用人大师-第9章
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“群策群力”的运作方式是员工的一种座谈会，邀请GE大约几十名到100名员工参加，GE聘请公司外部的专业人员如大学教授来启发和引导员工进行讨论，而员工的上司并不在场。
在“群策群力”会议开始时，经理可能到场提出一个议题或安排一下议程，然后就离开。由外部人员启发与引导员工进行自由地讨论，员工可以把自己的问题列成清单，认真地对这些问题进行争论，然后准备好在经理回来时反映。外部的专业人员是GE高层慎重确定的，在他们的帮助下，员工和经理之间的这种交流变得容易了许多。
“群策群力”会议上，GE要求经理必须对每一项意见都要当场做出决定。大部分问题必须当场给予明确的答复，若有的问题不能当场回答，对该问题的处理也要在约定好的时间内完成。任何经理都不能对员工提出的这些意见或建议置之不理，这对消除官僚主义起到了巨大的作用。
有了“群策群力”会议，许多技术与管理上的问题可能会在平等而热烈地争论中得以迅速解决。如今，GE几乎所有的员工都参加过“群策群力”会议。GE的一位中年工人评价“群策群力”的作用时说：“25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱！”
“群策群力”计划为GE高层再次证实了他们的认识：距离工作最近的人最了解工作。通过“群策群力”计划，GE从员工那里得到了许多宝贵的意见和建议，为GE创建了一种能够平等交流与沟通的文化。通过这种沟通，每一名GE员工的想法都会得到重视，每一名员工都能够发挥各自的作用；而经理人员通过对员工教练式的指导，也最终取得了良好的领导效果。还有一条非常直接的作用不容忽视，那就是，通过“群策群力”计划，那些有官僚主义作风与倾向的人将无容身之地——而这一点对GE至关重要！（请见下文“切向‘官僚主义’的手术刀！”章节）
本篇：1。7。2GE的群策群力（WorkOut）
1。7。3 GE自上而下的沟通
来自CEO的e…mail
CEO的电子邮件，得益于电子商务的便捷，GE的CEO，过去是杰克·韦尔奇，现在是杰夫·伊梅尔特都会经常给全球员工发电子邮件，告诉大家公司业务的变化等情况，与员工分享他们的体验。
GE的员工一点也不会感到与CEO有距离，每个人都有机会与CEO之间进行没有任何阻隔的交流，你说不定什么时候就会收到CEO的e…mail，过去是杰克·韦尔奇，现在是杰夫？伊梅尔特。每个GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的e…mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为，CEO会经常把他对公司的看法直接告诉GE的员工。
在GE扁平化的公司架构中，有了这种开放式的管理与沟通方式，使得距离已经缩小到让CEO可以直接和普通员工交流沟通的地步。在没有e…mail的年代，对海外员工，大名鼎鼎的韦尔奇便条式管理就是通过传真实现的，在GE中国一位员工的办公室里，有韦尔奇亲笔签名的一张传真便条已经被复印后珍藏在墙上了。
人们曾经一遍又一遍地问过韦尔奇：你是如何把GE的价值观移植到别处的？杰克·韦尔奇告诉他们：“我们之所以能做到这一点，是因为它们本身都是极简单的价值观，那就是人的尊严和发言权。”
在GE，这种尊严包含了被重视、被关注、被在乎，而这一切来自他们的CEO。
这在中国也许暂时是不可想象的，在中国，众多的国有企业或民营企业的CEO们，让他们去写一张便签给普通员工，或让他们去频繁发e…mail给公司众多属下，他们会有许多疑惑：
*我为什么要给员工写信？
*好，就算作为一名重视人才的老总应该关心员工，那么我作为老总的权威是否会大打折扣？
*我给谁写信？
*我给他们写什么？
*对方若是年轻女性，她是否会因此误解而投怀送抱？
……
收到CEO信的员工们大概也会纳闷：
*老总吃错药了吗？
*老总有事要让我去做了？
*年轻女性员工会想…老总看上我了？
……
总会不同程度的想歪了。
但在GE，员工会认为“我在我们CEO心目中有地位，CEO看重我！”
事实上，这正是中国企业界与GE等全球一流公司的差距，差距往往就表现在了这种细节之中。中国的企业家们需要勇气，在企业经营过程中的细节中与员工交流。而且，切忌“装样子”、“搞形式”，你必须真正拿出变革的勇气与举措，你所实施的这些交流手段必须能够真正为公司的人力资源带来活力，或是营造了尊重人的氛围，或是提高了沟通效率，或是融洽了员工关系等等。否则，都将流于形式。
自上而下的沟通
从杰克·韦尔奇决定再造克劳顿村时，杰克·韦尔奇就把CEO为员工上课看作一种绝佳的沟通方式。20年间，在克劳顿村举行的这种培训，共有280次，他只错过了一次，而当时他正在做心脏搭桥手术。
杰克·韦尔奇再任期间，几乎每个月要去克劳顿村1…2次，21年时间里，他得以与GE18000名经理进行了直接面对面的沟通。杰克·韦尔奇不喜欢发表演讲，而更愿意公开、广泛的与员工进行交流。与参加培训的员工交流之前，杰克习惯于提前将一份手写的便笺交给学员，上面写着准备讨论的一些问题。
杰克·韦尔奇便笺上可能写的问题：
“你遇到的最大挫折是什么……我能否给你提供帮助？”
“你希望看到GE哪些方面发生变化？”
“如果你被任命为GE的CEO，你将做些什么？……”
……
在初级班上，杰克会先让班上的学员做自我介绍，而他尽量多了解一些他们的个人信息。之后，杰克会倾听学员对GE的各种看法，对什么地方不满意，以及若他们处在CEO的位置上会怎样改变这些情况。
不但杰克·韦尔奇自己这样做，受百事可乐罗杰·恩里科（RogerEnrico）启发，他决定让GE领导团队的每一位成员都要为员工上课。1995年，杰克·韦尔奇在《财富》杂志上读到一篇文章，讲述了百事可乐罗杰·恩里科（RogerEnrico）带领他的团队如何向公司的管理人员教授领导技能。杰克·韦尔奇决定在GE推广这种做法。现在，在GE克劳顿村的授课教师中大约有85％的GE的各级领导。事实证明，这不仅仅为GE的高级领导与学员之间的沟通提供了绝佳机会，更为学员树立了成功的榜样，起到了明显的激励作用。事实上，在克劳顿村的培训课程上，授课的教师85％是GE的各级领导，使得克劳顿村成为GE员工进行思想交流的大舞台，成为沟通信息、制造激情与活力的中心。
这种沟通方式在GE已经成为了传统，现在是杰夫·伊梅尔特在重复着杰克·韦尔奇的方式与员工沟通，每个地区的CEO，每个业务部门的CEO，他们同样频繁地参加新员工的见面、员工培训、员工大会等等活动，充分利用一切可以利用的机会与员工进行沟通与交流。
附：杰夫·伊梅尔特在GE全球第六届全球领导艺术讲座上的谈话
新领导人的交流艺术
我从来没有从取代杰克·韦尔奇的角度来考虑我的工作。我的工作是领导GE，我考虑的是时间，任期和业绩。但是杰克已经领导了GE20年，每个员工都习惯于认为他们在为杰克工作，每个客户都认为他们在从杰克手里买东西，投资者也都习惯于认为他们在向杰克投资。所以我要抛头露面，让大家熟悉一下新人的面貌，要把以前的关系接过来，而且要一步一步来，不能一蹴而就。
这个转变最容易的部分是在公司内部，因为我熟悉所有的领导层人员，我在GE一半部门工作过，经历相当丰富。当然也有一些员工不喜欢我，或认为其他人应该得到这个职位，但是员工拥有GE8％的股票，领导层成员也都是大股东，大家为了共同的利益，还是齐心协力，维持股价上扬。这也是杰克的伟大之处，能将公司凝聚在共同的利益之下。现在公司内部的过渡已经结束，重点转移到巩固外部关系上。
我认为目前最重要的是到基层去，让人们能看到你，要和人们多进行交流，与客户和人们多进行接触，不要担心让人看出你有什么不懂地方：坦承你有不懂的地方，但并不感到畏俱。
放心你的员工，照顾你的员工，我认为这是目前最重要的。我加入到为GE的队伍是因为我希望实践我的领导才能，我想成为一名商人。这是我有今日这一切的原因所在。我不会在这个位子上心情沮丧、一筹莫展。我对GE现在的股价感到遗憾，但我充满乐观，在某些方面我们的前景是史无前例的光明。我要一展身手，和大家一起前进。
自9·11以后我发现认为员工方面对交流的要求更高了。以前大家交流更多的是创意和业绩，现在他们想从公司得到更多心灵和更多面对面的富有人情味的接触。他们想从公司得到更多。赚钱当然很重要，我们也会推动股价上扬，但是对于他们来说，更重要的是能接触他们的领导人，感受到公司人性化的一面，这和以前有所不同。这意味着你要基层去，你要告诉人们你在想些什么，你有什么打算，和更多的人进行接触。
……
说到与员工的沟通，我认为应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式。我们有一个大培训中心。我每月在那里上三四次课。这是一个很好的与员工交流的方式。我在GE的生涯始于公司做销售，所以我喜欢花上很多时间去和现场的客户交流，尝试从外面的角度来审视公司。这是别外一种交流方式。
这里展示了两封杰夫·伊梅尔特写给GE员工的信，信中都强调了沟通与交流的重要性。并且，就这两封信本身，也是作为GE领导人与员工沟通的重要方式之一。
本篇：1。7。3GE自上而下的沟通
1。8 GE切向“官僚主义”的手术刀！
GE总公司的最顶端是CEO杰夫？伊梅尔特，还设有几位高级执行官，GE有着13个大业务集团，拥有13名全球总裁，相应，在每个国家又设有地区CEO、13个业务部门的地区总裁……依次类推GE在全球拥有庞大的组织体系。
我们不免就有了疑问，在GE如此巨大的机构里：
信息能够在GE灵活传递吗？
决策能够被迅速做出吗？
政策能够被迅速贯彻吗？
假使“官僚主义”在GE滋生，会出现怎样的结局？
如果我告诉你，一个拥有30多万公民的庞大企业帝国，一家设有13大业务集团的多元化巨头，一家在全球156个国家开展经营的超大公司，竟然不存在任何羁绊之前进的“官僚主义”，你相信吗？
你应该相信，GE做到了。
杰克·韦尔奇如此痛恨并描述“官僚主义”：“我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的词语时从没有过片刻的犹豫。官僚必须受到嘲弄，必须铲除。……我们的每一天都是一场战斗，我们要摧毁官僚机构，使我们的机构保持公开、通畅和自由。即使官僚作风在GE内已经基本上被清除干净了，我们也应该保持警惕——甚至应该保持一种多疑症的态度——因为官僚倾向是人性的一部分，是难以抗拒的，一眨眼的工夫，它就会回到你的身边。官僚使人感到压抑，使人颠倒主次轻重，限制人们的梦想，使整个企业面向内部。
在一个数字化的世界里，公司的内部运作情况应该是对世人公开的，这样官僚的本来面目才会昭然于天下：那就是迟缓、自我陶醉、对客户反应迟钝——甚至是愚蠢。”
“痛恨官僚主义——不要害怕用‘痛恨’字眼——日日时时痛恨它！去掉无所谓的层次，嘲笑那些无谓层次的设置。无谓的层次放慢速度，阻碍前进。无谓的层次官僚除了给自己涨工资外，一文不值。”
20世纪80年代初的时候，GE竟然最多时拥有29个定级，等级森严，严格按照办公室面积、天花板数区分。一个报告从基层报上去，要经过几十层，等报告批下来可能已经是“猴年马月”。1985年，杰克·韦尔奇采用了经济学者熊彼得的“创造性破坏”理念，将GE原有的组织机构级别裁撤到5…6个，将公司结构从金字塔型变成了扁平化结构。杰克·韦尔奇已经成功带领全球GE人基本铲除了官僚主义赖以生存的土壤——层层叠叠的机构级别设置，并史无前例的在GE营造出“反官”的空气——这是GE员工与GE公司赖以长久生存与进步的“氧气”。
在GE，官僚主义者将受到嘲弄，将面临“手术刀”的无情切割。“官僚主义”是一个如此敏感的词汇，它会让每一位GE员工时刻思己醒身，看自己是否沾带了官僚主义的作风，因为每一位GE人都深知：“官僚主义”是GE的死敌。
杰克·韦尔奇最憎恨的是自命不凡的人，如果有一天在GE里发现了一个坐在办公室里摆出一副经理款的人，韦尔奇会号召大家把他请出去。在杰夫·伊梅尔待身上，表现出同样的博大：永远不要傲慢，永远不要满足已经取得的成就！
“官僚主义”者的特性表现在“摆架子”、“扯皮”、“拖延”等等，他们不太喜欢身体力行、深入基层、认真调研，“官僚主义”存在的地方，效率低下，信息不通，决策不下，政策不达，机体没有活力。
“官僚主义”就像病毒，会让一个庞大的的机体产生“血管、心气阻滞”甚至“癌症”等各种病患，那也许将是不治的顽疾！
但任何一家想快速进步的公司，不应该给自己任何理由，必须坚决杜绝“官僚主义”，因为“官僚主义”是一名真正出色的企业家的大忌！
本篇：1。8GE切向“官僚主义”的手术刀！
1。8。1 GE铲除官僚主义的措施
在GE如此庞大的公司中，信息能否快捷地传递与流通，决策是否能果断地做出，公司政策能否迅速地贯彻，关系到GE能否快速而稳健地前进。
GE的管理者时刻采取一系列措施警示每一名员工，协助他们杜绝“官僚主义”作风，免受“官僚主义”“癌症”的侵蚀！为了将官僚主义在GE这个庞大的机体中彻底铲除，从杰克·韦尔奇开始，GE上下齐心，共同来打赢这场战斗。
“免疫”——思想培训
首先，GE充分利用公司强大的价值观与培训体系，非常重视在员工培训过程中，向员工灌输反官僚主义的思想，让每一名员工具备官僚主义的“免疫能力”，营造反官僚主义的氛围。
扁平化
从组织结构上，GE果断裁撤冗长的级别，采取扁平式管理，过去层层的级别已经被杰克·韦尔奇大刀阔斧地砍得非常扁平，减少层次与级别。在GE中国，比如公共关系总监李国威、人力资源总监王晓军，他们到全球CEO杰夫·伊梅尔特之间，只隔了中国CEO孙礼达这一级别。这种管理体制下，没有官僚主义的土壤。
铲除条条框框
在GE拥有长达10年人力资源工作经验的GE中国人力资源总监王晓军认为，剔除对岗位的工作范围的条条框框，对于在实际工作中杜绝官僚主义也非常重要。从工作范围的界定上，GE不会将某个职位用各种条条框框去圈
