潜能-第2章
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4。确定工作标准以及绩效评估
销售经理要向队员传达自己的工作要求，不断地提高每个销售人员的工作标准，这种标准应该包括销售人员的工作习惯、工作方式、工作成绩。工作习惯标准包括销售人员是否每天早上八点准时到达办公室；工作行为标准包括该队员是否每天最少拨25通销售电话；工作成绩是一个有7~9个月销售经验的销售人员能否完成每月的销售定额。这种工作标准
有两种：一种是较低标准或者说是保留工作标准。如果达不到这种标准，销售队员就可能被警告，如果下一季度仍达不到标准，就可能被剔除销售团队。另一种工作标准当然就是更高标准，可以此作为奖励队员的依据。
第一部分打造安德鲁·罗文式的销售团队（3）
团队的良好运作，是以其最后的工作成果来显现的，也就是通过绩效评估来反映个人及团队工作成绩的好坏。销售人员的工作特点，决定了绩效评估的方法与制度的选择。一般而言，销售人员的工作具有工作时间自由且弹性很大、工作效果可具体表现、业绩具有波动性等特点。这样，根据销售人员的工作特点，销售经理在进行绩效评估时可遵循以下原则：
n 制定考核内容：销售人员的考核当然以业绩为主，但要结合个人能力、综合素质等方面进行综合考核。考核的内容和标准不可单一。
n 设定科学的评估办法：无论是360度考核法、双向评估法、综合素质测评法，都要结合自己公司、部门的实际情况制定合适的评估办法。
n 公布考核的细节：考核的流程、程序、步骤等事项应该公布。考核的过程中应该保持高度的民主性、客观性和透明度。
n 考核结果的反馈：与考核对象就考核结果进行互动反馈，双方均可表达自己的看法和意见，共同探讨提高绩效的办法。
销售人员的薪酬评定与绩效考核是紧密联系的。绩效评估是评定薪酬的依据，而设定合适的薪酬又可促进绩效的提高。薪酬的评定在绩效评估开展的同时或结束的时候展开。设定底薪与奖金的比例时应兼顾科学性、公平性、激励性、综合性、可控性、差异性和稳定性。
5。传授“钓鱼的技巧”——进行销售员培训
要建设一个高效团结的销售部门，你不能只从事案头工作，必须走出办公室，和销售人员一起工作；必须重视并能够训练出优秀的销售人员。培训有两个作用，一是教会销售人员怎样做，二是让销售人员做得更好。只有这样才能培养其他的销售人员，才能了解到销售人员所面临的各种问题，其制定的工作标准才具有可行性。
n 销售人员培训的时机
通常在下列情况下，对销售人员进行训练比较合适。
·新人刚刚工作时；
·新的工作或项目刚刚开始时；
·旧工作将采用新方法、新技术执行时；
·改进员工的工作状况时；
·员工在接触不同的工作时，都能保持一定的工作水准；
·现有的工作人员以缺乏效率的方式执行目前的工作时；
·当需要一种现有劳动中并未具备的特殊技术和技巧时；
·当需要一种特殊的技术和技巧，而现有的劳动量却不敷使用时；
·员工现有的能力不足以完成工作时。
n 销售员培训的内容
·人格培养。诚实、热情与爽直是现代销售人员所必须具备的人格特质，否则就失去了生存的空间。
·知识学习。主要包括产品知识、业界知识、客户服务知识及相关知识。
·销售技巧。最终评判销售人员能力的高低主要是看他们的销售业绩如何，必须提高销售人员完成交易的手段，有可能的话，还可进行营销企划方面的训练。
·心态。指心理态度与身体状况，是否有工作动力，没有工作动力、工作懒散的销售人员在竞争激烈的商业社会中是无法生存的。
第一部分打造安德鲁·罗文式的销售团队（4）
n 培训销售人员的流程
对销售人员的训练，可以在公司内由各级主管定期或随时进行，也可以让他们参加社会性及大专院校的培训学习。资金允许的话，最好委托专业培训机构完成，这样效果较好。
但很多时候，对于公司培训效果的评价并不好。主要原因是领导者没有真正重视培训，或培训仅是泛泛而论，不适合销售人员和需要，脱离实际工作。销售经理负有提升与锻炼销售员实力的责任，应该了解并掌握正确的培训流程及方法。
n 富有魔力的方法——体验式拓展培训
拓展培训是通过设计独特的、富有思想性、挑战性和趣味性的户外活动，培训销售人员积极进取的人生态度和团队合作精神，是一种现代人和现代组织全新的学习方法和训练方式。
6。培养团队合作竞争的文化
