用人大师-第6章
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械脑惫じ战牍镜诙鲂瞧诰鸵ス馀嘌担幽持忠庖迳侠此担捕晕瞬乓灿凶啪薮蟮奈ΑE有着强大有力的价值观与企业文化，有着全球企业界最出色的人才培训与发展体系，所以GE不会采取“把员工扔进大海里自己游”的方法，也不会将员工当作“机器”使用。GE的一整套帮助员工成长的措施使得GE就像一个“人才制造工厂”，支持每一名员工得到培养并取得职业生涯的成功。
本篇：1。4GE如何发展新员工
1。4。2 GE的接班人计划
在GE，每一个重要岗位，从人力资源总监，到地区总裁、全球业务集团总裁，到全球CEO，都必须实施“接班人计划”。比如，GE中国人力资源总监职位，必须不断地有2…3人作为后备管理人员，为将来的工作调动等需要做准备。候选人的确定也非常灵活，今年某员工在名单上，明年就未必能上榜，都是根据各自的工作业绩确定的，这充分反映出GE的“注重业绩”的价值观。
探讨GE如何用人，不能不谈杰克·韦尔奇选择接班人的故事，这也是GE“接班人计划”的典范。这更是一个企业界的奇迹，朗讯、可口可乐、P
1。4。3 重视女性发展
在GE，有着“巾帼不让须眉”的传统与氛围，众多女性员工凭借努力在GE达到事业的巅峰。在GE中国，女性所占的比例达40…45％，在GE全球的比例最高。
社会上普遍认为“男女有别”，在GE，女性与男性员工完全平等。这种理念根源于GE的多元化文化，无论是有色人种，还是残疾人士，或是不同的宗教信仰，在GE都享有完全平等的地位。
注重业绩是GE的核心价值观之一，GE不考员工的文化背景、出身、宗教信仰、人种、性别等，唯才任用，业绩为准。
GEWN…“厨房内阁”
GE设有专门的女性组织来关心女性员工的职业发展甚至生活。
1997年，杰克·韦尔奇与GE高层妇女进行的一次会面，催生了GE妇女组织的诞生，目的是为了促进职业女性在GE的成长与发展，吸纳并留住优秀的职业女性，为女性员工在GE创造更大的发展空间。1998年，GE的10位高层女性领导者率先组成了一个名为“厨房内阁”的机构，负责与GE的最高层领导进行汇报与沟通。后来，便发展成为“通用电气职业女性协会”（GEWN…GEWomen'sNetwork）这个组织下面设有几个大区，大区下面又以城市为基地设立中心区。目前全球有1万余名GE的女性员工加入了该组织。一般每个小区每月组织一次活动，大区每季度组织一次活动，总部则每年组织一次活动。GEWN通过各种活动与措施来关注女性在公司的发展。
GEWN设有导师和教练，一般一名教练给一组人做指导，指导的内容包括如何做演讲、如何管理时间等等。GEWN还为GE的女性员工安排一些公司培训之外的内容，教员工如何平衡工作与家庭的关系等等。而一名导师通常只带两名“学生”，导师除了公司指定也可以自己选择，双方都满意就可以确立这种指导关系。事实上，做导师与教练的人同样是GE的精英，他们的指导会让女性员工挖掘自己的潜力。
在GE，员工参加GEWN都是自愿的。但实际上，GEWN组织的各种活动不仅锻炼了女性员工的组织能力和活动能力，更是发现人才的好机会。GEWN在GE所产生的意义是深远的，它表明GE的企业文化对女性员工的充分重视、尊重，通过对楷模的学习起到发展人才的目的，为女性员工提供了更多造就自己的机会，必然吸引和留住了一大批优秀的女性员工在GE发展。
从1997年萌芽开始，无论是杰克·韦尔奇，还是杰夫·伊梅尔特，都给予女性协会以大力的支持。在美国总部，每年召开女性协会的年会时，作为CEO，他们都会带领GE所有业务集团的CEO等高层参加。杰夫·伊梅尔特认为，这样的组织能够帮助女性员工更好地发展，得到有益的指导和培训，交更多的朋友。
身负为GE中国延揽人才重任的GE中国公司人力资源总监王晓军，成为将GEWN引入中国的创始人。2002年10月7日，属于GE中国的GEWN在北京举行了第一次全国大会，面对大陆、香港和台湾开展活动。并在北京、上海、大连等地设立了地区分会，开展指导、辅导，建立交流网络和举办讲座等工作。紧接着，GE妇女网络举行了全国优秀女性年会。
GEWN在中国主要在以下方面开展工作：
第一，在工作中指导女性员工，帮助她们在公司取得成功。
第二，成为发展女性人才的有利渠道。
第三，成为GE女性员工都能够主动参加的一个社团和组织。
第四，该组织也会为GE提高、传播企业形象。
第五，帮助女性员工平衡工作与生活的关系。
GEWN帮助GE的女性员工发现自我，发展自我，帮助员工成长，取得职业成功。GEWN组织各种活动，帮助女性员工排解烦恼，减轻压力，分享生活经验，平衡工作与生活的关系。
GEWN组织的活动包括：
职业发展方面：探讨职业女性发展，了解集团业务，分享女性成功经验，安排职业发展培训。
缓解员工工作压力的活动：如心理咨询，时尚、美容沙龙、时装表演等活动。
GEWN更为女性员工提供了互相沟通的机会，教员工如何与男性员工相处等等，女性与男性的沟通方式存在着区别，GEWN经常邀请大学的教授为员工讲课，告诉他们男女的区别，沟通的技巧有哪些等。
GEWN也会帮助部分女性员工树立自信心，通过成功者的模范代表作用，激发她们的潜力，给她们感染力，让她们学习到别人成功的经验。
GE在日本的成功
女性在日本企业中普遍没有地位，日本的公司不太愿意雇佣女性，而且女性员工在日本的公司里极少能够晋升到很高的职位。
当GE在日本很难招募到优秀的男毕业生时，就把眼光放在了日本的职业女性身上。杰克·韦尔奇认为这是将GE与其他日本公司区分开来的最好机会之一。于是，杰克·韦尔奇毅然从GE派出一员出色的“女将”安妮（AnneAbaya），能够说一口不错的日语，原来是GE金融服务集团的高级管理人员。有了杰克·韦尔奇的支持，安妮走马上任GE日本公司的人力资源总裁，用杰克·韦尔奇特拨的100万美元，她在日本发动了一场将GE定位为“妇女首选的工作单位”的广告运动。
晋·葛洪《抱朴子·博喻》：“用得其长，则才无所弃；偏诘其短，则触物无可。”
GE成功了，当杰克·韦尔奇与杰夫·伊梅尔特在日本同GE的高级职业女性们共进晚餐时，杰克与杰夫发现，GE在日本对女性的重用成功了！如今在GE日本公司的高层中，许多女性坐到了CFO、营销总监、人力资源总裁、总经理等高级职位上。GE给了日本职业女性发挥她们才能的舞台。
本篇：1。4。3重视女性发展
1。5 GE的用人“区别化”
《商君书·算地》：“用兵之道，务在壹赏。”意思是说，用兵的方法，一定要统一赏赐。
但是，在GE却不是如此。GE中国公共关系总监李国威谈起GE的在用人中的区别化激励时说，杰克·韦尔奇不遗余力地率领GE人创建“区别化”的激励机制。
GE用人强调“区别化”，把最好的人挑出来，为他们创造条件，让他们承担更大的责任，激励他们，取得更大的成功。绝对不能“平均主义”，杰克·韦尔奇年轻时就因为每个人都得到相同的1000美元加薪而差一点离开GE。杰克·韦尔奇说“对人来说，差别就是一切”，一定要“区分”。
每年，GE都要对员工进行业绩评估，通过评估，将员工划分为A、B、C三级。
A级：公司表现最好的前20％员工。
B级：表现较好或一般的员工％占70。
C级：表现欠佳的人为最后的10％。
如何激励“A、B、C三个层面”的不同员工？
A级：充分发展A…20％最优秀的员工，GE会为这部分员工制订详细的培训计划，为他们提供更广阔的发展空间。杰克·韦尔奇认为，失去A类员工是一种罪过。所以对待A类员工，GE会热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，是的，他们是GE的“超级明星”。
B级：GE同样离不开这部分员工，他们毕竟占到了总员工70％的比例，他们是公司的主体，也是GE业务成败的关键。这部分员工同样可以得到培训与提升的机会，但GE鼓励他们努力进入A类20％。
GE依靠成熟的奖励制度来支持A、B类员工，增加工资、股票期权、职务晋升统统给他们，但A类员工得到的奖励肯定要比B类高得多——这就是“区分”。
C级：每年，总会有10％的员工表现欠佳，他们必须快速调整状态，找出原因并迅速赶上，争取进入70％部分并继续进步。若他们在3…6个月中仍旧不能适应GE的前进步伐，便面临被辞退的危机。GE不允许不全力以赴工作的平庸之辈拖公司后腿，这看起来有些不讲人情，但其实这正是GE尊重人才的表现。GE认为，必须为所有员工创造公平的竞争环境，为每一名员工提供均等的发展机会，必须遵守标准！
杰克·韦尔奇认为，10％淘汰制，不是一种“残酷”，恰恰相反，这是对员工的“仁慈”，而不告诉他，让其待在一个不能成长和进步的环境里才是真正的“假慈悲”。这样将避免将来等到员工已经岁月不饶人时，就业机会越来越少了，但还要供养孩子上学，还要支付住房贷款，那时再告诉他说：你走吧，这里不适合你——那才是残酷！
所以GE愿意尽早告诉他们，可能你不符合GE的文化与价值观，是否到其他公司可能有更好的发展。
按照这种管理方法，杰克·韦尔奇曾经开除了许多高层领导。甚至包括现任CEO杰夫·伊梅尔特感受过这种压力，当年他负责GE医疗系统时，有一年业绩不太好，韦尔奇告诉他，我们都很喜欢你，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。杰克·韦尔奇在他的自传里写到了当时杰夫的回答：“如果结果不尽人意，你不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”结果，第二年，杰夫·伊梅尔特的业绩又重新做了上去。
所以，每一名GE人，包括业务集团的CEO，包括中层经理，包括基层员工，没有一个例外，都在这种文化之下，公平地面对公司的评估，面对“危机与挑战”。
但是，离开GE的那10％的人并不能说就是失败者，事实上，许多离开GE的高层管理者他们后来都成为全球500强公司的CEO，离开GE的员工都成为全球各大500强公司争相“抢夺”的对象。杰克·韦尔奇的退休晚会上，他邀请了一些被他开除过而现任众多跨国公司CEO的人，而他们都来了。
唐·柳宗元《梓人传》：“能者进而由之，不能者退而休之。”放心使用有能力的人，而辞退能力低的人，这应该是用人的基本原则。
10％的启示
为什么GE能够连续蝉联“全球最受尊敬的公司”之首？
为什么GE营业额与利润能够在巨大的基数上保持连年的高增长率？
……
管中窥豹，我们也许可以从GE的10％淘汰制中找到答案。10％，就像一个警钟，时刻警示着所有员工，告诉每一名员工：不能松懈，不能掉入后10％！员工队伍时刻保持着几分压力，正是这种压力，才时刻挖掘着员工的潜力，并成为他们进步的动力。于是，我们也会明白，为什么一个拥有30多万公民的企业王国能够跨越三个世纪而长盛不衰。
对一家年赢利150亿美元（相当于每年创造出一个全球500强公司）的大公司来说，给员工“安逸”的工作氛围并不难，公司可以给所有员工优厚的待遇，诱人的福利与培训、提升机会。换句话讲，凭GE的实力，完全有能力“养得起”公司底端10％的员工，因为他们也为工作付出了努力，只不过他们的努力所带来的业绩同其他90％的人相比显得有些许“寒酸”而已。
但GE就是GE，达尔文的适者生存法则在这里得到了诠释。有了渴望变革与进取的强势细胞与基因，GE的机体才得以没有“赘肉”，没有“肿瘤”，而不停地进化，成为企业界的优胜者。
本篇：1。5GE的用人“区别化”
1。5。1 GE的人力资源评估
C阶段是一个相对的概念，在GE，将公司的发展分为四个阶段。阶段A、阶段B主要指公司的发展目标，阶段A指公司3年的业务前景规划，阶段B指公司第二年要完成的目标规划。完成前两个阶段评估后，就开始第三阶段，也就是针对公司人力资源工作进行的评估，即C阶段人力资源评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划。阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。
阶段A——公司3年的业务规划
阶段B——公司第二年的业务发展规划
阶段C——公司人力资源的评估和发展体系
阶段D——遵纪守法与诚信
每年，都必须采取书面化、非常正式的方式进行C阶段人力资源评估，实际上这种工作每天都在进行，不论是GE的哪个业务部门，都采取这种相同的管理方式。C阶段人力资源评估是从下到上，对每一名员工进行评估。每年的年末，GE的每一名员工都要对他（她）本年度的工作做详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。
GE通过360度的员工测评系统全方位地衡量员工的业绩。评估者包括员工的上级、同级、下属，还包括公司以外的人，例如公司的客户。员工可以自主地选择多个同事、领导及下属对他（她）做出综合的评估意见。而GE的人力资源管理部门会与每位员工的直接上司讨论其发展计划，同时横向比较各部门之间衡量员工的标准是否存在差异。
《周礼》：“考其行行，察其道义。”
通过C阶段人力资源评估过程，对每一名员工的表现进行公平的总结，对GE每一级别的员工的业绩进行客观、公平地评估。将员工的业绩进行排列、分析，看谁表现最优秀，谁的表现不佳，根据业绩将员工分为20％、79％、10％三部分，分别代表“表现最好、表现一般、表现最差”。
20％的那部分员工是GE的“模范”，是公认表现最优秀的“明星员工”。GE通过科学的评估发现优秀的人才，分析他们的优点与缺点，为他们的职业发展谋略，制定详细的发展计划，帮助他们通过培训与工作获得相应的能力，达到他们的职业生涯目标。为他们提供如课堂培训、网上培训等机会，更主要的是通过为他们提供更具挑战性的工作岗位，让他们在工作中成长。在工作中，公司还会为优秀员工提供“导师”，安排资深员工帮带他们，向他们传授经验，带他们快速成长起来。
通过C阶段人力资源评估程序，GE发现了许多优秀的人才，并将表现突出的人列入重要岗位的“接班人计划”候选人中。
本篇：1。5。1GE的人力�
