用人大师-第22章

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　　　　本篇：3。8欧莱雅的激励机制

　3。8。1　欧莱雅的沟通机制

　　　　《国语·周语上》：“防民之口，甚于防川。川壅而溃，伤人必多；民亦如之。是故为川者决之使导，为民者宣之使言。”堵塞民众的口比堵截河流还要危险，所以要民众发言的渠道畅通。

　　　　在弥漫着“诗人”想象力与“农民”实干精神气氛的欧莱雅公司，没有官僚主义者，没有工作中的扯皮现象。欧莱雅建立有健全的沟通体系，但更让欧莱雅引以为豪的，则是欧莱雅的“会议制度”，欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，“欧莱雅不惜巨资成本，为公司各层员工提供开会交流的机会，这是欧莱雅的特色”。

　　　　一个典型的“欧莱雅会议”，就像是欧莱雅“诗人”的“咏诗会”，欧莱雅的“诗人”们在这里头脑激撞，撞击出智慧的火花，富有激情的思维在这里不受束缚，不分级别，成为欧莱雅思想创新、管理创新的大熔炉。

　　　　“欧莱雅会议”

　　　　尽管电子商务、电话、传真改变了我们的商务生活，带来了全新的沟通模式，但在应用这些沟通渠道的同时，欧莱雅仍旧更加钟情于会议制度，把各种员工会议作为面对面的最佳沟通渠道。

　　　　欧莱雅有着系统、健全的会议制度，但这并不是说欧莱雅崇尚“会山会海”，很显然，那是与“农民的实干精神”价值观背道而驰的。欧莱雅认识到，各种员工会议，方便于来自不同地区的欧莱雅员工坐在一起，面对面地开展交流与沟通。为此，欧莱雅不惜巨资，支付庞大的差旅与会议费用。

　　　　“欧莱雅会议”各种会议包括：

　　　　（1）公司管理委员会会议——每个月，公司上层管理委员会定期开会，会议的内容主要是关于公司的重大决策、重要问题的沟通与讨论。

　　　　（2）事业部层面管理委员会——每个季度，公司各事业部的部门经理在一起召开事业部管理委员会。在中国，欧莱雅有50多名负责各事业部的部门经理，集中到上海的中国总部，通常在希尔顿酒店举行为期一天的会议。由每一个事业部的负责人介绍各自部门的重大活动、最新动态。

　　　　（3）不定期会议——公司各个部门的经理会不定期举行本职能部门的会议，召集公司分支机构的负责人参加，沟通公司最新动态，传达公司的决策等。比如欧莱雅在北京、广州各设有地区人事部，会经常参加总部人事部举行的会议，总部在人事、市场、财务等众多领域与分支机构进行沟通，支持分公司在各地开展各种培训等活动。

　　　　内部媒体

　　　　欧莱雅集团办有专门的杂志，发布集团业务发展的信息，介绍公司最新动态。

　　　　欧莱雅中国办有《Contact》杂志；在欧莱雅中国员工范围内发行，起到信息沟通的作用。

　　　　内部媒体还包括欧莱雅的内部网站。比如欧莱雅人事部建有专门的招聘网站（供内部交流，不对外），供全球招聘人员分享经验，互相交流、探讨好的招聘方法、管理方法等，各国分公司招聘工作上取得的经验会在这里进行交流。还开设有专门的员工培训网站，面对欧莱雅全球的培训经理，在全球范围内沟通员工培训的信息，每年培训的内容也会发在网上。这种专业性的沟通起到相当重要的作用。巴黎与新加坡的培训中心还将每年的培训课程安排等信息专门制作成刊物或光碟，发送给欧莱雅全球公司。

　　　　“内部公共关系”

　　　　欧莱雅在公共关系部设有“内部公共关系”专门的岗位，有专门人员来负责公司内部员工以及欧莱雅中国与巴黎总部的沟通，这种模式在欧莱雅全球通行。内部公共关系沟通人员通过员工调研、满意度调查等来了解员工对公司、工作的满意度；组织公司内跨部门的员工沟通活动，每年公司有特别的预算支持各种员工活动的开展，沟通信息，促进团队建设。

　　　　自上而下的沟通

　　　　欧莱雅中国总裁盖保罗像欧莱雅全球高层领导一样，非常重视与员工保持及时的沟通。他经常给员工发E…mail，告诉员工公司的发展情况，以及他的想法。盖保罗更喜欢面对面地沟通，他一直保持着一个非常可贵的习惯，公司每一次新员工的上岗培训他都会到场，与新员工面对面进行长时间的沟通。公司事业部的负责人也会积极参加新员工的培训，介绍事业部发展动态，以及回答新员工提出的问题。

　　　　自下而上的沟通

　　　　员工认为不公平的事情，可以通过多条渠道反映问题。到人事部投诉是其中渠道之一，人事部会谨慎、认真的去调查与处理。员工还可以给总裁盖保罗写匿名信，反映问题。盖保罗会非常重视，有时会转给人事部，由人事部在保密的状态下认真调查。

　　　　欧莱雅拥有开放、平等的沟通环境，员工可以与上级主管进行公平地争论，虽然中国的员工非常尊重上级，但欧莱雅管理层还是致力于鼓励这种沟通方式，并营造公平活跃的沟通氛围。在众多日常的会议上，大家都会各抒己见，一个个十分富有专业智慧、尖锐的问题会像连珠炮一样“扔”到管理者们的面前，让他们当面回答。谈及这种氛围，无论是欧莱雅中国总裁盖保罗，还是人事总监戴青，都对欧莱雅拥有像“诗人”一样活跃、有激情、敢于发表意见的员工而感到无比自豪。

　　　　本篇：3。8。1欧莱雅的沟通机制

　第四部分　摩托罗拉用人之道

　　　　“如果我们不能一对一、面对面地从根本上改变彼此间的行为方式，我们就永远不会成为首选雇主。”摩托罗拉CEO克里斯托夫·高尔文说。摩托罗拉从将员工看作重要的资源、巨大的财富，到“肯定个人尊严”，使得摩托罗拉成为全球的最佳雇主之一。

　　　　本篇：第四部分摩托罗拉用人之道

　4。1　摩托罗拉的招聘渠道

　　　　摩托罗拉公司有多种多样的招聘渠道，如互联网、广告、现场招聘会、校园招聘会、人才中介机构、猎头公司、员工推荐、内部机会制度等。摩托罗拉通过各种招聘渠道与方式，全方位地寻求与发现人才。如何广泛地开拓求才之路，如何高效地使用众多纳贤渠道，是对每一家公司人力资源队伍的考验。在这里，只对摩托罗拉的校园招聘、内部机会制度（IOS）作简单介绍，社会招聘等招聘渠道与方式在此不作赘述。

　　　　校园招聘

　　　　摩托罗拉认为，从战略眼光看，公司应该致力于自己培养人才。所以，摩托罗拉每年招聘的新员工中，应届大学毕业生要占50％的比例。

　　　　校园招聘案例：从实习生到经理

　　　　有许多大学生在摩托罗拉实习，最后成了摩托罗拉的正式员工。中国天津大学的一名研究生，名字叫苏靖，在研究生期间到摩托罗拉公司实习，她的部分学费由摩托罗拉赞助。公司规定了她每月的工作量，她参加了公司的一些项目，每月可以从公司领到一些补助。由于表现不错，她毕业后就留在了摩托罗拉，成为摩托罗拉大家庭的一员。五年以后她做到了摩托罗拉公司薪资部门的经理，成长很快。

　　　　摩托罗拉有时会根据公司发展需要，选聘部分优秀大学生做有目的的定向培养，公司会在他们大学四年级时就与其签订合同，这些学生会在摩托罗拉边实习边做毕业论文设计，毕业后就会直接留在摩托罗拉公司。当然，还有一些学生只做实习，并不会被摩托罗拉聘用。

　　　　内部机会制度（IOS）

　　　　摩托罗拉很多时候是从内部选人，称之为“内部机会制度”（IOS，InternalOpportunitiesSystem）。当某个部门有职位空缺时，摩托罗拉的首选是把岗位招聘消息发布在公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，摩托罗拉会优先录用内部员工。摩托罗拉认为，IOS可以带来连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。

　　　　在人才的内部培养方面，摩托罗拉建立了人才发展的供应与输送体系，设立专门的部门负责管理人员的内部流动和选拔，确保“适时的适人适岗”。

　　　　本篇：4。1摩托罗拉的招聘渠道

　4。1。1　摩托罗拉的招聘流程

　　　　获得应聘者简历——摩托罗拉会通过发布招聘广告、校园招聘、专场招聘会、在人才市场设立招聘站等渠道或形式发布招聘信息，通过这些渠道获得应聘者的简历等资料。

　　　　人力资源部初选——获得应聘者的简历资料后，摩托罗拉的人力资源部门会首先按照各岗位的具体要求对应聘者进行初步筛选。

　　　　用人部门筛选——人力资源部将认为合适的人选提供给用人部门，由各相关用人部门做进一步的筛选。

　　　　测试（面试与笔试）——对于每一个岗位，人力资源部一般会提供3名候选人来供用人部门面试，经过测试后只录取1人。如果3名候选人都不合格，就要重新提供候选人。

　　　　《资治通鉴·唐纪》：“求人贵广，考课贵精。”寻求贤才要广泛，考核测试要严格。

　　　　摩托罗拉通过面试和笔试来考核应聘者。笔试作为招聘的重要环节之一，能够反馈给公司面试者一些基本信息，如知识掌握、性格、职业取向等，为人才选拔提供相应的依据。为了提高面试的效率、准确，公司招聘中心会给用人部门经理们提供相应的面试技巧的培训，有的事业部甚至提出没有参加过面试技巧培训的经理无权进行面试的规定。摩托罗拉认为，只有加强面试和笔试的水平和力度才能在人才甄选中顺利地贯彻摩托罗拉的用人标准。

　　　　尊重与看重员工

　　　　摩托罗拉的招聘程序非常严格，但是应聘者一旦成为摩托罗拉的正式员工，摩托罗拉会与他（她）签订无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，否则一般不会被解雇。这与许多500强公司与员工签订两年或三年的劳动合同相比，令员工更有保障与安全感，从而极大增强了员工对摩托罗拉的认同感和责任心，也使摩托罗拉可以对员工在技术和管理的培训上进行长期投资。

　　　　苏轼《上荆公书》：“才难之叹，古今共之。”感叹人才难得，古今都有这样的看法啊！欧阳修《论任人之体不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可任而不信。”千金易得，一将难求，人才实在太难得，所以摩托罗拉对招募到的贤才倍加珍惜。

　　　　从一定程度上讲，摩托罗拉此举给每个进入公司的优秀人才吃了一颗“定心丸”。摩托罗拉的这项举措保证了其可以对每名员工进行长期培训投资，避免人才流动带来的培训损失，也从很大程度上避免了人事变动带来的公司经营上的脱节或震动。

　　　　当然，这对摩托罗拉的招聘机制是个巨大的考验，摩托罗拉的招聘体系必须保证能够以极其高的准确率招募到合格的人才。

　　　　本篇：4。1。1摩托罗拉的招聘流程

　4。2　爬罗剔抉，刮垢磨光——摩托罗拉的培训体制

　　　　唐·韩愈《进学解》：“爬罗剔抉，刮垢磨光。”对人才罗致拔取，培植、造就。

　　　　摩托罗拉鼓励员工在技术和能力上有所发展，摩托罗拉公司通过摩托罗拉大学和本地的高校及海外院校向员工提供各类培训。摩托罗拉的培训体系包括新员工入职培训、企业文化培训、部门培训、海外培训以及本地强化管理培训等。摩托罗拉的培训具有针对性、差异性的特点。所有的培训都是针对员工的弱项进行的，优秀的员工可以得到更多、更好的培训机会。

