转型-第13章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
售战略。比如，虽然他过去经常对戴尔公司这样的竞争对手嗤之以鼻，认为他们没有开展发明创新工作，而只是沿用其他公司的技术，但自己也开始推销使用英特尔芯片的低端服务器，以及更普遍的低成本Linux软件。事实上，麦克尼利现在已经成为倡导低价位软件的十字军战士，并提供着越来越多的基于Linux的产品，甚至大幅度打折销售太阳公司自己的Solaris产品。
但是，与此同时，他一如既往地坚持自己有关继续发明创新的观点，研发预算占了总收入的将近16％—这个比例迄今为止是所有大型电脑制造商中最高的。他与AMD联手，用英特尔所没有的先进的64位技术生产高性能服务器，定价奇高。他倚仗手机领域中庞大的Java基地，制定计划以开发基于Java的系统，用于为个人电脑提供安全的音乐、图像和其他数字内容。太阳公司计划在今后2年内推出尼亚加拉（Niagara）芯片，那是对处理器工作原理的一个彻底更新，而在硅谷的传言是，尼亚加拉可能将证明比当今最强大的芯片还要强大至少15倍。
这些变革措施在太阳公司面临的现实环境面前会怎么样呢？10年前，麦克尼利应对来自服务器的挑战的方法是，迅速采取行动，在自己的市场份额受到侵蚀前放弃工作站业务。这一次，他的反应很慢，处于守势，而且没有利用他过去拥有的技术优势。
2004年年初，太阳公司表现出了收入增长、亏损减少的迹象，现金收入大约为50亿美元。头一年里对该公司完全不抱希望的分析家们正开始回心转意—但还只是一点点而已。太阳公司的股票价格还很疲软，处于一位数的低谷。人们普遍认为，2004年将是决定该公司略作调整后的商业模式的命运的一年。总之，没有多少领导人愿意选择斯科特•；麦克尼利所欣赏的那种赌博方式。他没有能够更早地做出决策，因此如果老天不保佑的话，他的公司就会面临没有选择机会的危险。
太阳公司的商业模式解决方案
外部现实：跟EMC一样，太阳公司的客户们在科技泡沫破灭后放弃了它的高价位、高性能产品，转而寻求比较便宜的替代品。
财务目标：收入锐减，毛利率直线下跌，产生现金的速度大大降低。
内部活动：太阳公司通过其密集型研发工作保持了自己的技术领先地位。它的人员和组织流程的设计目标是为销售独特的、显著优越的产品服务。
反复矫正：麦克尼利断定市场变化为周期性变化，起初坚持自己的原有战略，并集中削减开支，希望最终能回到自己的财务目标。由于局势显然属于结构性变化，他经过多次反复矫正，最终寻找到了能够实现目标的其他途径，包括用定价较低的模式来拓宽自己的市场，与其他技术供应商协同作战，并在某些产品系列中走向开放代码的构架。与此同时，他继续走自己的传统老路，在研发方面投入巨资，以期从长远的角度开发出光芒四射的新技术。
* * *
虽然乔•；杜奇、约翰•；乔布斯和斯科特•；麦克尼利对他们所面临的行业震荡局面做出了不同的反应，但从他们的经历中我们可以学到一些共同的东西。首先，在危机时期，绝对关键的一点是要认清周围的环境已经变成什么样子，或者即将变成什么样子，而不是还在回顾从前是什么模样。第二，在决定自己要采取什么行动之前，你必须彻底更新对自己的客户群的理解。第三，你必须毫不留情地评估原有的组织：它是否具有必要的能力和态度来开展必要的变革？如果没有的话，你怎样才能确保自己拥有合适的人员以便进行调配？第四，要采取有力行动，随时衡量你的转型进展，时刻警惕在你选择的道路上出现任何步调失误的迹象。
最后一点，也是最重要的一点，不要带着先入为主的认识来对待任何危机：在这个时候，依赖过去、依赖传统智慧有可能给自己迅速带来灭顶之灾。
第三部分 有所变，有所不变重整转型—家居仓储的故事（1）
家居仓储在20世纪90年代火箭般崛起时的增长曲线，简直不像是一家木材和五金零售商，倒不如说更像是一家高科技巨头公司。它的野心勃勃的创始人阿瑟•；布兰克（Arthur Blank）和伯尼•；马库斯（Bernie Marcus）是商业界的奇才，拥有不知疲倦的干劲。他们创建并培育了一种矢志进取的企业文化，造就了一支忠心耿耿、精力旺盛的员工队伍。他们似乎是在建设一个家居装潢版的沃尔玛。家居仓储的两位数的收入增长幅度强劲地推动了股票价格的上扬；在那个10年开始的时候所投入的100美元，到了该10年结束的时候价值将近4 000美元。
