潜能-第1章
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我们认为，实践中用不上的东西没有论述的价值，实践是检验理论的标准。和传统的教科书彻底不同的是，本书尝试以咨询报告为中心去设计和组织理论，从中国企业最前沿的管理实践出发，汇集中外十大顶尖咨询机构项目报告，以真实案例为分析基础，全面透视中国企业的薄弱环节，深度挖掘企业经营潜能。
在这本实践版的《管理学》中，细心的读者可能会发现，在本书所选取的大部分解密档案中，那些价值数百万元的咨询报告的文字很少，图表很多。我们尽可能地保持各个报告的完整性，没有刻意加入太多文字，力求全面地向读者展现中外顶尖咨询机构的智慧精华。
作者
关于本书书评
一个企业的成功，一次可能出于偶然，两次属于实然，三次才是必然。透视企业的薄弱环节，深度挖掘企业经营潜能，才可以做成百年企业。
——AMC安盛企业管理顾问公司总经理周文
不断地开发企业潜能，企业才能不断地从自我超越中实现持续发展。这便是GE、摩托罗拉等百年老店实现基业长青的秘密所在。本书以企业经营潜能为切入点，以跨国咨询巨头的咨询模型为工具，对企业进行深入浅出的剖析，确有其独到之处。
——中国营销传播网版主、《最糟糕情况下的营销》作者俞雷（笔名：船长）
企业经营潜能的开发，必然基于充分的自我认知。本书为读者提供的“企业潜能检测体系”，在博采众家之长的基础上自成一格，为企业的自我认知提供了全新的思路。
——厦门基业长青营销顾问有限公司董事总经理兼首席顾问游昌乔
视点独到，体系完整，能站在巨人的肩上进行创新，值得推荐。
——泛德营销管理咨询有限责任公司首席顾问、《考验》的作者李海龙
关于本书序言
中国的企业崛起得很快，两三年就能创造一个奇迹在中国已经是见怪不怪的事——巨人集团的资产从4000元膨胀为过亿元只用了三年；瀛海威从始建到攀上了中国网络世界的霸主宝座仅用了两年；爱多从成立到成为中国的“标王”不到两年……
然而中国企业的衰亡，也有着惊人的速度——巨人集团从拥有1。9亿到资不抵债，三年；瀛海威从中国网络霸主到全线溃败，两年；爱多从夺得“标王”到破产，一年……
为什么会这样？我一直在思考。中国的企业家们只是善于在国内这块机会繁多的土地上做捕获利润的猎手，而不善于去做一个精耕细作的农夫。
本书给出了如何成为这样的农夫的答案。虽然我知道，这不是唯一的答案，也不一定是最好的答案。但他们的创意，是值得欣赏的；他们的执着，是让人感动的；他们的专业，同样是令人惊讶的。
本书通过一个全新的检测体系，用国际水准的咨询思维方式，帮助企业用一种自我诊断的方式从传统管理的领域透视自身的薄弱环节，从而使这些企业从追逐短期利润向谋求长远发展转变。
“最熟悉的地方最有风景”，这不得不说是一个非常好的创意。
然而这个大胆的创意的后面，他们的专业水平和执着程度也在经受着考验。理解巨人们的智慧，并把他们的思想精华揉合到一起，再通过一种新的形式升华重现。这并非一日之功就能成就的事业。然而这三位年轻的作者却办到了。虽然本书还不是完美无瑕，但至少也是完整和详实的。
集合真实详尽的案例、引人入胜的寓言和通俗易懂的语言于一体的写法，足见作者的用心良苦——他们确确实实是希望能为中国的企业提供一个工具，一个简单易用的工具，而并非一堆让人望而却步的理论和通篇拒人千里之外的辞藻。这种苏格拉底式的传道授业的风范，确又让本书增添了不少亲和力。
感谢本书的三位作者，他们对中国企业成长问题的思考，也引发了我的很多思考。不管你同不同意，我都认为，未来企业需要更多这样的思考者，需要更多思考后的行动者！
Maditomson咨询控股集团亚太区总裁
Alexander。 Waldo
第一部分你的营销队伍中有“安德鲁·罗文”吗？（1）
“安德鲁·罗文”或“南郭先生”？
“安德鲁·罗文”是《把信送给加西亚》的主角，他的故事随着出版家阿尔伯特·哈伯德的名篇而广泛流传，他成了这样的员工的代名词：充满着主动性、责任感和忠诚。105年前，美国总统麦金莱把一封有关战争的信交给了一位叫安德鲁·罗文的中尉，要求他“必须把信送给加西亚……并且要独立完成任务。”——罗文接受任务后，没有提出任何问题就立即出发，没有任何人跟随前往。直到他潜入古巴岛，古巴的起义军才给他派了几名当地的向导，几经冒险，或者用他自己谦虚幽默的话来说，仅仅受到了几名敌人的包围，然后设法逃了出来。他终于出色地把信送给了加西亚，并且为麦金莱总统带回了宝贵的情报，出色地完成了任务，成为一个在战争中发挥着关键性作用的人。
而“南郭先生”则中国“滥竽充数”典故的主角，成了没有真才实学的人鱼目混珠的代称。作为企业来说，当然都是想雇用“罗文式”的员工，也许他那种不问为什么、只是服从命令的模式未必行得通，但是企业肯定不愿选择“南郭先生”这种类型的员工。
正如美国钢铁大王安德鲁·卡耐基所说，一个组织拥有的惟一不可替代的资产就是它的员工所具备的知识与能力。企业之间的差距在很大程度上归因于员工，企业之间的竞争就是企业之间人才的竞争。对于中国企业来说，如何才能找到加快企业发展的“千里马”呢？
每次谈论起自己的销售队伍时，多数销售经理的感觉是“让我欢喜让我忧”。当前有三大客观因素困扰着中国企业销售队伍的发展。
1。人员进出频繁，队伍不稳定
很多公司销售部是“铁打的营盘，流水的兵”。在北京保险业颇有名气的某公司老总曾为此感叹：“我现在怀疑，在西方行之有效的保险销售方式。是否适用于我国。如果某一天，有人说中国的保险事业葬送在打一枪换一个地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到惊讶。”
阿尔伯特．哈伯德在他的另外一本书——《自动自发》里，告诉了读者一个“老板定律”：
第一条：老板永远是对的；
第二条：当老板不对时，请参照第一条。
敬请注意：凡是坚信以上定律的企业，肯定没有长久的人才，先别说能否找到；即使找到，也不可能留住“千里马”。因为是“好马”就需要驰骋的空间；是人才就需要发挥的舞台。而人才流失率高的公司，其企业文化总是霸道、专制和缺乏人情味的，他们要求员工压缩开支，而管理层却依然花钱如流水；他们要求员工忠诚，却从未兑现过自己对员工的承诺。马太福音中的黄金法则：“你们愿意别人怎样待你们，你们也要怎样待别人。”
永远不要忘记，如果公司不能以诚待人，想得到员工的忠诚几乎是不可能的，想留住员工也几乎是不可能的。真正优秀的公司，是用“待人如待己”的黄金法则去对待员工的，把员工当作公司真正宝贵的财产，在要求员工忠诚于公司的同时，经常反省、不断改善，以成为一个好雇主。
第一部分你的营销队伍中有“安德鲁·罗文”吗？（2）
2。人才匮乏，优秀的推销员和理想的销售经理紧缺
内蒙古一位做保健品生意的民营企业家说：“公司上了规模后，我整天琢磨怎么才能把销售工作搞得正规些、稳定些。为请来销售高人，我什么办法都想了，公开招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；给他们包宾馆、配手机、配汽车，就差配保镖了，没想到的是，招聘来的只是个书记员，天天坐在办公室里就会发文件，销售部倒是正规了，满眼都是这岗位条例、那职责手册，这表格、那制度；结果呢？开发难度大的市场还是打不开，好的销售员还是留不住。”
客观因素确实存在，但是若销售经理一谈论工作，就离不开资金缺乏、市场不景气、找不到理想销售员等令人垂头丧气的话题，那么，优秀的销售团队肯定永远不会诞生。一名合格的销售经理每天开始工作时，应该只考虑两个方面的事情，一是今天我要为客户做些什么，二是今天我要为销售队伍的建设做些什么。
有研究发现，多数情况下，员工的主动性取决于管理层的表现。如果管理层从上到下都鼓励员工的主动性，他们就会主动。许多老板或者高层管理者公开或者不经意地批评员工缺乏主动性，或者拒绝接受员工的建议，认为员工什么也不懂，顽固地坚持自己的一套，这就明确地传达了一种信息：“我们来想，你来做”，对员工积极性的发挥是极大的伤害。
3。销售人员懒散疲惫
销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫，尤其是当销售人员进入成熟期之后，这种问题更容易出现。
l 晚出早归
表现为销售人员每天都要拖到很晚才出去见客户，或者找借口从客户那里早回来。
l 办事拖拉
表现为该给客户打电话却莫名其妙地往后拖；该拿出具体方案的时候也莫名其妙地往后拖，直到客户催促才开始做。
l 工作消极
表现为整天坐在那里连眼皮都不愿意抬，好像特别累，其实并没有做什么事情。
懒散疲惫是一个非常严重的问题，它像瘟疫一样极易在销售队伍中蔓延开来，那些成熟的老业务员更容易出现这种问题。其他业务员都看着他，如果他表现懒散，那么不但他自己的工作绩效会下降，而且还会影响其他同事。
销售队伍出现问题的一个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题，尤其是销售队伍管理的结构设置有问题；第二个原因，过程管理控制不当；三是团队的评价和培训机制存在问题。
第一部分打造安德鲁·罗文式的销售团队（1）
给员工“钓鱼的技巧”而不仅仅是“钓竿”
——打造安德鲁·罗文式的销售团队
有个老人在河边钓鱼，一个小孩走过去看他钓鱼。老人技巧纯熟，所以没多久就钓上了满篓的鱼。老人见小孩很可爱，要把整篓的鱼送给他，小孩摇摇头。老人惊异的问道：“你为何不要？”小孩回答：“我想要你手中的钓竿。”老人问：“你要钓竿做什么？”小孩说：“这篓鱼没多久就吃完了，要是我有钓竿，我就可以自己钓，一辈子也吃不完。”
你一定会说：好聪明的小孩。错了，他如果只要钓竿，那他一条鱼也吃不到。因为他不懂钓鱼的技巧，光有鱼竿是没用的，因为钓鱼重要的不在“钓竿”，而在“钓技”。同样的道理，不是给公司的员工配备良好的硬件设备就指望他们能取得出色的业绩，而是要让他们掌握娴熟的技巧才能使企业“业绩长青”。
一、建立成功销售团队“七步曲”
现代企业管理发展的方向是集权与分治相结合，小组或团队日益成为半自治机构，销售部门的团队更是首当其冲；能否让顾客满意、能否达成销售指标成为评估销售团队业绩的具体的、可衡量的标准，如何建立、改造落后的销售团队往往是新上任的销售经理要面临的第项一任务。
1。明确团队的任务和目标
你为何组建这支团队？在计划的初始，必须确定你已经清楚地设定了团队须解决的问题。销售团队的目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。
此外，企业在不同的发展阶段，对销售队伍的要求即销售团队的任务是不同的。企业发展初期，公司只有产品而几乎没有客户，这时销售团队的任务就是努力寻找目标客户，实现销售并迅速开展产品铺货工作。当企业成立三、五年后，公司的目标市场开发工作已基本完成，这时销售团队的重点已不是开发客户，而转移到维护客户关系、保持长期交易的阶段了。
建立共识
团队成立初期，必须打造团队精神及适应团队工作。开会是一个好方法，企业可安排一系列的热身会议，让团队成员彼此了解并对团队目标有一致的看法。要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的问题都有清楚的认识，同时在决定如何组织团队前，考虑到所有的可能性。最后，讨论和决定完成每个阶段性任务的期限。
分析目标
目标会随着团队是否要推选一套行动方案、是否要从事或推动某件事等行动而有所不同。一支负责创造销售业绩的团队，必须严控开支预算，并按日程表来推动工作。
目标激励
有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。如果可能，同时设定概括的和特定的两种目标，确定每个销售人员的目标，还要了解团队的共同目标，尽量把销售人员的个人需要和团队的共同目标联系起来。
第一部分打造安德鲁·罗文式的销售团队（2）
2。团队的环境支持
一定程度的独立对于团队的成功是不可或缺的，但是几乎没有团队可以完全独立于机构之外。机构可满足团队和公司的需求，必要时为团队提供必需品，因此须在机构内培养良好的合作关系和支援制度。
提供基本支援
大部分团队皆由所属的机构提供技术和行政上的基础资源。团队内另设会计部门通常没有意义，尤其是当外部的财务控制限制了团队的财务支出时。然而，也有一些例外的情况，如在信息系统方面：依赖中央信息部门存在的缺陷，就在于无法取得特殊功能的软件支援，因而无法完成所交付的特殊任务。为克服这项困难，一些团队在内部兴建了自己的信息技术。因此，要仔细想想你的团队可能会有什么样的特殊需求，然后和你的成员一起讨论取得这些支援的可能性。
与管理阶层建立联系
所有的团队都需要来自总公司资深人员的支持。团队需要的三位关键人物为：主要的赞助者，必须向其汇报工作的部门或业务的领导人，控制团队财务预算的人。他们的角色是监控和核准团队的活动，并确保可得到所需要的实际支援。与这些管理人维持畅通和稳固的沟通管道显得尤为重要。
3。找到明星销售队员
应该确定有哪些销售人员可以成为明星销售队员并作为其他销售队员的榜样，明星销售队员的哪些行为可以作为其他销售队员学习的内容。这样会让原来看上去不怎么样的队员也有可能创造奇迹。如果幸运的话，在已有的销售团队中就可能发现有一小部分成员能够起到领跑的作用，那么销售经理就可以通过和他们的交流，使他们了解到他们成功工作方法对整个团队的重要性，希望他们能够和其他缺乏经验的销售人员一起分享这些经验。
如果现有销售团队中还没有成功的明星队员，那么就需要销售经理做一位好“伯乐”，招募一名有潜力的销售人员。被招募的销售人员要了解自己的责任。销售经
