用人大师-第36章
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花旗集团为每个人提供“平等工作机会”（EEO；EqualEmploymentOpportunity），而不管其种族、信仰、肤色、性别、国家起源、年龄、残疾、越南人、退伍军人、公民身份、婚姻或性倾向。花旗集团的EEO政策应用于所有的实际工作中，包括招聘、雇佣、晋升、培训等。
可以看到，白人、黑人、西班牙人女性员工的比率都要高于男性员工，亚洲员工中的女性与男性大体相当。花旗集团员工所有女性所占的比例高达56。1％，可见多元化的用人原则在花旗集团的体现，也难怪花旗集团屡屡获该领域的好评。如：
*花旗集团因其家庭、友好、协作的企业文化被《工作妈妈》杂志评为“最佳团队”。
*《财富》杂志“50位最佳商务女性”。
*EOWA：因花旗集团澳大利亚分行友好的工作环境与平等的工作机会，被评为“女性最佳选择”。
*YWCA女性大奖。
2002年，花旗集团的美国“公正部门”委员会举行了一个“高级女性员工大会”，100多名女性员工与20名管理人员参加。作为大会的成果，来自世界各地的3名女性代表被指派进“公正管理委员会”，提供输入对全球公正部门有影响的批评性问题。
2002年，花旗集团日本公司举办了许多资深女性的活动，来庆祝花旗集团在日本100周年。全球消费者集团的首席运营官、全球多样化总监，作为主要发言人在花旗日本公司的高层妇女领导层会议发言。超过200名资深花旗集团女性参加了会议，描绘与探讨了我们在日本的业务。
在花旗，每一名员工在感受花旗的企业文化的同时，还会领略到不同国家员工所代表的文化。在花旗中国，来自美国、加拿大、荷兰、新西兰、菲律宾、马来西亚等世界各地的员工一起共事，为花旗中国带来缤纷灿烂的文化。
多元化运作委员会
花旗集团对多样化的承诺显然表现在组织的所有级别，但却是从花旗最高层开始的。“花旗集团多样化运作委员会”（TheCitigroup…wideDiversityOperatingCouncil）由花旗集团业务中的高级代表组成。委员会每个月开两次会来交流与分享多元化的实践与创新，会议还提供了一个机会，让花旗的员工参与到每一项业务的多元化战略的发展和执行之中。花旗广泛委员会会得到内部业务委员会的补充。
多样化委员会帮助培育一种领导力发展的文化，一个例子就是，花旗的全球合作与投资银行的美国“公平部门多元化委员会”，集中在招聘、提拔、培训、内部发展与生活质量创新等方面开展工作。
招聘——
“美国公平区分多元化委员会”在工作中与全球合作与投资银行的其他多元化组织人力资源部紧密合作，招募并发展同等的计划，通过推举人或各种各样的少数民族、女性组织在大学招募少数民族、女性员工。
提拔与晋升——
委员会还与各种各样的部门一起去跟踪、鼓励、辅导，为有资格的多元化团队提供职业进步机会。
培训/内部发展——
委员会提供有目的性的专业培训计划，来培育、发展和留住关键员工。
生活创新质量——
委员会探索多种途径来为员工改善工作环境，提供适当的有利于员工和部门的生活选择来提高质量。
花旗为世界一流的各类专业队伍提供机遇和挑战，为员工提供各种培训与发展机会，使每一名员工都能人尽其才，在自己的岗位上有所作为，实现职业梦想；花旗根据业绩给予奖励，衡量标准与业务目标相对应；花旗奉行多元化的用人原则，十分重视营造多元化的用人环境，重视跨国公司所需的不同背景和经验，欢迎员工提出各自的观点；在花旗集团，所有员工享有同等的就业、培训和发展机会，每一名花旗员工，无论何种肤色、国籍、性别或宗教，都有平等的晋升机会；每一名员工，一旦加入花旗，一直到其离开花旗，都将得到花旗的充分尊重。
信奉与推崇多元化的用人原则，充分信任、尊重、重用每一名花旗员工，使花旗全球27万金融人才成为一支坚不可摧的“金融大军”，让花旗成为全球金融服务业的胜者！
本篇：7。3花旗如何用人——多元化，多元化，多元化
7。4 花旗如何发展员工
花旗集团聚焦于在组织内部发展下一代的领导人。2001年，花旗集团发起了导师辅导计划来为下级员工提供机会互相影响并从资深的员工那里学习。之后的每一年，花旗集团继续通过建立如全球计划、为员工创造一种很强大的学习环境，来增强这个计划。
师傅…徒弟制
花旗的“师傅…徒弟制”开展得非常成功，尤其是在花旗的业务部门。在花旗的业务部门，新员工都会配一名资深的员工，配成一对“师傅…徒弟”，由资深员工帮带新员工，教他们从最简单的工作开始做起。通过一对一、面对面的交流与学习，新员工慢慢学习很多业务知识。作为徒弟，新员工也将接受公司的许多培训，获得工作所需要的各种基本技能。
2002年，“花旗信用卡辅导计划”，超过第一年179对。12个花旗信用卡点参与了这个项目，参加者被邀请去参加特别的活动，包括“车间目标设置”，一个关于“情感智力”的讲座，导师们受到了正规的训练，徒弟们参观了一个职业发展工场。
在2001年成功举办之后，2002年，用餐俱乐部为北美、加拿大等举行了它的“成功的合作”辅导项目。2002年的计划十分成功，40对师傅…徒弟参加，少数参加者在偏僻的地点工作。
花旗集团私人银行的辅导创新计划正处于第二阶段，10对师傅徒弟参加了为期6个月的项目。这个计划设计讲究迎合个人参加者的发展目标需要，一对一的会议被集体活动与团体会议补充，师傅与徒弟们分享挑战与成功。
花旗集团在日本的导师辅导项目帮助新员工作为独立的业务人员在花旗内部的文化中成长，所有的导师是以前管理协会的成员，他们接受了特殊的训练，并拥有在同一业务数年的的工作、被辅导经验。新的大学毕业生刚毕业就参加进了这个项目。2002年的计划包括68个团队成员，34个导师，34个雇员。从这个项目引进，有300名员工（150名导师、150名新员工）参加了这个辅导项目。
“人才库”计划
花旗在全球都设有“人才库”计划。被列入“人才库”计划的员工，包括各个部门的骨干和精英员工，他们对花旗的历史和文化了解得比较透彻，工作年限比较长。“人才库”计划针对有潜力的员工，每年进行1…2次谈话，制定他们下一步的发展计划。
花旗用人不分种族，不分地缘，不分亲缘，不论资排辈，拒绝庸才，重用人才一直是花旗集团的原则。
刚进入花旗银行的管理培训生，作为新员工会首先被安排在每个部门轮岗一年，轮岗结束后，根据员工自己的兴趣、专长与愿望以及各部门的情况，决定其在哪一个部门、领域发展。
管理培训生除了在花旗进行为期一年的岗位轮换外，还会有一套完整的海外培训计划。通过培训，掌握金融与银行知识，具备工作所需要的各种技能与素质。员工要通过一定的风险等级考试。
本篇：7。4花旗如何发展员工
7。5 花旗在华100年
2002年，花旗银行在上海举行的百年庆典盛大宴会上，有一席特殊的客人。他们中年龄最小的已经过古稀之年，最年长的已逾耄耋之年，为98岁高龄！然而他们个个都精神矍铄，都能讲一口纯正、流利的美式英语。
而且，他们成为宴会的明星！来自美国花旗银行总部的高层领导者，包括花旗集团CEO桑迪·威尔，争相频频向老人们举杯祝酒。
他们是谁？他们缘何倍受花旗高层们的尊敬？
原来，他们是花旗银行上海分行的元老级员工，于1920…1945年期间先后在花旗银行上海分行任职。如今，他们已成为花旗银行上海分行的“三朝元老”，成为花旗银行在上海乃至在中国百年发展史的历史见证人！
作为花旗银行（中国）的元老级员工，他们曾经数十年如一日，在花旗银行上海分行不同的岗位上兢兢业业地奉献过他们的智慧与汗水，为上海分行以及花旗全球业务打下过良好的基础。重视人才的花旗是没有理由忘记他们的，早在改革开放初期，花旗银行就想方设法，苦苦寻觅这批花旗先辈们的下落。花费了一番精力与时间，花旗终于还是找到了他们。之后，凡是花旗银行重大的宴请都会邀请他们，并不定期地为老人们组织一些有意于健康的活动。也许花旗银行已经深得中国文化的精髓，花旗规定，向所有为花旗效力满25年的员工颁发荣誉证书。以示对花旗银行上海分行元老的尊重，并给新员工树立榜样。
美国的花旗银行正式成立于1901年，总行设在纽约，当时在美国的注册资本才300万美元。仅仅是一年后的1902年1月1日，花旗银行上海分行便高成立。花旗的上海分行是花旗在国外建立“分支行系统”上的第一枝，也是花旗银行在亚洲营运的第一家海外分行。上海分行初建时设在上海四川路与福州路口，过了几年才迁移至九江路外滩。在中国上海，被当地称为“FlowerFlagBank…花旗银行”，一直保留至今成为今天的名称。
起初，花旗银行上海分行的营业厅空间狭窄，员工只寥寥几十人。因庚子赔款运来的大批银两库房放不下，只能寄存在汇丰银行的库房里。花旗银行上海分行的内部规章制度和银行帐册格式、大小，均照搬汇丰与渣打银行。甚至上海分行的主要员工也来自汇丰银行。为此，汇丰银行曾得意地调侃花旗：汇丰的次品到了花旗竟成了精英。花旗也反唇相讥：汇丰的次品，一惊花旗培训，就成了精英。
后来者居上，花旗虽晚于英、法、德等银行进入上海，但业绩却是佼佼者。到1919年，花旗银行在中国各家分行的存款合计为4170万美元，占花旗在全球（包括本土及其他国家各分支机构）9100万存款的45。8％。先后在中国的香港、广州、北京、汉口、天津、哈尔滨、大连等开设了分行，上海是中国的总部行。
花旗银行的多元化用人文化在创立之初就显现出来。当时，在花旗银行上海分行的约130名员工中，美国人不足20名，英国、白俄罗斯、印度等国的员工约30名，余下的80多人是华人。华人员工勤劳、诚信，得到花旗银行的信任与重用，成为花旗银行上海分行的骨干力量。当时，花旗银行上海分行员工每月的薪资在外资银行中都处于偏高的水平，让整个社会羡慕。
中国改革开放后，花旗早在1985年就重新在上海设立了办事处。1991年，花旗成为最早进驻上海的6家外资银行之一。1993年11月，花旗率先把中国区总部从香港迁到上海，显示出对中国发展的无限信心！
本篇：7。5花旗在华100年
7。6 打造“花旗式”工作环境
花旗集团努力去营造一种工作环境：在这里，不同的个性被拥抱与赞美，人们能够被激励奉献他们的全部智慧。
花旗集团正式发起成立了员工网络，为员工提供了一个论坛，关注员工的兴趣以及增强他们的专业成长。网络团体针对所有员工开放，建立多样化意识并支持公司的经营目标，诸如招募优秀的人才、识别市场机会等。如今，花旗集团内部已成立有形形色色的员工组织。花旗集团的全球多样化办公室经常视察这些组织，并为他们提供指导与支持。花旗集团正式认可存在于公司中的各种健康的员工网络团体。花旗拥有形形色色的员工组织与网络，分别聚焦在各自不同的领域，包括男同性恋、女同性恋组织，女性组织，工作父母组织等等。其他的各种团体也纷纷建立了起来。认可这些组织与团体促进了花旗的网络建设与教育认知，帮助公司在招聘、市场营销等方面取得创新与发展。
“自豪花旗”（CitigroupPride）
花旗集团的第一个员工网络组织是“自豪花旗”（CitigroupPride），组织创立于纽约，在达拉斯、英国设有分之机构，面对所有员工开放。“自豪花旗”的主要目标是培育一种遍及花旗集团的包容性、尊重的环境，让员工感到在这里很舒适，而不管性倾向、性别或性表达方式的不同。“自豪花旗”相信为花旗的所有员工创造一个安全、支持性、能干的工作环境能够吸引最优秀的人才，增加忠诚度，提高生产效率。“自豪花旗”经常组织各种相关活动，例如，与花旗的全球多样化办公室联合，在纽约组织了一个“自豪”月项目。
C…女人（C…Women）
C…女人（C…Women）是一个创建于花旗私人银行的组织，专门支持成员灵活性与职业上的需要，通过网络化、领导力技巧论坛，为所有级别的人提供鼓励、辅导等措施。C…女人拥有很多的主要发言人，许多花旗集团成功的职业女性京城与该组织分享她们的职业生涯经历。
工作父母网络（WorkingParentsNetwork）
花旗集团的“工作父母网络”（WorkingParentsNetwork）于2002年创建，是花旗集团的一个崭新的员工组织。“工作父母”组织创立的宗旨是与员工分享信息，并为他们更好地平衡工作与家庭生活提供支持。每个月，工作父母网络都会举行活动或会议。在各种活动上，员工聆听演讲者的演讲，题目范围从为上大学储蓄，到如何挑选适当的儿童看护服务，无所不包，完全以满足员工需要为宗旨。
传统月（HeritageMonths）
在花旗集团美国总部，有几个月被指定为传统月，来答谢各种组织的成就。在这几个特殊的月份里，花旗集团的业务集团被鼓励举行各种计划来教育、建立信念，并庆祝花旗集团员工多样化的传统。例如，花旗全球合作与投资银行拥抱西班牙人的传统月（9月15日…10月15日），通过一个由女传递者组成的编队游行，提供西班牙试的烹调方法，为地方提供本地咖啡等等。
作为非正式组织，花旗集团内部的各种员工团体为员工沟通提供了宝贵的平台，为促进花旗集团多元化用人文化建设起到了不容忽视的作用。所以，花旗集团高层对内部员工非正式组织的发展给予相应的支持，指导这些组织为花旗集团全球27万员工的团队发展发挥正面作用。
建立忠诚
成立于1812年的花旗有着近200年的悠久历史，形成了稳固的企业文化与良好的企业运营机制。有着良好的用人氛围，让员工感觉到自己在不断地进步。对于那些想在金融界有所成就的人来说，花旗无疑是一个最好的起点，是发展员工的一个最佳平台。
即使是那些离开花旗的员工，他们也是最优秀的金融人才。原香港财政司司长梁锦松曾在花旗银行工作了21年之久，其他诸如巴基斯坦财政部长、比利时财政部长、菲律宾中央银行行长等许多人士都曾经是花旗集团的员工。
所以，花旗集团良好的企业文化氛围吸引着众多的金融人才留在花旗，学习到宝贵的金融工作的经验。
花旗在全球拥有优秀的培训体系，拥有全球金融界领先的管理方式，金融产品的更新速度非常快，使员�
