用人大师-第27章
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*下载之后再学习、
*互动地进行学习（学员学到哪里都可以随时停下来，也可能会提出一些问题来让学员回答）；
*协作学习（不同的人在一个虚拟的课堂上一起学习、讨论）。
IBM公司还在局域网上设有一个技能开发系统，这相当于一个自我评估和提高的解决方案。员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行学习。
清·魏源《默觚·治篇》：“用人者，取人之长，避人之短；教人者，成人之长，去人之短。”培育人才是要培养人才的长处而用之，去除人的短处而回避之。企业对人才的培训正是这般道理。针对不同职务类别的员工施行相应的培训与教育，正是为了挖掘人才的特长而用之。
本篇：5。3IBM的经理培训
5。3。1 IBM让员工在“蓝色海洋”中成长—在工作中学习与发展
IBM除了为员工提供广泛地通过课堂进行学习的机会外，更重视让员工在岗位上学习，为员工提供在IBM不同的职能部门工作的机会，让员工在工作中成长。为此，IBM在公司内部实行岗位轮换制，根据员工需要定期轮换。
案例：在“蓝色海洋”中成长——IBM华东、华中区总经理于弘鼎
1981年，于弘鼎从台湾东吴大学刚毕业就“跳进”了“蓝色的海洋”，成为一名“纯蓝”。
刚进入IBM，于弘鼎就被派到了香港，参加公司统一的新员工培训。当时，IBM在亚洲只在香港设立了一个培训中心，IBM亚洲地区的新员工都在那里进行培训。于弘鼎所在的班有40多人，分别来自香港、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家与地区。于弘鼎发现，许多同事都来自斯坦福大学、剑桥大学之类的世界名校，操着一口纯正的美式英语、英式英语。培训使用的语言都是英语，包括讲课、考试，以及现场模拟的一些案例，作为学员，你必须现场表演，说出你的解决方案。IBM的新员工培训同样实行淘汰制，这给于弘鼎带来了不小的压力，因为当时于弘鼎的英文还不流利，能否经过培训这一关对他来说还是个未知数，弄不好别给这些名校生做了垫底。于弘鼎回忆说，当时竞争很激烈，为了弥补劣势，他晚上很少睡觉，抓紧所有能利用的时间看书、查资料，经常熬夜到两、三点钟。之后，于弘鼎顺利过关，培训考核的成绩丝毫不比名校出身的同事差。用于弘鼎的话来说，“我发现，在压力与挑战面前，自己的潜力被挖掘出来了。”所以，于弘鼎认为，这样紧张的培训经历不但让他学到了东西，更培养了自信，懂得了如何挖掘自己的潜能。
但初出茅庐的于弘鼎，真正在实际工作中似乎对任何陌生的事物都很没信心，比如写一份像样的工作简报。他的经理发现这点之后，就尽量为于弘鼎在公司里创造机会，无论是在自己部门，还是跨部门，为他提供做简报的机会。经过实际工作的锻炼，不但迅速提高了于弘鼎的工作技能，而且让他变得更加自信。
于弘鼎认为，在实际工作中的经历有时比一些培训课程都有用，因为很多培训毕竟是概念化、理论的东西，不如在实践中学习的体会深刻。
于弘鼎加入IBM后，经历了许多专门的培训，也珍惜每一次在各个岗位的任职，作为另一种宝贵的“培训”经历。于弘鼎每年也会为自己制订PBC，而他的上司也会就每年的工作计划与他探讨。每一年工作总结之后，什么工作做得很出色，什么地方需要改进与加强，于弘鼎都会珍视上司对自己的指导。上司会鼓励他，告诉他不要怕犯错误，要敢于创新。
于弘鼎曾经服务过银行客户，为银行的计算机中心提供产品与服务。事实上，无论在过去还是现在，每家银行只有计算机中心或IT部门是IBM需要接触的客户对象，因为他们好像应该是主要的决定者与需求者。而现在不一样了，每一家公司，每一家银行，IT部门的其他业务部门对PC对设备有了自己的要求，比如银行的信用卡部门，有了自己强大的需求能力与特殊要求。所以，于弘鼎的上司对他说，你应该调整思路，转向信用卡部等更广泛的业务部门进行沟通，推销IBM的产品与服务。对于于弘鼎来说，这也成为新的挑战，新的尝试。怎么样帮助银行提高信用卡的刷卡量，如何降低其坏帐。于弘鼎的上司鼓励他去尝试新的领域，去做自己并不熟悉的事情，去创新。
于弘鼎在IBM工作了20多年，共换了十多个岗位。IBM公司有很多机会，员工可以在IBM内有很多选择，而一项工作做久了，都会给人带来乏味的感觉，所以于弘鼎早期在IBM15年的经历中，几乎每2年就换一个岗位，为自己带来新的挑战，熟悉了销售、市场、服务等更多的业务。每一次岗位的变换都为于弘鼎带来了新的学习机会，带来新的历练。
2000年，于弘鼎开始任IBM华东、华中区总经理，成为一名高级“深深蓝”。不久的将来，也许他将走向IBM更高的领导岗位，继续接受“蓝色海洋”的陶冶。
本篇：5。3。1IBM让员工在“蓝色海洋”中成长—在工作中学习与发展
5。3。2 IBM培养“国际蓝”——IBM员工的国际化技能培训
在IBM，为了让员工成长为具备全球化视野与思维、行为方式的高级人才，非常重视对员工实施国际化技能培训，这种通过在不同岗位工作方式进行的培训一般经过两个阶段来实现。
第一阶段是让员工走出去，通过各种国外培训等机会来了解自己与全球其他专业人才的差距。IBM大中华区创始人、CEO周伟焜说，IBM中国有很多年轻的管理人员认为他们自己是全世界最优秀的人，他们经过国外的工作与培训，回国后会改变以前对自己、公司以及伙伴关系的看法。
第二阶段，将具备潜力的员工派遣到一个新的国家，在完全陌生的环境下工作。而且安排与其经历完全不同的工作，这项工作正是为了提高其欠缺的某种能力与素质。那些在完全陌生的环境与新工作中能够生产下来，并做出业绩的人，才是真正有国际化领导才能的“国际蓝”。例如，IBM大中华区创始人、CEO周伟焜曾经在日本作亚太区总裁助理，帮他拿公文包，做各种事情。后来在澳大利亚接受国际化培训。周伟焜在澳大利亚接受国际化培训期间，曾经面临“痛苦”与“彷徨”，周伟焜介绍，本来是技术背景的他，被派去做销售工作。起初的6个月，他什么产品都卖不出去，让他感到痛苦与彷徨。这时，发挥神效的是IBM公司引以为豪的“师傅徒弟制”与周伟焜坚定的信心。周伟焜的师傅帮他分析工作情况，鼓励他一定会成功。最终，周伟焜在销售岗位同样取得了成功。
可想而知，作为全球最大的国际化跨国公司之一，IBM以跨越国界的工作锻炼来培养高级主管的全球化观念与跨国工作经验是多么重要，这是在培养与增强IBM的全球竞争力。
本篇：5。3。2IBM培养“国际蓝”——IBM员工的国际化技能培训
5。4。1 IBM的员工激励机制
《周书》：“凡求贤之路，自非一途。然所以得之神者必由任而试之，考而察之。”想知道人才的真本事，最好的办法就是通过任用考察，考察其业绩认识其能力。
“让工作业绩来说话（PerformanceSays）”
IBM是一家高绩效文化的公司，IBM公司里有一句话是：“让工作业绩来说话（PerformanceSays）”。
IBM有着强大的员工培训体系，有着制度化的沟通渠道，薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成IBM的员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化（HighPerformanceCulture）。
宋·欧阳修《国子博世陈淑等磨勘改官制》：“选之艰则材者出，赏之当则能者劝。”严格选拔人才就会人才辈出，奖励得当就能使有才能的人得到激励。
IBM公司员工薪金的构成很复杂，但可以肯定地是，不会有所谓的“学历工资”或“工龄工资”。薪金会同员工的的岗位、职务、工作表现和业绩直接关联。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不是获得更好待遇的凭证。
个人业务承诺计划（PBC）
每年，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人业务承诺”（PBC，PersonalBusinessCommitment）。每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现这3个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行，每个季度经理会协助员工对PBC的完成情况进行考察，到了年末直属经理会给下属的PBC打分，下属也会对直属经理的PBC打分。要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。IBM每一名员工工资的涨幅，都会以PBC的实现情况为关键的参考指标。
汉·王符《潜夫论·考绩》：“剑不试则利钝暗，弓不试则劲挠诬，鹰不试则巧拙惑，马不试则良驽疑。”剑不试就不知道其锋利还是粗钝，弓不试就不知道其是强还是弱，鹰不试就不知道其是灵巧还是笨拙，马不试就不知道其是好马还是庸马。同样，人才不试就不知道是真才还是庸才。
试，才能知道人才的真才实学。在IBM，PBC就是测试“利剑、良弓、锐鹰、快马”的法宝！
“蓝色激励”
IBM是一家不断在改革中前进的优秀公司。以前的IBM的激励机制有着以下特点：工资差别小；过于强调福利，医疗福利、养老金、终身就业承诺、教育机会等众多福利措施使IBM的福利在美国公司中没有第二家可以媲美。郭士纳“再造”IBM之后，这一切已经发生了彻底的变化。
如今的IBM施行的完全是一种绩效工资制，是一种浮动工资，一切一员工的绩效为准，而不论员工的忠诚度或资历如何。IBM绩效工资制的最大特点就是差别化，完全根据市场的变化与员工各自的工作绩效而确定。以绩效和个人贡献为基础，员工得到的奖金也是灵活而不是固定的。与之相适应，IBM将股权作为激励员工的重要手段。在福利上，经过改革之后，IBM的福利待遇在总部位于美国的跨国公司中，仍旧是最慷慨的公司。总之，通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划、建立在绩效基础上的加薪计划、福利计划等一系列科学的工资激励手段，IBM的员工的积极性与聪明智慧被最大限度的挖掘出来。
IBM公司为每一名“蓝色精灵”提供富有挑战性的发展空间，提供具有竞争力的浮动薪资、奖金，完善、周到的福利，以及公司股权。
在职业发展上，IBM通过“接班人计划”、“师傅徒弟制”等帮助员工的成长与发展，公司的晋升制度灵活而透明，激励他们成为出色的“蓝色精灵”、“深蓝”甚至“深深蓝”。
“国际蓝”培训是造就具备全球化工作能力“深蓝”的必经之路，也是对“蓝色精灵”们的最有力的激励方法之一。
除此之外，IBM公司在经营过程中对员工的奖励种类多种多样，以下是其中几种：
*Bravo！
*KnowledgeAdvantage
*ExecuteNow
*OneTeam
*WinIBM
这些奖励都以物质奖励或物质奖励与精神奖励相结合的形式表彰贡献突出的员工。如，OneTeamAward是一个一年一度的奖项，在每年的员工大会上，公司会以这种方式奖励去年在成功项目或重大事件中表现突出的所有员工。
根据经济发展形势与行业动态，IBM公司的人力资源管理体制也一直在不断发展，而并非一成不变。拿IBM的薪资体系来说，IBM公司委托专业的咨询公司通过调查来为公司的薪金制定提供参考标准，以保证公司薪资标准制定的科学性。
本篇：5。4。1IBM的员工激励机制
5。5 “博大的蓝色”——IBM的多元化原则
IBM就像一个“蓝色海洋”，包容有着不同文化背景的“蓝色精灵”。IBM公司很早就开始推行多元化政策，上个世纪30年代，IBM公司的创始人托马斯·J·沃森就强调男女同工同酬；1935年，“员工多元化”被正式写入IBM的企业宗旨，IBM的员工不会因肤色、年龄、性别、信仰、体质、地区的差异而在公司内部遭遇不平等待遇。在20世纪众多伟大的企业家当中，沃森先生被公认为是为数不多的最具人道主义精神的企业家之一。
汉王充《论衡·自然》：“舜、禹承安继治，任贤使能，恭己无为而天下治。”任用有德行、有才能的人，“天下治”，做到任贤使能的公司，其天下（全球）事业必定蒸蒸日上。
宋·欧阳修《为君难论上》：“夫用人之术，任之必专，信之必笃，然后能尽其才而可共成事。”用人，应当专一地任用，诚恳地信任，才能充分发挥其才能而共同成就事业。
而事实上，早在1911年，IBM就招聘了第一位黑人员工，比美国联邦政府制定有色人种发展计划早10年；女性员工进入IBM比林肯签署解放宣言还要早6年；1924年，第一位残疾人士成为IBM的员工。
IBM公司的多元化政策源于一个朴素的信念：“我们当中没有任何一个人的力量大于我们所有人的力量。”
数十年来，“蓝色巨人”坚持着这个简单而深刻的信念，并把这个信念带到五大洲。在IBM眼中，员工多元化与客户多元化有着必然的渊源：因为客户是多元化的，为了给客户提供一流的服务，IBM认为员工也必须是多元化的。坚持为多元化的客户提供卓越服务使IBM成为有史以来最成功的商业组织之一。而坚持员工的多元化使IBM建立起了强有力的企业文化、非凡的社会声望和不可思议的员工忠诚度，这同样成为其经营成功的关键因素。
多元化的政策施行于IBM全球各地的公司，公司重视女性的发展，由公司高层直接关注，希望女性与男性拥有同等的发展、晋升机会。公司具有很强的社会责任感，对残障人士给予同等机会。
IBM在传统上奉行这种多元化政策：同样的机会，无论是在外部招聘，还是在公司内部人员变动等众多人事活动中，IBM不分人才的种族、性别、年龄、身体状况（身体部分残障），只要其技能和素质符合IBM的要求都将得到同等对待。这就是IBM公司所提倡的“机会均等”原则，IBM公司施行各种具体措施来支持此项政策。
平等中见“尊重”
唐·吴兢《贞观政要·择官》：“因其材以取之，审其能以任之，用其所长，掩其所短。”因材而用，审能而任，只重用其长处，而不强求其短处。《晏子春秋》也道：“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙。”宋·王安石《委任》又道：“一人之身，才有长短，取其长则不问其短。”都告诉世人，用人决不能强求其短处或缺陷，而应重视并取其长处或优势。IBM不考人才之种族、民族、性别、宗教……甚至是残障人士都得到尊重与重用。
也许，这就是用人的至高境界。
本篇：5。5“博大的蓝色”——IBM的多�
