414-沃尔玛打造"零售帝国"的44个奥秘-第3章
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然而山姆·沃尔顿并未就此止步不前，他的最终宿愿是让沃尔玛发展成全美第一大零售公司。为此他继续努力着：1990年8月，沃尔玛在全美人口最多的加利福尼亚的兰开斯特开了第一家店，新店面积达1万平方米。公司有效地利用了媒体的宣传、公关活动及居民口传信息．吸引来众多购物者。这一年，公司在加里福尼亚开了76家新店，并建立一个大型的配送中心。而且，沃尔玛计划在90年代初向整个美国东北地区渗透，分别在每州开几家折扣百货店和批发仓储店。就这样，随着沃尔玛向东西两个海岸的成功扩张，1990年，沃尔玛终于成为了全国性连锁公司，而且是全图第二大零售公司和最大折扣百货连锁公司。1991年初，沃尔玛终于超过了百年老店西尔斯（Sears），成为全美零售第一大公司。
1991年7月，沃尔玛与墨西哥最大的零售公司宣布建立两家全资公司，一家为仓储俱乐部，另一家为进出口公司。这一年，沃尔玛建立了10家海外分店，展开了迅猛的全球攻势。
经过几年的努力，到1998年，沃尔玛的资产价值为455亿美元。公司在美国国内拥有2800余家分店，在世界范围则已有600余家分店，共雇用了82。5万名员工。经过几十年的奋斗，山姆·沃尔顿终于实现了它的梦想——建立起全球最大的零售业王国。
在沃尔玛的一路征程之中，山姆·沃尔顿以其卓越的领导才能和非凡的经营理念实现了多个飞跃：当早期折扣店作为一种新的业态在城区出现时，山姆·沃尔顿便以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有很大的发展潜力。按美国零售业经营常识，在人口不到5万的小城镇开办折扣店是行不通的，但山姆·沃尔顿却以惊人的魄力打破了这一惯例。1962年，山姆·沃尔顿与其兄弟一起开设了第一家沃尔玛折扣店，此后更不断扩张，渐成燎原之势。当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。事实上，在沃尔玛的庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。沃尔玛先后花费6 亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。
今天，沃尔玛的成绩令整个商界折服，虽然沃尔玛历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的40多年时间里，它已经发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业，在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说这是零售业的一个奇迹。
揭秘“零售帝国”的崛起山姆·沃尔顿经营思想荟萃
专题：山姆·沃尔顿经营思想荟萃
当沃尔顿决定将自己的事业投入到零售业的时候，他和妻子手中只有可怜的5000美元。而沃尔玛的历史，即使从沃尔顿盘下新港的第一家店时算起，至今也不过50多年的历史，这比西尔斯、彭尼、凯玛特等的发展历史要短得多。当沃尔玛跨越微软这座“喜玛拉雅山”的时候，它带给世人的不仅仅是震惊，而且更多的是人们对新经济的迷惑。
在人们为沃尔玛今日的成绩所惊叹的同时，往往忘记了沃尔玛成长过程中的艰难险阻。当初，沃尔玛是那样的弱小，它是凭什么从险恶的竞争中脱颖而出的呢？它凭什么避开了一次又一次经济萧条的灾难，并从灾难中实现一次又一次的大跨越的呢？它又是怎样抗击地方保护主义的猛攻，在此伏彼起的“阻止沃尔玛”的运动中前进不止的呢？不思考这些问题，你就不会明白为什么“你就是不能打败沃尔玛”，也就无法破译沃尔玛成功的秘密。
将沃尔顿的经营思想汇集起来，可以总结为五大战略思想。
第一战略：人才战略。虽然沃尔玛最初时在人才竞争方面处于劣势地位，但是沃尔顿硬是通过他的诚意和坚持不懈的努力，将一个又一个销售经理和杰出人才网罗进来。例如，沃尔顿花了一年多的时间才请来了他的第一任财务主管詹姆斯·亨利。罗·迈尔是亨利的继承者，并一度当上了沃尔玛的董事长和首席执行官。他曾屡次拒绝过沃尔玛的邀请，但最终被山姆·沃尔顿的真诚与热情所打动。后来，罗·迈尔帮助沃尔玛建立了零售业界效率最高的配货中心，令沃尔玛雄居一方。对于沃尔顿来说，把在某些方面比自己强的人吸引进公司，是他永远追求的目标。正是这些人才的进入，推进并保持了公司的可持续发展。
第二战略：“农村包围城市”战略。这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人们所注意的时候悄然长大成林。在二战之后一次又一次的经济萧条中，沃尔玛的销售额不但没有下滑，反而一次又一次地大踏步前进。
第三战略：市场饱和渗透战略。沃尔玛的扩张是以总部本顿维尔为中心向四周呈发散状扩散的。它每扩张一县，就会以二十英里左右为间隔，密密麻麻地开满沃尔玛店，使该县的零售市场趋于饱和。这样做有两个目的：第一，可以避免竞争对手公司进入——沃尔顿宁可让沃尔玛店之间互相争抢顾客，也不让其他公司和沃尔玛争抢顾客。第二，可以充分发挥配货中心的效率，降低配货成本。
第四战略：低价战略。第一家沃尔玛店开业的时候，即打出了“天天低价”的口号，而且在以后的几十年中始终坚持这一原则，既在消费者中赢得了良好的商誉，又使自身保持了长盛不衰的竞争力。后来，当一种更低价格的仓储俱乐部渐成气候的时候，沃尔玛又一次立即介入并成了排头兵和垄断者，以低价令其他对手望而生畏。
第五战略：高新技术战略。沃尔顿于1997年花了几亿美元，安装完成了沃尔玛第一套真正的计算机网络系统。从这时候起，改进就从未停止过。到了1988年，沃尔玛拥有了全国最大的私有卫星通讯网络。此外，沃尔玛在信用卡和条形码设备使用上，也都走在了时代的前列。高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率，而且成了公司核心竞争力的一部分，它的竞争对手们在跟进的过程中，不仅动作迟缓，而且步履沉重。
山姆·沃尔顿的经营思想不仅体现在其出众的经营战略上，还体现在沃尔玛独特的企业文化中。山姆·沃尔顿向员工提出了两条要求：“太阳下山”和“十英尺态度”。“太阳下山”是指每个员工都必须在太阳下山之前，完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出特殊要求，也必须在太阳下山之前满足顾客；“十英尺态度”是指，当顾客走进员工10英尺的范围内时，员工就必须主动地询问顾客有什么要求，而且说话时必须注视顾客的眼睛。
山姆·沃尔顿认为，要想获得发展就必须不断学习先进的技术和其他对手的长处。20世纪初期，约翰·凯什·彭尼开始创办连锁店。当他的继任者山姆·沃尔顿来到彭尼公司时，彭尼己经60多岁了，可他仍然非常勤奋。他常常抽时间来到自己的店里看看售货员的表现，碰到一个员工他就会和他聊上几句。有一次，他看见了山姆·沃尔顿在卖东西。接着他就走过来，告诉山姆·沃尔顿应该如何包装商品才能不浪费纸张。
可以这么说，在许多方面，山姆·沃尔顿都是以约翰·彭尼作为自己的榜样。在德斯莫尼斯的这段日子里，他学到了零售业的许多知识。其中有件事给他留下深刻的印象。
1940年，彭尼公司已经在全美国拥有1586家商店，每年的销售额达到3亿美元。沃尔顿刚刚到来时，被分派的第一件任务就是牢记“彭尼七项原则”。这些原则的基本出发点是，顾客是否满意比公司是否赢利更重要，而且公司一定要对表现出色的员工进行奖励。后来，沃尔顿将彭尼这种独特的经营原则和理念贯彻到对连锁店的经营中，使公司获得了巨大的发展。60年代刚刚开始的时候，山姆·沃尔顿被零售业的一个新名词吸引，那就是折扣商店，他遍访所有这种类型的新店，与公司管理人员、商店经理、职员甚至顾客讨论此事。他研究了商店的布局陈设和定价，在笔记本上写写画画。后来有一位商人这样描述山姆·沃尔顿，说他是个“不停地问问题，而且努力学习”的人。
罗德岛卡姆伯兰德是沃尔顿的第一站。他想看看安霍普折扣店，这是一家低经营费用、自助式的商店，建在一座废弃的纺织厂里，占地五千平方英尺。当时，同本·富兰克林连锁店经营类似业务的克莱斯吉公司也对折扣店的想法很感兴趣。该公司的哈利·库宁汉姆研究了安霍普店后，提出了建设K…Mart店的计划。沃尔顿密切关注着这件事。
在1960年～1962年期间，沃尔顿继续巡视新英格兰地区，也就在这时，他的计划开始成形了。超级市场是另一个引起沃尔顿兴趣的新点子。起源于欧洲的超级市场一般设计成巨型、一站式零售商场。一般占地面积达二十万平方英尺，商场里的货物一应俱全，食品百货、服装、普通商品和诸如干洗修鞋等服务都有，而且所有物品都以折扣价出售。美国的第一家超级市场开业于1984年，名字叫biggs，位于俄亥俄州辛辛那提市。由于商场面积太大，在这种“没有墙的商场”里，员工们穿着滚轴冰鞋跑来跑去。沃尔顿被这种大型折扣商场深深吸引了，他开始策划沃尔玛自己的超级市场。通过与得克萨斯的干家食品批发商合作，1987年12月，第一家“超级美国店”在得克萨斯市加兰德的达拉斯郊区开业。此后不久又有另外三家开业。
食品杂货销售对沃尔顿来说是零售的新领域。由于美国人每年支出2400亿美元以上用于购买食品杂货。沃尔顿相信这必定是个获利丰厚的领域。超级市场激发了沃尔玛开设另一种类似的商场，名为“超级中心”。沃尔玛超级中心占地12万平方英尺，其中既有折扣店，也有仓储式超市。第一家沃尔玛超级中心于1988年开业于密苏里州华盛顿市，里面甚至还有药店、园艺中心、快餐店和眼镜店。
正是这几条简单的理论和信念，造就了一个令世人瞩目的“沃尔玛帝国”。虽然现在沃尔顿本人已经离我们远去，但他的经营思想仍然在商海之中闪闪发光，为这一行业的后来者指路导航。
揭秘“零售帝国”的人才管理人才发展培训：让员工都知道我们很重视他们
奥秘4 人才发展培训：让员工都知道我们很重视他们
毋庸置疑，沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念：让每一位员工实现个人的价值，员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。山姆·沃尔顿曾对《福布斯》杂志记者说，“我们想让员工知道：我们很重视公司的员工，对我们来说，他们非常重要，因为事实确实如此。”
人才是企业的根本。作为世界上最大的零售商之一，沃尔玛十分重视人才的选拔与培养。员工一直被视为公司的最大财富，因为零售业的竞争，归根到底是人才的竞争。沃尔玛的经营者在不断的探索过程中，领悟到人才对于企业成功的重要性，对于人才的教育和培训，是提高人才素质的重要渠道，人才素质得到了提高，公司才会有发展的机会。沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训，看成一项首要任务。
在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60％的人是从小时工做起的”。因此，沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。
沃尔玛为员工安排了一系列的培训：入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等；而且所有管理人员都会接受领导艺术培训。为了让员工不断进步，公司提供大量的培训课程，给他们实现自我价值的机会。沃尔玛采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳到框外思考”。在培训课上，老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中展现真实的行为，协助参与者分析，通过在活动中的行为，进行辅导，这种既有趣又有效的方法获得了不俗的成绩。
山姆·沃尔顿和海伦还在阿肯色大学专门成立沃尔顿学院，一些早年没有机会接受高等教育的经理，可以到那里继续深造。对于每一位员工的工作表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。其评估内容包括员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。沃尔玛的成功正是基于这样一种牢固的信念：让每一名员工实现个人价值。沃尔玛的员工培训与发展计划，让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。沃尔玛公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个长期的计划，在工作态度及办事能力上有突出表现的员工，会被挑选去参加横向培训。例如，收银员会有机会参加收银主管的培训。为了让具有领导潜力的员工有机会加入沃尔玛，公司领导岗位还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工还会被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
在人才培训方面，沃尔玛有着世界上独一无二的交叉培训方案，此套培训方案主要有如下优势：
优势一：有助于员工掌握新职业技能。所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在整个商场的其他系统，其他角落都能够提供同事或者顾客希望你给予的帮助，促使你能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了你的同事或者顾客浪费了宝贵的时间，提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。
优势二：有助于员工提高积极性，祛除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的职务的一种不利心理因素。零售业是人员流动较大的一种职业，而造成这种现象的原因是员工对本身的职务的厌烦；还有一种人是认为他所从事的职务没有发展前途，不利自身以后的发展，就会选择离开。
优势三：有助于祛除员工之间的利益冲突。在生活中，我们往往会听到有人抱怨自己和同事一样的学历和一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。从而就会造就了等级分化，消减员工的积极性，不利于为公司创造更多的利润，阻碍了公司很好的发展；同时也不利于员工追求新技术和探索创新，让其满脑子就是在“当一天和尚敲一天钟“。而沃尔玛，不仅做到了这一点优势互补，同时处理上下之间关系也变得随意亲切。沃尔玛的“直呼其名”就是很好的证明。
