔玛雄厚的经济实力和独特的进货策略使之具有强大的议价能力。但是沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均 45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为一些沃尔玛的大型供应商安排适当空间展示他们的产品，有时甚至让他们自行布置展区，以在店内造成一种更吸引人、更专业化的购物环境，与百货公司和专业店争夺顾客。
在给供应商方便和支持后，在进货价格方面，沃尔玛绝对站在消费者采购代理的立场上，据理力争，顽强地讨价还价；公司认为，每个采购人员都必须强硬，因为这是工作。公司告诉采购人员，你们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，你们应该为顾客争取到最好的价钱；永远不必对供应商感到抱歉，他们自己清楚什么价钱能赚钱，我们只要求供应商给出最低的底价，沃尔玛不搞回报，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，沃尔玛都会自己处理，但要得到最低价。
在沃尔玛，常会看到这样的情形：采购员与供应商不断讨价还价，“别把回扣算在里面，因为我们不那么做。我们也不需要你们做广告或送货，我们的卡车会直接到你们仓库装货，那么你们的最低价是多少？”“一美元是最低价？好吧，我会考虑的，不过我还要去你们的竞争者那儿，如果他开价90美分，那么这笔生意就归他了，因此你得再考虑一下，一美元是否真是你的最低价。”
对此，山姆·沃尔顿的看法是，如果在此情况下进价是1。25美元，那么就是在浪费顾客的钱财。如果供货商不肯让步，采购员也不会妥协。你得公平、坦率、诚实，但你也必须争取达成最好的交易，因为你是在为千百万期望得到最优价格的顾客做生意。”
沃尔玛公司主管哈菜斯也说：“有几次我们曾经讨价还价得很厉害，你必须丝毫不让步。大家都不肯妥协，因为他们要为自己的利益着想，而你得为顾客着想。但我们必须尽力与供货商保持良好关系，而他们学会了尊重我们。他们知道不能像对待其他人那样恐吓我们，当我们说要代表顾客的利益时，我们是十分严肃的。”
这方面最典型的一个例子是沃尔玛与宝洁公司之间的一场价格博弈，宝洁公司作为美国最大的日用洗涤、护肤品制造公司。沃尔玛要求宝洁公司降低商品价格；否则就不再销售它的产品，宝洁公司却认定没有它的产品沃尔玛会经营不下去。沃尔玛的采购主管回答说，那你们就等着瞧好了，我会把高露洁的产品摆在你们产品的旁边，而且每样都比你们的便宜一点点，看最后是谁撑不下去。最后，宝洁不得不让步。公司高级职员还亲自拜访了当时还只是初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商——零售商关系达成了协议。其中最重要的成果之一就是以电脑互联网分享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产计划，从而大幅提高经营效率。
就当时情况而言，沃尔玛确实非常需要宝洁公司的产品，它仍敢为最终顾客的利益硬碰硬地与宝洁公司讨价还价。最终，沃尔玛还是成了宝洁公司的最大客户，且双方建立起了一种合伙关系。宝洁中国公司有一个7人左右的客户服务小组，专门负责和沃尔玛的各项沟通，该小组直接向宝洁全球总部的沃尔玛项目部门负责，其运营的‘宝洁·沃尔玛’供应链协同管理模式为业界称道。后来这种合伙关系还被推广到与其他供应商的关系上。随着公司的规模越来越大，沃尔玛必须与供应商坐下来一起计划利润和成本，分享消费需求和销售信息，促使供应商不断降低成本，自己也不断降低售价以使顾客满意。
在运作环节上，配送设施是沃尔玛成功的关键之一。沃尔玛行政总裁李斯阁说：“如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”。灵活高效的物流配送系统，同时也是沃尔玛达到增加销售量和减低成本的目标。沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40％。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。如今沃尔玛配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占地10万平方米。整个公司销售商品的85％由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50％～65％的商品集中配送。
现时，沃尔玛在美国拥有100％的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。沃尔玛于1983年，开始建立全美最大的私人卫星通讯系统，加快决策传达和信息反馈的速度，提高了整个公司的运作�
