用人大师-第24章
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摩托罗拉公司欢迎认同公司文化的离职的员工重新回到摩托罗拉大家庭。摩托罗拉中国公司人力资源总监说，曾经和一位有此经历的员工谈起他问什么吃“回头草”，这名员工的回答给他留下了深刻的印象。他说，离开摩托罗拉出去看了一圈，才发现摩托罗拉在尊重员工、职业发展、团队合作、履行承诺等方面是做得最出色的公司，其他公司也许有些工作薪水会高些，但那里的文化是不能接受的，而且它提供的只是一份工作，而摩托罗拉提供的是一份事业。
案例：陈永正“二进”摩托罗拉
离开摩托罗拉后，再重新回到摩托罗拉的大家庭，这样的例子在摩托罗拉很多。现任摩托罗拉中国公司总裁、摩托罗拉全球副总裁陈永正成为最具说服力的案例。
陈永正这名在摩托罗拉成长起来的具有国际视野，懂得中国市场的职业经理人，曾经离开过摩托罗拉。离开摩托罗拉后，陈永正来到了全球著名的贝尔实验室，在贝尔实验室陈永正花了仅4年时间就从技术员提升为经理，这不能不说是一个奇迹，但奇迹的背后则是陈永正丰富的人生经验及突出的工作成绩，这才是他获得贝尔实验室信任的源泉。
在2000年，陈永正经常会接到时任摩托罗拉中国总裁赖炳荣的电话，“你回来吧！我希望你来接我的位子！”赖炳荣话语中所透露出来的信任及几次的亲自登门拜访，陈永正于2001年9月重新回到摩托罗拉，出任总公司副总裁和中国常任副总裁。接下来的事要顺理成章得多，2001年11月，摩托罗拉全球董事会在北京召开，摩托罗拉董事长、CEO克里斯托夫·高尔文宣布；自2002年1月起；陈永正担任摩托罗拉全球副总裁、中国公司总裁。
赖炳荣和克里斯托夫·高尔文都没有用错人。在2002年前9个月的时间里，陈永正领导的摩托罗拉中国公司累计销售41。1亿美元（约340亿人民币），而且企业年度销售总产值增长率达到了15％，摩托罗拉在行业中的排名稳居榜首。
陈永正出任摩托罗拉中国公司总裁后，便很快推出了摩托罗拉未来在中国发展的“233战略”，这一战略一经提出就引起了中国政府、企业界和产业界的高度重视。陈永正打算用未来5年3个100亿美元的大手笔，告诉世人摩托罗拉和他的雄心。
因为陈永正始终认为，摩托罗拉之所以能在中国做到今天这样的规模，与其一贯战略息息相关。陈永正强调：“我们不只来中国卖产品，更重要的是将技术和资金带来，与中国的企业在双赢的基础上共同发展，我们的目标是与中国建立不可动摇的战略伙伴关系，摩托罗拉则被认可是一家地地道道的中国公司。”
真正的宽容：
《三国志·魏书·郭嘉传》：“用人无疑，唯才所宜。”对愿意并勇于“归家”的人才，摩托罗拉仍然予以重任，丝毫不怀疑其忠诚度。而摩托罗拉的事实也证明，许多离开摩托罗拉后再回来的员工，对摩托罗拉的忠诚度会更高。全球500强之中，摩托罗拉的宽容很具独特性，称之为“摩托罗拉游子归家现象”。
这值得很多公司学习，对于“吃回头草的好马”，不要歧视、不重用甚至压制！这是用人的大忌！
作者调查过三个很有意思的例子，先前都是在中国的两家银行工作，而且是排在了全球500强中的两家中国国有银行。
一位要从他就职的某银行辞职，因某原因没有顺利如愿，他继续留在了那里，后来他的领导故意通过多种招数“整”他，使他以后在银行的日子难过的很。
另一位倒是成功地从某银行辞了职，作为应届毕业生他到了该银行工作了半年多，从大学带来的派遣与户籍调动证明已经过了期，该银行却没有为其安排。该员工跳槽到了上海一家不错的外企，等到办理户口时，需要原户籍单位开证明，可该员工实际上此时是“黑户”，原银行推脱责任不愿为其开具任何证明，还扣着该员工的档案达半年多不放手。
第三位仁兄也很具代表性。起初他辞去了银行的工作。后来却因就业难等原因，又回了这家银行，而那是他的父亲几次送礼、请客，甚至向该银行行长求来的。想必，该员工回去后，时常在领导与同事的嘘笑中工作，颇有压力。
这也许就是“中国特色”的全球500强？！这些都是不应该发生的荒唐之举！
本篇：4。4摩托罗拉用人宽容中见尊重
4。4。1 摩托罗拉留人的哲学
摩托罗拉力求把人才的流失率保持在一个正常的水平，这个比率根据整个行业而定。摩托罗拉认为8…10％的人才流失率是很健康、正常的，低于这个比率则公司缺乏新员工的更新，会导致机体缺乏活力。摩托罗拉大学生流失率相对高一些，在10％以上，而操作工比较稳定，流失率只有1％。
按照工作业绩，摩托罗拉将员工分成最优秀的20％、中间的70％、表现欠佳的10％三类。与其他许多500强公司的看法一样，摩托罗拉信奉“20…80法则”，即80％的价值是由20％的人创造的，20％的员工起着非常关键的作用。摩托罗拉竭力留住的人才就是这部分人。摩托罗拉众多海外培训以及升职、加薪的机会都会优先安排给这些员工。
中间的70％是企业发展的中坚力量，表现一直很稳定。对于最差的10％，摩托罗拉会逐一做出分析，某些人可能是其工作岗位与之所学或特长不相吻合，通过更换工作职位可以实现他的价值。
但公司每年还是会有一定比率的员工被淘汰掉。摩托罗拉会直言不讳地告诉员工，在这个公司的发展可能不太适合，最好的方法可能是去另一家公司，会更有前途。而在过去，摩托罗拉从来不会这么做，大家都好，没有这种差别性，结果业务表现并不理想，对那些表现突出的员工也无法进行奖励。这样就传递给了员工一个信息：一定要有工作业绩。
所以，留住人才的做法就是差异化。20％是一种差异化，培训也差异化，通过这些做法，员工就把注意力放到了对企业贡献最大的地方，使他（她）的工作可以使全体人受益。
为能留住优秀的人才，摩托罗拉除了制定合理、有市场竞争力的薪资体系外，公司还为特别重要的员工提供特殊津贴。然而，摩托罗拉认为，要成功留住人才，只靠高薪是不行的。为员工提供有意义的工作、丰富的培训和发展机会，才是留住人才的关键。摩托罗拉大学是公司重要的一个培训机构，每年向公司员工提供管理和技术培训课程多达几十门。摩托罗拉制定的员工学习政策要求所有员工积极利用各种资源，努力建立一个学习型组织。这些资源包括：课堂培训，网络教学与培训，自学课程，正式大学教育（FormalEducation），工作轮换机会（RotationAssignment），教练（Mentors），以及其他一些发展项目（DevelopmentalProject）。
三国·魏·杜恕《谏听廉昭言事疏》：“忠能者进，暗劣者退。”忠诚有才能的人提拔任用，愚昧不明、才能低下的人辞退。留人，正是留忠诚而有才能的人，他们是根本，是未来，是财富。
本篇：4。4。1摩托罗拉留人的哲学
4。5 从销售员到CEO
1967年，一名叫克里斯托夫·高尔文的青年成为摩托罗拉公司的一个兼职员工。6年后的1973年，高尔文开始在摩托罗拉全职工作，职位是摩托罗拉通信部销售员。此后的10年间，高尔文先后在公司的通讯事业部和对讲机部从事过一系列销售、市场管理和产品管理等工作。
1983年，高尔文加入摩托罗拉的独资子公司——Tegal；担任公司销售、市场和服务部副总裁。Tegal是一家生产半导体工业所需的离子侵蚀和成型设备的公司。一年后；他被任命为Tegal美国区总经理。高尔文先生在1985年就任摩托罗拉寻呼机部副总裁兼总监；1986年升任该部门总经理。1988年5月；他被选为公司董事会成员，次年5月他被提升为公司执行副总裁。
1990年1月；高尔文以高级执行副总裁的身份加入了首席执行官办公室辅助首席运营官的工作。1993年12月；他被选为公司总裁兼首席运营官。1997年1月起；高尔文开始担任公司首席执行官至今。
高尔文先生先后获伊利诺斯州西北大学学士学位；Kellogg学院的荣誉硕士学位。他是伊利诺斯州科学与技术联盟和发展与研究企业的董事；同时还是美国西北大学和美国企业学院的理事。
CEO之路——
*邓凯达（DanielA。Carp）——1970年加入柯达，从统计分析员开始，30年后成为柯达CEO、主席、总裁。
*欧文中——1969年加入欧莱雅，做一名洗发水推销员，19年后成为欧莱雅董事长、CEO。
*包必达（PeterBrabeck）——1968年加入雀巢公司，做一名冰淇淋与冷冻食品推销员，31年后成为雀巢CEO。
*彭明盛（SamuelJ。Palmisano）——1973年在马里兰的巴尔的摩加入IBM，30年后接替“让大象跳舞”的郭士纳，成为IBM新一任董事长、CEO。
*杰夫·伊梅尔特——1972年从哈佛大学毕业后加入GE，20年后，从杰克·韦尔奇手中接过权杖，成为GE新一带领袖。
*克里斯托夫·高尔文（ChristopherB。Galvin）——1973年正式加入摩托罗拉公司，任通信部销售人员，1997年，他成为摩托罗拉CEO。
本篇：4。5从销售员到CEO
4。5。1 摩托罗拉平衡员工工作与生活
摩托罗拉提倡员工平衡地对待工作和生活，公司也采取各种措施来支持这一政策。摩托罗拉的员工服务委员会，定期为员工组织各种各样的文体活动。摩托罗拉的“道德专线”，致力于为员工解决所遇到的问题。
摩托罗拉的“道德专线”
摩托罗拉专门为员工设立了“道德专线”服务电话或邮箱。道德专线为员工提供信息、忠告和建议等服务。员工可以利用它探讨任何疑虑或问题，处理紧急情况，道德专线努力确保一切问题或疑虑得到公正、谨慎、彻底的处理。在美国和加拿大，可以拨打一个免费的电话号码与道德专线联系。如果在其他地区，可以使用所在国家的AT
4。6 摩托罗拉的人才本土化
人才本土化是摩托罗拉在中国发展的重要人才战略之一，也是摩托罗拉中国公司取得辉煌业绩的根基。吸引和保留本地优秀人才，加强对他们的投资和培训，是本土化战略的重要环节。通过在中国10余年的发展，摩托罗拉中国公司管理人员中本土人才所占的比例已由1994年的11％上升到目前的83。3％。
由于摩托罗拉公司在培训方面的持续投入，使员工的知识和技能不断增长，这反过来对摩托罗拉的长远发展也起到了积极的推动作用。通过培训，摩托罗拉的管理人员本土化也走在了其它全球500强公司的前面。
案例：“妇女之星”的诞生
摩托罗拉中国天津厂生产部的经理鲍彦女士就是一个摩托罗拉在用人方面的经典案例。
鲍彦，一位20世纪80年代末期毕业于天津大学的才女，在天津一家电子研究所工作几年后，于1993年作为第一批管理人员加盟当时刚刚创建的摩托罗拉（中国）电子有限公司蜂窝电话生产部。
如今的鲍彦，已经从一个建厂初期领导一个生产小组的生产主管成长为领导上千名员工的部门经理，她成长足迹是摩托罗拉用人的一个缩影。
1993年加入摩托罗拉（中国）电子有限公司时，鲍彦与其他员工一样，第一次接触全新的管理理念，第一次接触摩托罗拉的企业文化，全新的用人氛围与管理理念使鲍彦的视野豁然开朗，她和其他员工一起在来自马来西亚等国的经理们的帮带下，学习各种管理知识。鲍彦领导自己组的员工克服了时间紧、任务重的困难，在工程师的指导下努力学习手机的组装知识和方法，顺利地完成里第一条生产线的认证。望着一台台将给千万顾客带来便捷的手机走下生产线，鲍彦和所有员工激动万分。
1994年3月8日的庆功会上，大蛋糕记载了大家成功的喜悦，这一天，摩托罗拉（中国）电子有限公司的手机产品获得了摩托罗拉美国总部的质量认证，获准投放市场。鲍彦深知，这只是她在摩托罗拉（中国）电子有限公司中事业的起步，今后还会有更多的挑战在前方。
到了1995年，摩托罗拉（中国）电子有限公司已经建有两条生产线，这远远不能满足中国市场的需要，在高层管理层的英明决策下，摩托罗拉的新厂房落成剪彩了，与此同时，数字型手机的市场来临了。
在摩托罗拉人才本土化的步伐下，鲍彦和其它五名工程师一起被派往英国学习数字型手机的制造技术和生产系统，进行国际化的培训。在英国的两个月，大到设备的引进，系统的建立和手机材料的清单，小到跟踪标签的选择，鲍彦和工程师们反复讨论核对，并与英国工厂的管理人员探讨相关的生产课题，为摩托罗拉（中国）电子有限公司手机厂产品由模拟手机向数字型手机转型立下了不可磨灭的功劳，由此她获得了管理层领导颁发的“特殊贡献”奖。
本土化人才的代表和楷模
随着摩托罗拉电子有限公司在中国业务的扩展，人才本土化被高级管理层提到日程上来。鲍彦以其丰富的工作经验和骄人的业绩于1997年被提升为中层经理，负责数字型手机的生产运作。在生产线上，时常能看到鲍彦的身影。材料报废率的降低，生产力的提高，质量的控制，这些都是鲍彦与下属员工及基层管理人员所要探讨的课题。在这几年中，一个又一个里程碑建立起来。
鲍彦在自己成长的同时，也在帮助和指导其它基层管理人员，将自己的经验传授给他们，是他们在成长的道路上不走弯路。
1997年，鲍彦参加了公司的“中国加速培养管理者”的项目培训。此培训周期为一年，包括课程培训，异地工作及本地项目的完成。参加此培训不仅使鲍彦掌握了更加系统的管理知识，将这些管理知识运用到今后的工作中，而且使鲍彦再一次扩展了自己的视野和思维方式。
骄人的业绩
2001年4月，从鲍彦被提升为个人通讯事业部天津生产运营部的部门经理至今，一直负责天津厂的主要生产任务。责任范围包括了装配后线，前线的生产，产品工程师，分析工程师，制程工程师，设备维护工程师的督导。2001年不仅对摩托罗拉电子有限公司是一个巨大的挑战，对每一家公司特别是每一家手机制造商都是艰巨的一年。这一年市场份额的激烈竞争，人才的激烈竞争，国产手机的上市，促使公司上上下下的员工意识到：我们必须创新，必须降低各方面的费用并且生产出更加满足顾客需求的产品，只有这样，我们才能继续保持中国市场份额第一的称号。
摩托罗拉（中国）电子有限公司个人通讯事业部生产的产品，为世人共睹。每一款手机的批量生产都凝聚着每一位包括鲍彦在内的天津厂员工及管理层的心血。每天上下班接近3个小时的班车上，鲍彦很少象其他员工一样能进入睡眠状态。此时她仍然在考虑今天或明天应该
