用人大师-第33章
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包括一、二、三、四、五等共5个级别，包括总经理、合资企业总经理、职能部门经理、经理人员、专家等5个不同类别，包括市场、财务、销售、人力资源等21个发展方向。
员工个人目标承诺与业绩考评
每名员工在年初制定发展目标，即员工个人发展目标承诺。每年年初，公司与每一名员工签定一份员工个人目标合同，个人目标围绕四个方面进行制定。而业绩考评正是基于员工的个人目标承诺进行，是一个目标管理过程。
西门子用“平衡计分卡（TheBalancedScorecard）”方法为每一名员工进行目标设定。希望任何一名员工都在四个方面做出业绩。包括
财务（Financials），即每人都要注重实现业绩。
客户（Customers），要求每一名员工都要关注客户。
员工（Employees），即要求每名经理人员要关心自己的下属，每名同事要在意自己的同事。
流程（Processes），要求每一名员工都关注流程。
财务（Financials）员工（Employees）
客户（Customers）流程（Processes）
西门子要求每一名经理人，每一名员工都能够按照四个方面全面的开展工作，保证企业长久的发展。事实上，忽略了任何一点，最后的财务目标肯定实现不了。比如，如果经理人员不关注员工，导致员工缺乏积极性与创造力，没有自信，产生想辞职、跳槽的心理，如此就无法保证流程的清晰，那么产品与服务的质量肯定就无法保证，就会最终失去客户。员工的积极性与稳定是流程的第一保证，流程是合理的、稳定可靠的，有了稳定的流程，客户就会高兴。
西门子在全公司推行这种思路，让员工基于这四个方面制定发展目标。
财务指标，一般是1…2个。
流程指标，可能有1个
员工指标，可能有1个
客户指标，可能有1个
财务指标**
员工指标*
流程指标*
客户指标*
有时，若流程或员工方面做得非常好，在当年的目标中就不会设定指标，而把重点放在其他指标上，同理可以推及其他指标。根据实际情况，无论各个指标如何变化，每年制定个人目标都按照这个思路，从每个角度保证公司的健康发展。每个指标的设定都是可以计量的，在西门子，没有不能计量的东西。
任天下之智力，以道御之，无所不可。
——《三国志·魏书·武帝纪》
任用天下有才智之士，以用人的正道与方法来驾御、发展他们，就没有办不到的事。
每年年初，员工制定好个人发展目标，与公司签定个人目标合同，与年终的考核挂钩。年终，根据员工个人承诺目标的实现情况，首先决定每人年终奖的数额，其次决定了员工明年的工资涨幅，以及员工的发展问题。
员工发展问题涉及到能力和结果。能力包括4个方面：推动事情的能力、专注事情的能力、制造影响的能力、领导下属或团队协作的能力。除了能力和结果，还要关注行为过程。
在西门子，非常强调目标管理，人人都要重视目标管理。事实上，每个人都有目标，包括人事部在内的所有员工都有各自的客户，都在为公司内外的客户提供服务，每项工作都有流程，每个员工都有同事或下属。一切都决定了每一名员工都要按照4个方面的目标全面开展工作，所有指标都可以计量，没有不能计量的指标。西门子人事部提供的仅仅是思路与方法，而目标由业务部门各自制定。
本篇：6。4西门子人才素质模式
6。3。2 西门子的员工培训
职业和商务教育
工作之前接受高质量的教育，不仅对员工个人的事业发展至关重要，也与公司的繁荣昌盛休戚相关。为此，西门子管理学院开设了职业和商务教育培训，为西门子合资企业培养受过良好教育的技术工人和初级商务人员。
教人至难。必尽人之材，乃不误人。
——宋·张戴《语录抄》
培育人才难之又难，用人必须人尽其才，才不至于浪费人才、误人前程。
职业教育——
西门子管理学院迄今已为几百名学生提供了电力电子技工、工业电子技工、工业机械工与机电工等10个专业、学制为三年的职业教育。这些前景广阔的职业使得学生在各个工业部门获得极好的就业机会。
商务教育——
西门子管理学院的商务教育向年轻学生提供商务管理领域内的多种就业机遇。根据德国为商务管理人员所设的教程，学生可以学习到材料管理、生产、销售、市场营销财会和人力资源管理等方面的知识。
业务和管理研讨会
每一位员工要获得事业成功，不仅需要精通所在领域的各项知识，还必须拥有较高的社交能力和工作方法运用能力。西门子管理学院安排的培训既能满足“职业技能”的需要，同时也能着眼于发展员工的“个人能力”。
管理学院的业务和商务培训中，职业技能培训旨在按特定的工作需求提供知识与技能，培训内容分三个方面：市场营销和销售技巧培训、商务培训、业务流程和项目管理培训。除了职业技能方面的培训，还针对提高员工的个人能力举办各种研讨会。参加者将从中学到如何分析复杂的问题和任务，如何运用技巧走出困境，提高工作效率。
海外培训
西门子中国公司还为员工提供频繁的海外培训与工作机会，将员工锻造成为全球化的优秀人才。西门子的全球总部设在德国，所以员工赴德国培训的机会很多。其他培训地点，根据培训的需要，会设在美国、英国、澳大利亚、新加坡等国家。
领导力培训
首先，CPD圆桌会议会讨论员工的发展潜力，根据员工的发展潜力制定领导力培养计划。
西门子领导原则框架——
“我们坚信所有的领导能力是获得最佳效益的前提和保障，我们的领导人设立明确的、雄心勃勃、有感召力的目标，我们要超越自己，不这样做别人会超越我们，在信任的基础上，我们十分强调授权员工让他们自己决策，我们要引导变革。”
西门子在能力（推动力、影响力、专注力、领导力）与结果（财务、员工、客户、流程）两方面对经理人员进行考察，希望员工做出好的结果与业绩。通过考察，西门子与员工进行交流，告诉他（她）公司希望其能够达到的目标，将来任更高的职位，为其建立起鼓舞人心的远景，制定共同的计划，引导行动，之后进行回顾、评估、奖惩。公司通过管理培训、技术培训、工作轮换、工作调动等措施培养他们成长起来。
领导力培训流程：
*建立令人鼓舞的远景
*制定共同的计划
*引导行动
*回顾、评估、奖惩
本篇：6。3。2西门子的员工培训
6。5 CPD圆桌会议
6。5。1CPD圆桌会议…工资问题
“CPD圆桌会议”是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细地讨论，并做出相关决定。会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所领导的下属的发展问题。
CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。
“圆桌会议”讨论的内容包括：
*员工发展潜力评估（Potential）；
*员工去年的业绩（Performance）；
*员工的工资问题，如何调整薪酬；
*制定针对员工的具体发展措施
工资问题
工资问题主要涉及到西门子公司整体工资标准的制定、员工工资标准的制定等两方面，即战略与个人两个层面。
首先，是公司整体工资高低标准的制定问题。根据员工职位与收入，西门子首先确定市场的平均中值，西门子保证公司员工的工资在行业中具有足够的竞争力，以保证能够吸引与招聘到优秀的员工，培训他们，发展他们，留住他们。第二个层面就是各个员工的不同工资标准的制定。
要保证公司能够清楚地知道工资制定的标准，就必须做两件最基础的工作。第一，为每一个岗位的工作做评估，评估工作岗位的重要性，评估出工作的“重量”有多“重”。基于工作岗位的重要性在市场上与其他公司做比较，西门子就能够分析在同等重要的位置支付多高的薪资才具有竞争力。第二，参加市场调研，清楚地知道自己公司的能量，西门子非常清楚在市场上所处的位置，根据市场中值确定下宏观的工资标准指导线。每一名员工的工资围绕在工资标准指导线的附近，工资额度取决于两个因素，一是员工的职位的重要性（Position），二是员工的工作业绩（Performance）。
在这方面，西门子尽可能淡化学历、教育背景、年龄、资历等因素的影响，而主要根据员工的业绩来确定工资。
本篇：6。5CPD圆桌会议
6。5。2 西门子CPD圆桌会议…发展措施
“CPD圆桌会议”是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细地讨论，并做出相关决定。会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所领导的下属的发展问题。
CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。
“圆桌会议”讨论的内容包括：
*员工发展潜力评估（Potential）；
*员工去年的业绩（Performance）；
*员工的工资问题，如何调整薪酬；
*制定针对员工的具体发展措施
发展措施
1、潜力评估（PotentialStatement）
首先，公司与每一名员工沟通其发展潜力，西门子将潜力评估视为员工发展的首要措施。公司告诉某员工，通过对其表现的评估，认为他（她）有潜力，某一天应该做到更高的位置，比如可以做西门子某业务集团总裁，员工肯定会得到鼓舞，受到激励，获得自信，认为自己在西门子的发展非常有前途。员工自信之后，会非常主动地去承担更多的责任，做出更好的业绩。西门子认为，这种对员工潜力的评估、认同以及与员工的沟通，是一种强大的激励力量，能够增加员工的忠诚度，是一种最有力、有效的发展措施。
2、工资福利调整（C
6。6 “边干边学”帮助新人成长——西门子的新员工导入
西门子还对新员工实施一个“新员工融入计划”。新员工进入公司之前，就已经为其准备好了所有的办公设施，第一天进入公司会收到一封公司的欢迎信。西门子为新员工设立了一个网页，新员工可以从中了解公司的组织结构、规章制度、薪酬福利政策等公司概况。西门子要求部门给新员工准备第一天的时间表，包括与人力资源部的沟通、介绍同事、共进午餐等等，以免新员工面对新环境不知所措。
“边干边学”是西门子引领新员工进门的最重要的措施。每个刚刚开始工作的人都会犯错误，一旦出现困难，新员工不是孤身一人，因为公司的同事会助新员工一臂之力。
员工导入准备
*西门子成员（Membership）
*工作场所与环境（Workstation）
*第一天日程（First…dayagenda）
*综合（Integration）
当西门子招募到合适的人才，尽管新员工还没有报到，但西门子已经将其视为西门子的一员了，membership正是这个含义。新员工报到前，西门子要保证为其建立好工作环境，保证新员工第一天很充实，为新员工制定一个融入计划，甚至于公司中的一般事务都会邀请他们来参加。
“难忘的第一天”
*第一天（First…day）
*信息（Information）
*包裹（Package）
*签订合同（Contract）
*师傅（Mentor）
西门子人事部会提前通知公司前台，在某个时间某新员工来公司报到，公司会及时安排员工到前台迎接新员工。新员工被带到各自的部门，新员工的办公桌、电脑、电话、名片、移动电话、网络、电子信箱、文具等所有的办公用品早已准备妥当，桌上摆着美丽的鲜花欢迎新员工的到来，并有一张欢迎辞，上面详细列有第一天的日程安排。员工就餐等都有员工带领，周到、人性化的措施马上给新员工“家”的感觉，让他们感觉到西门子的细致、人性管理风格。也会让新员工明白，应该如此对待别人，“边干边学”开始体现出来。
接下来，公司为新员工安排一名老员工做“师傅”，引导新员工适应公司环境，带领新员工签订劳动合同，为员工提供一些诸如员工手册、公司内部政策等信息供其阅读，指导员工登陆公司内部网站查阅与了解信息。西门子从新员工的心理出发，设身处地考虑新员工进入一个陌生的新环境的心理，既关心新员工，又不给其压力，尽量为新员工创造轻松的第一天，温馨的第一天，“难忘的第一天”。
理解组织与工作/在职学习
*介绍公司组织、文化与工作内容（Introductionoforg。andjob）
*综合（Integration）
*融入协议（Agreement）
*定位（Orientation）
*研讨会（Seminar）
*工作网络（Networks）
为新员工介绍公司的组织与文化，介绍新员工工作的内容；组织新员工参加西门子新员工研讨会（NewComeratSiemens）；与每一名新员工制定一个融入协议，即新员工在融入工作过程中，在未来的几个月中能够学到什么，理解什么以及做到什么；帮助新员工建立内部的工作网络。在此期间，为新员工安排一名“师傅”指导其做一些事情，帮助新员工适应工作环境。
试用期完结
*决定录用（Decisiononemploy）
*员工对话（StaffDialog）
*为什么离开（WhyLeaving）
试用期结束后，西门子将决定雇佣合格的员工。之后便马上开始新员工进入西门子的第一次正式的员工对话，就新员工在试用期的表现进行沟通，包括新员工的潜力、强项与弱项、发展目标、发展措施等内容。鉴于试用期对西门子与员工来说也是一个双向选择的过程，若新员工试用期结束后离开了西门子，公司会分析为什么他（她）会离开，这种事情几乎不会发生。
本篇：6。6
