潜能-第3章

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　　　　 新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。　　　　
　　　　 新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。　　　　
　　　　 聘请培训企业进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。　　　　
　　　　 出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。　　　　
　　　　3。全面考虑评估活动　　　　
　　　　在进行评估前，培训主管应该全面筹划评估活动，一般来说在开展培训评估前，培训主管还应综合考虑下面几个问题：　　　　
　　　　 从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？　　　　
　　　　 评估的目的是什么？　　　　
　　　　 重点对培训的哪些方面进行评估？　　　　
　　　　 谁将主持和参与评估？　　　　
　　　　 如何获得、收集、分析评估的数据和意见？　　　　
　　　　 以什么方式呈报评估结果？　　　　
　　　　


第二部分员工培训指导方案（6）

　　　　4。确定培训评估层次　　　　
　　　　从评估的深度和难度看，包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。培训主管要确定最终的培训评估层次，因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。多年来，业内权威人士认为，要使与工作相关的培训做得好，至少要对一部分培训课程进行三级评估甚至四级评估。然而，限于企业的精力、实力和财力，大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事了。　　　　　
　　　　深层评估不但能发现培训对实现企业目标是否真的有所贡献，三级和四级评估还可用来全面检查大学课程表。英特尔公司对英特尔大学（Intel　University）的全部商务课程都进行了三级和四级评估。结果，5％的课程被取消，20％的课程进行了大幅度的改进。　　　　　
　　　　5。选择评估衡量方法　　　　
　　　　评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分为培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。培训评估方式有如下一些：　　　　
　　　　 学员的评估方式（口试、笔试、实地模拟、学员对培训建议、培训后工作表现等） 培训师的评估方式（观察、测试、学员表现）；　　　　
　　　　 培训负责人的评估方式（培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现）。　　　　
　　　　需要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪。　　　　
　　　　6。统计分析评估原始资料　　　　
　　　　培训主管对前期的培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，剔出无效资料，同时得出相关结论。　　　　
　　　　7。撰写培训评估报告　　　　
　　　　培训主管在分析以上调查表之后，再结合学员的结业考核成绩，对此次培训项目给出公正客观的评估报告。培训报告中需要根据培训评估结果提出相应的培训项目调整建议。　　　　
　　　　8。调整培训项目　　　　
　　　　基于对收集到的信息进行认真分析，培训主管可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。　　　　
　　　　9。沟通培训项目结果　　　　
　　　　在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。一般来说，企业中有三类人是需要得到培训评估结果的：　　　　
　　　　 培训主管。他们需要这些信息改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。　　　　
　　　　 管理层。管理层是另一个重要的人群，他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗？这个项目值得做吗？应该跟管理层沟通这些问题并做出答案。　　　　
　　　　 受训员工。他们应该知道自己的培训效果如何，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较，这种意见反馈有助于他们继续努力。　　　　
　　　　


第二部分察言观色话战略（1）

　　　　察言观色话战略　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——战略管理的常见问题与误区　　　　
　　　　战略是企业在分析了自己经营的外部环境和内部条件后，作出的具有长远性、全局性的企业经营与发展的构思和规划。随着竞争的激烈和企业规模的扩大，对战略的要求也越来越细致和明确。这时的战略应该分为多个层次、多个阶段、多种可能性和多种应对措施。此外，还应该针对战略规划制订管理措施。根据这种界定，我国真正重视战略的企业不多，真正有战略的企业更少，多数企业仍停留在自然经营状态。近十年来，我们绝大多数企业都在强调和重视体制问题，结果出现“企业体制不断改善，而企业的经营状况却没有好转”，许多企业依然在一种无序、无战略的状态下简单、粗放经营。结果，导致一些优秀的国内企业在国际竞争中总是有些力不从心。有的企业还美其名曰“摸着石头过河”，其实是“当一天和尚撞一天钟”。有人说，现实的情况是国内“做着打”的企业多，而“想着打”的企业少，这句话很有道理。　　　　
　　　　来试析国内企业“短命”的原因，缺乏真正的战略是我国很多企业开不成“百年老店”的根本原因。不少国内企业最初的成功靠的是有胆、有识、有关系。但随着市场经济的逐步发展，企业进入到要靠全面的能力竞争的阶段，这时绝对要靠战略取胜。残酷的市场竞争，逼迫企业之间必须进行面对面、硬碰硬的竞争，这个时候才真正考验一个企业的组织管理能力、创新能力、品牌管理能力等。企业只有在战略的高度培养起自己的竞争优势或者是核心竞争力，才有可能在残酷的市场竞争中获得成功。真正的好企业也只有经过了这个阶段才能显示出来。虽然拉关系、找资源的能力还存在，不过它的作用越来越小。相反，管理能力所起到的作用却越来越大。一个企业家如果在新时期还沿用旧的思路和手段，没有迅速提升自己在下一个阶段竞争所需的能力，很快会被市场淘汰。而中国市场变化非常快，往往三五年就是一个周期，会淘汰一大批不能适应变化的企业。严重的战略缺位是成为中国企业总是“各领风骚三五年”的根本原因所在。　　　　
　　　　下面列出了较常见的、目前我国企业很容易犯的“战略病”：　　　　　
　　　　战略病之一：战略短视症　　　　
　　　　体现在经营者对战略观念的把握准确与否。在战略管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而战术是“把事情做对”。只有通过对企业营销管理工作的全局性、长远性、有针对性的规划，使企业始终“选择正确的事情去做”，才是企业持续、快速、健康发展的根本和关键。战术上的失误会伤筋动骨，而战略上的失误则很可能会使企业走上不归路。曾闻名全国的“飞龙”、“春都”、“亚细亚”等企业最终失败，其实都是错误的战略引导下，实施了一系列错误的战术。　　　　
　　　　


第二部分察言观色话战略（2）

　　　　战略病之二：战略失衡症　　　　
　　　　这是我国企业病发率最高的战略病之一。重战术，轻战略；重机巧，轻权谋；重眼前，轻长远。这些企业或者认为战略是空洞的、长远的、无用的，只有战术和短期效益对企业才是实际的、有效的、直接的；或者以高层管理人员、主管们工作忙、没有时间进行战略规划为由进行推托。目前，我国绝大多数中小企业甚至一些大型企业都普遍缺乏战略管理体系，没有人专职进行企业战略的研究，更没有一套系统、科学的中长期战略筹划。　　　　
　　　　战略病之三：战略盲从症　　　　
　　　　盲从指的是战略趋同现象。竞争趋同（Competitive　Convergence）是亚洲企业竞争的特点，其结果是让企业变成笼中鹦鹉，辛苦地踩着转轮，实际上根本没有前进、没有获利。很多主管认为跟随就是企业战略的全部——其实错了，战略对不同的企业而言，意味着做不同的事，选择不同的结果。战略竞争的目的是设计出别具特色的产品，形成区隔，创造出独特的价值；而竞争趋同是大家都在同样的方向竞争，最后大家提供无差异产品，消费者被迫依价格进行选择，其结果是市场陷入价格战的泥沼。　　　　
　　　　盲目追随他人的做法往往出现在市场前景较为乐观、经济较为景气的时期。此时，诱人的外部环境会使大多数企业采取增长型战略。结果常常是大家一哄而上，形成供大于求的局面。那些实力强大、竞争优势明显的企业将最终获得市场扩张的好处，真正遭受损失的是那些盲目跟风、采用增长型战略的中小企业。　　　　
　　　　战略趋同直接导致中国企业发展中的“鸡肋现象”——往往众多的企业在同一时间看上同一机会，蜂拥而上。比如家电厂商同时进入电脑业和手机业。战略趋同必然导致同质化竞争，造成几败俱伤。家电厂商在电脑领域几乎全军覆灭就是个典型案例。即将爆发的手机大战又将是历史的重演。费了九牛二虎之力进入一个新兴行业，好不容易抢下了一定的市场份额，这时该行业已被做滥，食之无味，弃之可惜，成为一块“鸡肋”。这样的战略发展，由于缺乏持续发展的能力，导致国内一众企业只能做大，不能做强。


第二部分察言观色话战略（3）

　　　　战略病之四：战略躁动症　　　　
　　　　目标过高，盲目扩张，不适当的多角化经营和品牌延伸等，都是战略躁动症的临床症状。对企业危害极大。巨人集团的倒下就是典型的临床病例，过分分散投资领域。在有些战略管理者的战略观念中，认定投资多个行业和业务领域既会降低经营风险，还能显示企业的实力，这其实是一种非常荒谬的看法。事实上，多元化会使得企业资源分散和管理经验变得欠缺。这些都将使企业的经营实力受到影响。　　　　
　　　　　与战略躁动症相类似的另一个表现就是排斥紧缩型战略。因为实行紧缩就意味着管理人员的失败，而大多数人则不愿看到自己的失败。而另一类管理人员却是因为缺乏全局观念而排斥紧缩型战略，他们一方面没有认识到许多成本具有沉没性，一旦投入进去就无法弥补，不如及早退出或清算，另一方面，没有认识到企业在有更好的业务机遇时，完全可以将其他不良运作的业务资源转移过来，实现企业资源的最优配置。　　　　
　　　　战略病之五：执行乏力症　　　　
　　　　这是国内企业在战略正确的情况下，最终没有获得成功的重要原因。导致执行乏力有两种情况，一是在制定战略的同时，没有制定相应的执行案；二是企业过于粗线条，在战略执行过程中对细节的把握不到位。大多数中国企业家认为自己有很强的战略制定能力但往往制定的战略无法执行。战略既不是“点子大王”的一个策划，也往往不需要大厚本的规划书，在越来越充分的市场竞争中，清晰、明确、可行的战略是成功的第一步。　　　　
　　　　战略病之六：形式主义　　　　
　　　　一些经营者在战略决策中，脱离对行业环境、宏观环境的详尽调研、脱离于对特定行业中企业发展成功规律的全面深刻了解。战略规划流于主观、随意、经验、形式主义。　　　　
　　　　他们满足于投机取巧的小聪明。不愿意做需要投入较多的时间、精力和时间及经费的战略研究工作。战略规划片面化、粗放化，缺乏系统化、精算化，就匆忙投入运作。结果往往不是失败，就是勉强达成预定一部分目标，也是耗费大于收益。　　　　
　　　　


第三部分中国企业品牌运营的薄弱环节（1）

　　　　梦里不知何处去　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——中国企业品牌运营的薄弱环节　　　　
　　　　想讨好所有人，你就会得罪所有人。　　　　
　　　　一只狐狸被猎人追赶，它看到樵夫，赶紧向他求救。樵夫让它躲在自己的小茅屋里。不久，猎人追到，问樵夫有没有看到一只狐狸经过？樵夫虽然说没有看到，手却指向狐狸躲藏的地方。　　　　
　　　　可是猎人没有看到樵夫的手势，就离开了。狐狸看到猎人走了，立刻跑出来，没有向樵夫道谢就要离开。樵夫责备它不知感恩，狐狸回答说：“如果你的心口如一，我就会向你道谢了。”　　　　
　　　　故事中樵夫嘴里想讨好狐狸，心里又想讨好猎人，想两边都得到好处。许多公司的品牌就是这样的“两面人”，既想得到这些消费者的认可，又想得到另一些消费者的欢心。　　　　
　　　　总的来说，中国的产品品牌有点乱，我们先不谈中国的整体市场营销水平与国际发达国家的差距，仅从品牌来看，中国的品牌工程还很稚嫩，市场品牌意识刚刚抬头，明显的“中国特色”与发达国家品牌意识的差异在于：　　　　
　　　　²； 国际大品牌偏向于强调品位、档次、创新思维；国内品牌大多采用直接感性诉求，非常实在；　　　　
　　　　²； 国际品牌经过多年沉淀，出现了不少百年企业、百年老店；而中国的品牌多的是大起大落的草莽英雄，成也奇迹败也迅速；　　　　
　　　　²； 大多数的中国企业规模偏小，且急功近利，缺乏中、长期规划，品牌定位模糊，难以突出品牌核心价值；热衷于短、平、快的效果。　　　　
　　　　品牌运营管理是近年刚刚兴起的课题，由于研究及实践的缺乏，中国企业的品牌管理普遍存在薄弱环节。　　　　
　　　　1。热衷打“游击战”——品牌战略的缺失　　　　
　　　　由于各种因素的共同作用，无论是企业的内部问题，还是迫于客观市场环境的要求，中国的品牌给人的感觉总是在进行“打一枪换一个地方”的游击战，即缺乏品牌战略意识，表现在只考虑赚钱，没有打造长久品牌的意识；缺乏战略，表现在急功近利。　　　　
　　　　事前急：缺少系统的市场研究分析，盲目、仓促现象屡见不鲜；事后急，一上就要见效益，几个月不见效益就要撤。面对市场的竞争压力与内外环境的急功近利，企业必然会轻率地使用一些有短期效果但却会伤害品牌核心价值的战术。　　　　
　　　　战略性的品牌建设是一个系统工程，而缺乏战略意识的品牌操作必然不会形成系统。这样的观念必然造成品牌自基础建设到系统推广操作的随意性，造成消费者认知的混乱。　　　　　
　　　　　　　　　　　　
　　　　2。“是做什么的？”——品牌属性定位混乱　　　　　
　　　　品牌属性定位是品牌管理的基本前提之一，品牌的塑造必须对品牌理念，尤其是其核心价值进行明确的定位，并且决不轻易更改，因为接下来的一切广告与营销传播活动都是以核心价值为原点进行演绎的。品牌属性定位要回答的是“做什么”的问题，这非常重要，而不是简单地推广品牌名称——“我叫什么”而常常忘记介绍“我是做什么的”，就像是你的朋友向你介绍一个人一样，只介绍了他叫什么，但是却没介绍他是干什么的，你有事情肯定不会想起请他帮忙的。同样的，只有把“叫什么”和“做什么”向消费者进行完整介绍，消费者才会在有需要的时候在第一时间想起你的品牌。　　　　　
　　　　品牌属性定位模糊的原因首先是核心价值概念的模糊。品牌属性定位是为品牌在行业中找到自己