4362-突围:主流化中国2006-第8章
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西门子的设想是，在2004年年底之前投入超过500万欧元，对波导在全国的16 000个销售网点进行产品和店面准备，并计划再投入500万欧元对波导的其他140 000个销售网点进行产品及店面准备，所有工作将在2005年年中完成。
然而到现在，西门子已经投入了相当数量的资金，依然很少在波导的销售网点看到西门子手机，即使摆上了的，其效果也远非最初预计的乐观。“后来过程发生了偏差，波导被西门子当成了国包商。”波导负责销售的副总经理戴茂余有一次私下承认。按照西门子公司内部人士估计，由于投入过多而产出过少，按照单个机型算下来，每销售一部手机，公司要亏损数十元。当然，波导也没有得到自己想要的东西。
如果翻看2004财年西门子中国的业绩，可以发现，在超过400亿元人民币的销售业绩中，增长最快、利润贡献最大的业务，如自动化与控制、电力、医疗器械等板块，是人事变动最少的部门；相反，在增长为负数的手机业务中，近两年却是管理结构和高层人员变化最大的地方。
2002年7月，西门子亚太区总部从香港迁到上海陆家嘴办公，同时任命原诺基亚中国市场总监任伟光为西门子亚太区高级副总裁，负责中国、印度、日本、韩国以及澳大利亚等地的销售工作。随后在新加坡的亚洲通信展上，西门子移动通信全球总裁 Peter Zapf 又高调地为亚太区高层打气，表示将施行“全球概念，地区风格”（think global，act local）的领导特色，并一口气发布4款新品助阵。
跨国公司的烦恼西门子移动的厄运之轮（3）
这种亚太区总部下沉的做法表面看是对中国市场的重视，但事实上却掣肘了中国区的正常指挥。当时上海西门子移动通信有限公司的高级副总裁沈淦英在公司内部有极高的声望，1999年从飞利浦通信被挖过来后，被公认为是把西门子手机从中国市场五名之后带到前三名的功臣，而且西门子在中国13％占有率的历史记录也是在他任期的2001年达到的。
“让沈淦英感到尴尬的是，尽管功劳是自己立下的，但分享的时候，却突然多了亚太区的结构，这让他很不舒服。”一位跨国手机公司的中国区高层说。而且还有一个最重要的原因是，沈淦英和任伟光是香港中文大学的大学同学，彼此互相熟悉，但来西门子之前，任伟光的职务显然要比沈淦英低一些。于是在任伟光到任后数月，沈淦英选择了离职，现在他是上广电销售公司的副总裁。
当记者向任伟光求证时，他也不避讳这一点，他认为沈淦英的离职有多种综合原因，自己到西门子后，两者职务的高低确实是促发因素之一，“当时我们也极力挽留，希望一起合作，但是他还是选择了离开。”任伟光说。
任伟光上任后，他贯彻欧洲总部意图，推动了西门子在华最大的一笔体育营销项目。2003年，西门子赞助“中国之队”，并以每年800万欧元冠名赞助首届中国足球超级联赛，但赌球黑哨等丑闻不断的中超显然没有给西门子带来任何正面影响。双方最终提前在2005年1月终止合作。
“根本上还是德国人急于求成，想过早地凸显中国市场的作用，结果欲速则不达。”摩根大通的分析师马克·戴维斯说。事实上当时中国市场无论从规模结构、人员配置以及各类配套环境上，都不适合西门子设立亚太区的结构，因此在不到两年后，西门子还是在2004年2月重新采取了大中华区的结构，中国内地和香港、台湾市场成为大中华区，而以前隶属亚太区，在中国以外的十几个东南亚国家另外成立东南亚区。重组后，原亚太区副总裁任伟光又变成了大中华区副总裁。结果在新人事调整生效后两个月，任伟光也选择了离职——原因不言自明——随后出任摩托罗拉公司副总裁兼北亚区个人通讯事业部中国移动业务部总经理。