在销售团队里要培养一种合作竞争的工作气氛。良性的竞争可鼓励队员为了实现团队的共同目标开展内部竞争。成功的团队合作最重要的特点是信赖，通过授权、开放透明的行事方式及意见、允许信息的自由流通来促进相互信赖。
n 授权
授权代表有任务代表及职权代表两种形式，团队要培养互信合作的氛围，需要实施这两种授权。将每个计划打散成多个任务或目标，赋予个别的团队成员。然后充分授权，除非有迹象显示目标将无法达成，否则其他人不要介入，这就是授权的方法。被授权的队员要随时向销售经理报告工作进度，以便销售经理掌握进度，然后放手让他们做下去。
授权前要认识各种性格特质：
能做，喜欢做。这是理想的授权人选，乐于接受任务，愿意负起全部责任，而且也乐于向他人请教，并采纳建议。
愿意做，缺能力。开始执行指派的任务前，这类人需要先予以鼓励和适当的训练，以弥补经验的不足。
能做，讨厌做。这类人不愿意学习或接受他人的意见，这种性格的人根本不适合团队，因此不会是一个好的销售人员。
不能做，讨厌做。除非缺乏意愿及能力的缺点被克服，否则这类人将会是失败的代表，而且他们可能需要工作调整。
n 沟通
团队合作和保守秘密是不能兼顾的，一位不会和团队成员开诚布公的领导者，无法让团队成员发挥最佳潜能。应定期和不定期地安排“有话要说”会议，以此作为沟通的管道。成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情，这样有助于培养队员的忠诚和凝聚力。
n 鼓励成员发表意见
鼓励公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳回的理由一定要合理正当。提醒队员团队中有哪些专业知识可供运用，并促进队员之间公开讨论与团队目标有关的意见。
7。不再容许平庸的表现——剔除不能达标的业务人员
在一个长期业绩不佳的销售团队里，表现不好的销售人员往往被允许得过且过，员工已经不再努力工作但却继续在职。你也许不愿意面对用新队员来替代这部分队员造成的混乱，也不想在销售团队内部引起矛盾。这是一个大错，你不能指望这些表现差的销售队员重新焕发出活力。在一个士气低落的销售团队，销售人员可能会对你的新措施表示怀疑，是否经理真的要贯彻这些措施？这将会阻碍新措施的顺利实施。
第一部分潜能与潜能测评体系
最熟悉的地方最有风景——潜能与潜能测评体系
你大可不必把潜能当作一个深不可测的经济学术语，因为我们可以通过一些简单的、量化的指标组成一套评价体系，为我们的企业提供企业潜能的衡量方法。
开发潜能就是为了挖掘企业深层次的内在优势，树立新的竞争优势。潜能的来源主要是基于以下两点考虑：
一是考虑中国市场的实际。虽然在管理学领域存在众多的提升管理水平、提高组织效率的学说，ERP、MRP、CRM大行其道；有些方法并不是非用不可的，或者说，对于中国企业和中国市场现状而言，有些方法是值得商榷的。相对于中国企业脆弱的组织架构，重药和猛药是不可轻易下的。
二是借鉴成熟经验。我们不盲目崇拜国际著名咨询公司，但我们承认，对于很多管理问题的思考，国际著名咨询公司要比我们成熟。很多他们思考问题的方法，我们是可以批判地“拿来”的。我们希望能找到这样的解决问题的方法：对于一般企业而言，他们能找到企业优势的提升之道；对于成功企业而言，他们能及早发现自己“木桶”里那块较短的木板。
在这种前提下，我们综合了在全球享有盛誉的十家大型管理咨询公司的研究方法，结合我国企业的实际情况，归纳出五大传统领域（战略、市场营销、人力资源、组织、财务）的企业潜能测评体系。经过我们亲自实践操作若干企业后，我们认为，这个量化了的“企业潜能测评体系”能为我们评估企业的潜能提供一种相对简单实际的方法。
第二部分员工培训指导方案（1）
将培训进行到底——员工培训指导方案
一个组织所做的80％的工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。就培训工作而言，几乎所有的企业都在进行同样的培训，而真正能获得良好效果的却少之又少。而这正是由于企业对培训工作的“另外20％”把握不足所致。
一、员工培训总体流程
各企业的员工培训流程大同小异，通过下表可以清楚地了解员工培训经历的全过程。
第二部分员工培训指导方案（2）
二、培训是惟一的答案吗？——关于培训需求分析
什么叫培训需求？由于缺乏必要的知识和技巧，从“是怎样”到“应该怎样”之间会产生一定的差距，这个差距就叫培训需求。
一切行动源于需求，实施培训工作的第一步当然是明确培训需求。然而，正如前面所提到的，培训不是解决企业问题的“万金油”，不能解决所有的问题，一般来说，企业的培训
工作可满足企业以下几方面的需求：
1。 人员技术水平的提高
2。 公司文化的建设
3。 团队的建设
4。 公司长期发展的需要
5。 帮助员工建立信心
6。 对员工的帮助和激励
7。 帮助员工发展
企业确认培训需求的分析过程一般要通过以下几个步骤实现，见下图所示：
第二部分员工培训指导方案（3）
总的来说，了解培训需求主要从三个角度切入：
1、以组织为主，从战略的角度：目前国内企业要进行信息化，或者走向国际化，就要积极应对变革，成为学习型组织，将企业战略转变为以顾客需求为中心。
2、以个人为主，从绩效考核的角度：做绩效考核时看目标和结果，可以进行差距分析，进一步做前程规划，一些大公司还要安排接班人计划。
3、以事件为主，从解决问题的角度：在培训时要看业绩怎样，业绩的出路在哪里。在设定业绩的时候，是根据顾客的需要定业绩还是从竞争的角度来设定目标以及企业要达到的愿景，通过这三点才能看出目标定的是什么。两者中间如果有差距，则要找出哪部分可以通过培训解决。
第二部分员工培训指导方案（4）
三、煲什么汤就用什么料——关于培训机构的选择
许多企业总认为最权威的培训机构、最有名的培训讲师就一定会有最理想的培训效果，其实不然。不同层次的职位、企业的不同阶段或不同的培训需求，对培训机构及培训人员的要求都会有所不同。正所谓煲什么汤就用什么料，懂得以最经济的方式选择最合适的机构和人员获取最好的培训效果，就是真正的策略。
国内的培训机构可分为以下四种：一类是国外顶尖的大型管理顾问公司；另一类是新加坡、台湾、香港的顾问公司在内地的分支机构；第三类是国内的民营自创的培训公司；还有就是政府机构、大学、研究部门。
1。国外比较顶尖的的大型管理顾问公司如普华永道、安达信、麦肯锡等。这种大型的管理顾问公司，聘请国外最好的老师讲课，采用国外最流行的管理教材，然后向接受培训的单位或个人收取很高的费用。这种培训公司什么时候有用呢？当你的企业需要提升形象，或者是为客户提供这种培训的时候。
2。新加坡、台湾、香港的顾问公司在内地的分支机构。好处是他们的培训讲的是普通话，用的也是国外比较流行的影印教材。他们会更对症下药，因为他们比较了解东南亚的公司。短处是有时语言还是难免有障碍，而且费用会比较高。
3。国内民营自创的培训公司。北京这种管理顾问公司就有1500多家。需要注意的是，企业在选择培训公司时，不要只关注这家公司怎么样，而要关注他们请的老师是谁，是理论派还是实务派，在哪些行业有过实战经验？是不是对企业所处的行业很熟悉？如果培训课的老师适合了，哪个公司做的培训无所谓，因为这些培训公司的费用都相差无几，而且讲课都用普通话，在这些都相似的情况下只挑老师就好了。
4。政府机构、大学、研究部门。比如说劳动合同、员工纠纷处理等这些讲座。大学举办培训的一个优点是可对理论性的知识进行一个系统的培训，缺点是很少能针对实例对症下药。
第二部分员工培训指导方案（5）
四、算算你的投资效果——关于培训评估
科学的培训评估对于了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。培训的效果评估可分为以下几个步骤：
1。界定评估目的
在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现企业的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。
2。选定评估对象
培训的最终目的是为企业创造价值。由于培训的需求呈增长的趋势，实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，因此不一定所有的培训在结束后都要进行评估。企业所进行的培训评估主要针对下列情况进行：
新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