　　　　摩托罗拉拥有一个在培训业界非常著名的部门——摩托罗拉大学，它全面负责公司员工、客户及供应商的培训工作。经过20多年的发展，摩托罗拉大学已成为摩托罗拉公司变革过程中不可缺少的一部分。作为一个全球性的组织，摩托罗拉大学在全球设有100多处分校，遍布全球24个国家，并被公认为全球企业大学中的佼佼者。中国作为摩托罗拉全球重要市场之一，同样设有实力雄厚的摩托罗拉大学，为提高员工技能，提升组织竞争力服务。

　　　　摩托罗拉公司有着非常完善和全面的培训体系，在每年年初，摩托罗拉都会结合公司、事业部、部门的工作重点、发展方向及员工个人目标，制定出有针对性的公司的年度培训计划及员工个人发展计划。并跟踪培训与发展计划的落实，评估培训的质量与收益等等。摩托罗拉大学还拥有很多经过多年实践与经验积累发展出来的较优秀的培训项目，比如公司系列的“六西格玛绿带/黑带项目”、“领导人培养项目”等等，为员工提供了丰富的培训资源。

　　　　宋·司马光《资治通鉴·汉纪》：“不素养士而欲求贤，譬犹不琢玉而求文才也。”

　　　　新员工培训

　　　　新员工进入摩托罗拉后都要进行入职教育培训，一般为期两天。入职培训帮助新员工了解公司的发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等内容。接下来进行“融合培训”，教新员工如何融合到摩托罗拉的团体文化中。比如摩托罗拉公司内部有很多缩略语，PCS、SPS等，如果新员工不了解这种语言，就难以和其他员工进行沟通。因此摩托罗拉有专门的网站来帮助新员工“融合”。公司还会专门给新员工安排一个“师父”，协助解决日常生活中遇到的问题，并负责新员工的基本培训等。“融合培训”这个过程一般为期三个月。

　　　　常规年度培训

　　　　一般来说，摩托罗拉每年为每位员工提供至少5天的在职培训，但可能因为岗位的不同而各异。员工也可选择其它准许的方式完成培训。摩托罗拉会与当地的一些大学合作开始相关教育、培训项目，由公司出资，招生培训对象是摩托罗拉的员工，课程的编制也按摩托罗拉的时间表进行。

　　　　摩托罗拉的培训体系也在灵活地调整与发展。原来摩托罗拉规定每人每年至少要有40小时与工作相关的培训，但在培训实施过程中却因岗位而异。摩托罗拉认为某些岗位不应该受到40小时的限制，需要更多的培训时间；而有的岗位并不需要这么多时间的培训。与过去那种机械的、强制性的培训不一样，摩托罗拉现在更强调的是“区别性的培训”，更侧重于企业与人才的发展。摩托罗拉认为，培训是对员工一种区别性的投资，绝对不能平均，业绩突出的优秀员工将得到更多、更优秀的培训。

　　　　学历教育

　　　　摩托罗拉还非常重视为员工提供高级技术和管理培训以及多层次学历教育。如公司与美国亚利桑那州立大学、美国布法罗大学管理学院、香港理工大学管理学院、中国清华大学等各地的高等院校合作为员工提供MBA及其他学历教育机会。摩托罗拉还经常派员工到国外进行短期和长期的技术和管理交流。

　　　　“六个西格玛”培训

　　　　摩托罗拉是六个西格玛的始创者，20世纪80年代便在公司内部实施了六个西格玛，使摩托罗拉的产品质量成为业界中的佼佼者。GE从摩托罗拉学到的“六个西格玛”彻底改变了GE。所以，摩托罗拉正在强力推行的“六西格玛黑带”（用数据、统计的方法来监控质量）也是公司重要培训项目之一，非常重视对员工进行“六个西格玛”的培训。

　　　　领导力培训

　　　　在激烈竞争的商业环境中，摩托