饱受诟病的还有西门子特有的内部“双头制”管理。在西门子所有业务部门中，都设立了两个最高领导，一个是商务总裁，一个是财务总裁，手机业务也不例外。前者负责实施市场、销售、产品等外部策略，而后者负责财务风险控制，直接向德国总部汇报。部门每一笔开销都要经过财务总裁的批准，包括广告费用、市场促销活动等。
这种事事都要经过两人同意的管理设置，自然让西门子不能及时对瞬息万变的手机市场做出反应。2004年，当时海尔手机在国美北京所有的门店做了为期3天的促销活动，而产品正好是和西门子直接竞争的中低端机型。中方销售人员曾提出方案，要求以牙还牙，预算也没有超过50万元，但是送上去一周后，却迟迟没有答复。直到后来海尔的活动结束4天后，西门子的销售人员才知道，商务总裁是签字同意了的，而财务总裁却以“难以看到真正的市场效果”为由否定了该方案。事后，不少销售人员情绪比较激动，认为财务总裁是会计出身，并不熟悉真正的市场业务，否定得毫无理由。
但这种反对的声音并不能改变西门子手机的命运，在2004年10月，原西门子移动集团（ICM）和西门子信息通讯网络集团（ICN）正式合并，成立西门子信息通讯集团后，外部普遍认为原来主管中国区网络业务的德国人韦思德成为新集团的中国区总裁，意味着西门子已经将赌注押在网络设备和无绳电话上，而手机业务将无足轻重。
跨国公司的烦恼麻烦制造者（1）
全球最大的制药公司辉瑞不断在挑战中国知识产权保护中彰显其强硬态度，它究竟如何赢得中国市场？
一场旷日持久的官司至今悬而未决。自2005年3月一审结束之后，北京市第一中级人民法院至今仍然未对“辉瑞诉国家知识产权局专利复审委员会否决万艾可专利”官司做出判决，而就万艾可专利的讨论和审理已经持续了9年时间。“我们对此案孜孜不倦的追求主要目的是为了得到一个确认——辉瑞这样一个以研发为基础的制药公司，它在中国需要一个透明的、可以预测到的知识产权保护环境。”在那场持续近5个小时的庭审结束之后，辉瑞中国区总裁高安博说。
这是一场不断升级的“战事”，2004年7月，国家知识产权局专利复审委员会取消了万艾可在中国的专利权，这意味着众多仿制药厂可以合法生产此类药品，9月，辉瑞因此将国家知识产权局专利复审委员会告上北京一中院，在这场诉讼未决之时，辉瑞再次将争端延伸至“财富”论坛的会场——辉瑞公司副董事长杰弗瑞·肯德勒（Jeffrey B。Kindler）在对中国知识产权的保护进行了一番称赞之后，话锋一转，称“全世界有2/3的假药来自中国市场”，落座一旁的国家知识产权局局长王景川马上给予了回应。
这场官司正演变成为中美知识产权的“风向标”事件。《华尔街日报》的报道称，如果辉瑞失去万艾可的专利权，美国和欧盟可能会通过关税手段对中国制药业实施报复，而美国商务部部长卡洛斯·古铁雷斯（Carlos Gutierrez）在2005年6月份访华的时候甚至暗示，若中国在保护知识产权问题上未能取得进展，则可能引发贸易战。
辉瑞的理由很直接——商业利益。“专利对制药公司就像是一个很陡的悬崖，失去专利保护无疑于跌下悬崖。”美国英杰生命技术公司项目发展经理张业炎说。2004年，辉瑞全球销售额为525亿美元，过去5年间，销售额增长了近1倍，在默克这样的老牌制药企业日益没落的时候，辉瑞依靠研发新药控制专利而迅速崛起成为医药界的新领头羊。以全球畅销的万艾可为例，2004年，其全球销售额为17亿美元。
然而，如果就万艾可官司断言辉瑞在中国缺少知识产权保护亦有失偏颇。就大环境而言，知识产权具有明显的阶段性和地域属性，作为发展中国家，中国迅速发展的知识产权体系仍然处在完善之中，辉瑞难以超越此框架；而就辉瑞而言，知识产权本身是私权，由企业自己来维护，而辉瑞延长专利权有“动用公权维护私人利益”，即“过度滥用知识产权”之嫌——即使退一步来讲，“辉瑞的万艾可专利当时给的就勉强，现在取消也正常。”国家知识产权局的一位官员称。
辉瑞如何在中国市场前行？从20世纪80年代进入中国市场以来，辉瑞在中国的销售额超过10亿人民币，而预计到2010年，中国医药市场总销售额将达到600亿美元，而且有可能在2020年成为世界上最大的药物市场，这是一个让辉瑞无法放弃的市场。而另一方面，在其看来，中国薄弱的知识产权体系又令其举步维艰，以万艾可为例，万艾可在美国上市的第一个季度就销售了4。09亿美元，而在中国的销售额不及0。5％，而如果进一步取消这项专利，大量的仿制药产品被带到海外市场将彻底打破辉瑞在这一领域的统治地位——而万艾可是辉瑞众多产品中的“现金奶牛”。
不仅如此，辉瑞计划在未来引进20种新药进入中国市场，在这个“进来有风险，但不进来可能风险更大”的中国市场，如何在商业利益与发展并不完善的知识环境中取得平衡将长期考验辉瑞。
更多的业内人士从不同角度对辉瑞的行为做出了解读。跨国公司强调文化的统一性，这是企业的标识，而在对待知识产权问题上，“辉瑞在纽约的做法则是它的价值所在，这是它原本的形态，而在中国，只是在此基础上小小地调整。”上海中博投资有限公司董事陆珩说。陆珩曾就职于麦肯锡公司，2001年曾为辉瑞公司服务。
看看辉瑞在全球对于知识产权的价值取向。作为一家有着150年历史的跨国制药公司，辉瑞给业界的第一印象就是霸气十足，其研发投入居全球第一。根据统计资料显示，在 1996～2001 年间，辉瑞的研究人员申请了1 217项新化合物的专利，每项专利花费达1 750万美元；不仅如此，辉瑞不惜成本通过并购获得专利，1999年年底，辉瑞经过激烈的出价大战后，以900亿美元收购华纳－兰伯特公司（WarnerLambert），得到其抗胆固醇药物立普妥（Lipitor）的专利，立普妥2004年的全球销售额已经达到了108亿美元，占辉瑞总销售额的20％以上；而辉瑞另一款年销售额逾20亿美元的药物西乐葆（Celebre）则是原属于法玛西亚（Pharmacia）公司的，辉瑞在2003年以600亿美元收购了法玛西亚公司，一跃成为世界第一。
专利无疑是辉瑞的生命线，而未来3～5年正值辉瑞新药在中国上市的高峰期，“肯定不得不摆出做老虎的强硬姿态。”陆珩说。事实上，伴随辉瑞在中国投资的加速，辉瑞对待中国专利的态度亦经历了转变的过程。
2001年，辉瑞发现通化一家上市制药公司在大量生产万艾可的仿制药，而且当时这家企业已拿到了药监局的生产许可证，这意味着药品可以合法生产和销售。当时公司内部对于如何处理此事存在着激烈的争论，一派认为应该强硬处理，抓住机会杀一儆百；一派认为应该温和处理，和政府进行沟通以解决问题。最后的结果是决策层采取了温和派的主张，通过同药监局进行沟通，促使该企业停止生产。
事过境迁之后，公司从事法务的管理人员和律师还是认为当时公司的做法“太软了”。一位当事人回忆说，4年前温和派占了上风，最后庭外和解，然而两年后所有的销售和经理都反映这样的做法并不解决问题——市场充斥着假冒的万艾可，公司的决策层随后就来了180度的大转弯——以严正立场对待专利官司，而在2004年9月万艾可专利无效的判决之后，辉瑞公司董事长兼首席执行官汉克·迈克尼尔在接受道·琼斯通讯社采访时“愤怒”表示，辉瑞将就裁决提起上诉，而胜算的可能性很大，并称有可能削减未来在中国的投资。
辉瑞中国区法务部是支持采取严厉政策的强硬派代表之一，激进的观点倾向于要把侵权的药厂都抓住。2003年，辉瑞公司通过调查得知江阴有人在制造万艾可的原料粉，后查获原料粉200多公斤，而每公斤原料粉可以制成7 200粒仿制药，仅上海警方近年来就破获类似案件4起。2005年3月，山东警方连续破获两起特大假冒“万艾可”案，查获假冒“万艾可”等各类药物3万余粒，涉案金额达到500万元人民币。
跨国公司的烦恼麻烦制造者（2）
辉瑞甚至在公司内部建立了自己的监督体系，销售人员在正常销售工作之外，还有任务是发现假冒产品，辉瑞和地方药监局成立一个联盟组织，一旦发现假药，经销商和客户可以拿假药去换真药。事实上，对于辉瑞而言，打击假药、延长专利授权并抑制仿制药，更大的威胁在于中国的假药流向国外造成的损失，而辉瑞以“公司力量”的自发监管行动在跨国公司中并不多见。
事实上，辉瑞乃至全球制药业的研发困境让辉瑞不得不攥紧了拳头。近年来，制药公司提交给美国食品药品管理局（FDA）的新药申请总数呈下降的趋势，虽然辉瑞公司2004年的研发投入达到了创纪录的76。8亿美元，平均每周高达1亿多美元，但自20世纪90年代中期后，该公司自行研发成功的新药却寥寥无几；另一方面，据统计，到2008年，全球大约有30种年销售额10亿美元以上的药品将失去专利保护，而辉瑞很多药品的专利将于几年内到期，比如立普妥是2009年、络活喜和左洛复则是2006年、2007年左右到期，3种药2004年的总销售额达到185亿美元，占公司总销售额的35％左右。
一旦专利到期，仿制药就会合法出现，届时公司利润会大受影响，而对于一家上市公司，如果试图在这样的环境中实现稳定的连续增长，开拓像中国这样的新市场将是至关重要的战役，而中国知识产权保护体系中的纰漏无疑让辉瑞压力重重。
接近辉瑞的人士认为，即使态度强硬，但辉瑞并不愚蠢，在中国，辉瑞正在试图找到一条平衡之路。在2001年的那场万艾可纠纷中，如果辉瑞采取强硬立场，就会意味着其与药监局直接发生冲突，因为该药厂已经从药监局得到了许可证，而这是辉瑞不愿意看到的。因为药监局是中国所有制药企业的直接主管部门，外资制药公司若想引入新药，必须得到药监局的许可证和注册号。
而这正是辉瑞的聪明之处，“在中国，所有的国外制药公司对药监局的公关都做得很好。”海南中和集团有限公司副总经理马亚平说，他负责主管集团下属的药业公司。
事实上，对于任何一个涉及知识产权的决策，“辉瑞绝对不是无序的，更不是随意的。”陆珩说。事实上，在全球一盘大棋局中，辉瑞小心翼翼地衡量每次出招后的风险。辉瑞将法律和公关两大决策权上升到亚太区，甚至全球总部，“中国区只是一个汇报者和执行者的角色”；同时，在做出一种决策之前，辉瑞都会专门组织课题来研究，从市场、研发、公关和法务等各个部门调集人员开会研究相关问题，仔细地评价各种应对措施，以及对下一步决策的影响评估。
在中国现有的知识产权保护体系下，辉瑞并非无计可施，即使“辉瑞经常抨击中国政府，但从长期来说，这并不会影响它的在华业