这时，泡沫破灭了。2000年，商店销售额下降，公司发布了利润预警，股价直线下跌。劳易士（Lowe誷）的竞争是其中的一个原因，但问题还在于更深的层面。公司的组织程序已经落后于增长态势了，现金在收缩。12月份，董事会任命罗伯特•；纳德利（Robert Nardelli）为首席执行官，希望他能领导公司扭转局面。
这一任命震惊了许多人。投资人感到失望，因为纳德利不是个零售商，而是实业界人士—他曾经经营过通用电气的动力系统（Power Systems）公司。员工们感到沮丧，因为在他们看来，没有人能够替代他们所敬重的阿瑟和伯尼。在后来的3年中，纳德利遭遇了来自这两大阵营的怀疑和绝对敌视。但是，当时这些批评人士所没有看到的是，他具有商业头脑—而这一点就决定了成与败的天壤之别。
纳德利运用商业模式作为自己的思维框架，细致地分别审视了其3个组成部分。外部环境似乎不那么麻烦，有关新家庭组建、住宅周转等数据促使他相信，虽然经济衰退可能会多少影响到销售额，但是，低利率和持续强劲的住宅市场会使得家居仓储原来预计的高达9 000亿美元的市场空间依旧充满魅力。劳易士显然是个需要认真对付的威胁，虽然其规模还只有家居仓储的一半，但它正在用旨在吸引女性购物者的规模较大的商店来获取市场份额，而这个市场层面是家居仓储没有下大力气追逐的。不过，劳易士的出现还不至于令家居仓储的商业模式过时。
但是，财务目标这个组成部分却严重失衡。家居仓储一直在拼命追求顶级增长率，以实现其每股收益方面的目标。它每年大约新开200家商店，然后将商店交给经理们运作—并且在经营方面给他们几乎完全的自由。可结果是，现金被库存和资本性开支耗尽了，而开张一年以上的商店的销售额已经开始下滑。由于现金储备必须保持充盈，纳德利认定，每年新开张200家商店的扩张规模是不现实的，除非现金和合格商店经理的招募工作能够跟得上。
财务目标与商业模式的第三个组成部分—内部活动—之间的关系令纳德利颇费脑筋。与纳德利之前所在的中规中矩的通用电气相比，家居仓储公司在经营上是一种完全自由的状态。令家居仓储火爆了几十年的牛仔式文化现在让公司陷入了困境。在公司从数家商店发展到1 000多家商店的过程中，经营活动—也就是将战略变成结果的活动，比如采购、供应链管理、信息技术和物流—并没有得到规范化。［事实上，公司里的人一直把采购叫做“购买”（buying），因为阿瑟和伯尼觉得“采购”（purchasing）听起来很官僚。］用纳德利的话说，这家拥有25年历史的公司还处于起步状态。
除了店面员工身上穿的具有鲜明特征的橙色围裙外，商店之间几乎没有任何协调一致的地方。有的供应商向该公司的9个不同部门销售同一种商品，却提供不同的报价，而高级经理们对此却熟视无睹。公司没有利用其相当可观的购买力来影响和供应商的谈判，以达成尽可能有利的交易条件。
除了新商店以外，数量巨大，并且充斥着滞销产品的库存也在占用现金。商店经理们努力让货架显得满满当当，但却没有提供足够的信息，以便让公司了解哪些商品卖得好，哪些商品滞销。信息系统疲软，脱离了业务的需要。2000年12月刚刚到任的时候，纳德利甚至无法把电子邮件发给所有的商店经理，更不用说及时掌握店面销售点的综合信息了。有位总监说，事实上，“在订购价值400亿美元的商品时，我们的武器却完全是用纸和笔组成的系统。”
纳德利发现，家居仓储迫切需要领导作风的开发建设。公司的人员具备一种令人钦佩的进取精神，但是，在牛仔文化下，很难约束各个地方机构，无法开展全公司范围的产品促销活动或自上而下的举措。在业务壮大的同时，许多商店经理缺乏经营商店的经验，或者根本没有这种经营能力。员工们居然在商店营业期间整理货架，而不是帮助顾客购物。公司没有首席营销官或首席人力资源官，没有全公司统一的人力资源管理程序，没有统一的薪资或聘用条件，没有正式的筛选或评审程序。有时，在某个商店里经营不善的经理，过一阵子后会在另外一个商店里当上了经理。
纳德利决心要继续拓展业务，而且他看到了新市场层面、模式和地理位置方面的大量拓展机会，但是，他必须让现有的商店经营得更加专业，更加取悦于顾客，利润更加丰厚。他希望将有些活动集中上来，比如采购和营销，同时，他希望设置信息系统，让这家当时价值450亿美元的公司运作得更加有效率。一个自动化库存补充系统将改善库存的周转率、客户的满意程度和现金流。这时就产生了一个问题：首先干什么？第二、第三呢？
随着纳德利反复矫正商业模式，各个内部活动和财务目标之间的关联性变得越来越清晰，各项任务的优先顺序也显现出来了。现金流和毛利率的提高要求对内部活动进行重大改革。通过调整战略，赢利性增长就可以实现，但前提是必须首先纠正其他的内部活动。对商业模式中有关人员部分的审视则凸现了另一种现实：管理层中缺乏有经验的人来开展必要的变革。因此，管理层的加强成了首要任务，也是部分内部活动集中化的一个先决条件。
第三部分 有所变，有所不变重整转型—家居仓储的故事（2）
纳德利雷厉风行，大刀阔斧地加速了在自动收款机上面的信息技术投资，在财务方面采用了SAP系统，人力资源方面采用了PeopleSoft的软件。但是，有些事情则必须等待。尽管急于设置一个自动库存补充系统，纳德利却将其推迟了，因为他认识到，公司还没有做好这方面的准备。这家公司不习惯任何类型的正规培训计划，更不用说是信息技术方面的培训了。因此，如果在一大批商店经理们依然持批评态度，不能够坦然理解并接受变革的时候，贸然采用一种全新的管理方式，公司几乎一定会陷入混乱。于是，他没有进行库存管理的自动化改革，而是用人工系统减少库存，同时着手改进更加基本的环节：强调组织程序、教育、纪律和责任心。
在经过对商业模式的充分诊断之后，纳德利开始了变革。在两年时间内，他任命了一名新的首席财务官，一名新的负责商品交易、市场营销和信息技术的执行副总裁，和一名新的负责业务开发和公司经营的执行副总裁—这是他新设置的一个职位，这些重要职位统统通过对外招聘上任。他提高了商店经理的受教育标准，鼓励招募在服役期间接受过领导力培训的中层退役军人，并启动了培训计划。
在合适的人选到位后，纳德利准备在经营领域采取大胆的举措。他把重点放在生产力、削减库存和提高效率方面。在把过去的做法扭转了180度的过程中，他把购买活动集中了起来（并且赋予了它一个更像公司行为的名称—“采购”）。随着改进举措转变为现金流和收益，纳德利才得以把信息技术开支提高了将近12倍。
变革的道路充满了荆棘坎坷。高级管理层的人员更换带来了混乱，而新的正规化经商方式疏远了许多为公司效力多年的老员工。持批评意见的人们抱怨说他赶走了有才能的员工，毁灭了公司充满生机的文化。一些举措走了样，因为大家没有完全理解。比如，纳德利希望能够通过改善库存周转率来产生现金。有些商店经理做出的反应却是，在没有详细的销售信息的情况下就盲目削减自己的库存：结果是缺货现象产生了，销售额下降了。
新商店发展速度下降则与家居仓储公司传统的股票市场价值的计算基础发生了冲突。尽管收益在增长，而且家居仓储产生的现金越来越多，但是投资人却死抱着收入增长率不放，把新开张的商店数量看做是最重要的业绩标准。从2001年5月至2003年年初期间，家居仓储的股票价格再次下跌，从52美元降至22美元。
公司外部的相关利益人也坐不住了。对采购活动集中到公司总部的做法心怀不满的供应商通过商店经理和采购公司传播负面评论。媒体一次又一次地提出纳德利是否称职的问题。
纳德利承认自己犯下了一些错误，却坚持自己的商业模式目标。他努力敦促投资人把注意力放在现金流和收益上，而不要单纯看重收入增长率。董事会继续给予他支持，因为他们知道公司需要的是什么，知道纳德利要把公司带往何方。颇具影响力的董事肯•；兰格恩（Ken Langone）公开表示，如果说有什么不当之处的话，那就是公司变革的速度还不够快。
到了2004年春季，人们终于注意到了纳德利的成就。在3年时间里，年度销售额增长了42％，净收益增长65％，尽管增加了分红并大量回购了股票，但现金依然从2亿美元大幅度上升至29亿美元。股票价格回升到了35美元上下，所有人都害怕遭到毁灭的企业文化，最后融入到了新的商业模式之中。2004年3月，在《商业周刊》50强中，家居仓储排名第22位。该杂志对家居仓储的评论是：“全面的修理整顿开始见效。”
家居仓储的商业模式解决方案
外部现实：公司的市场具有强劲的增长潜力，但对手劳易士正在夺取市场。
财务目标：收入在提高，但现金短缺、萎缩。
内部活动：组织流程和人员技能落后于增长态势。下放式采购活动增加了成本，信息系统很原始。
反复矫正：通过研究财务状况，纳德利看到了家居仓储执著追求增长率的负面后果。现金成了他的重中之重；他放慢了扩张的速度，尽管此举疏远了投资人，并把重点放在通过削减成本和集中采购来提高毛利率上。接下来的措施是提高管理质量，设置更加有效地管理库存所需要的信息系统。在这些步骤产生了更多的现金之后，他转向商店的整修，恢复了扩张。这些措施最终产生了效果，增强了他的信心，使他能够定期提高长远的财务目标。
第三部分 有所变，有所不变创新转型—新3M的故事（1）
2000年12月，当吉姆•；麦克纳尼（Jim#McNerney）被聘为3M公司的新首席执行官时，该公司的收益很不起眼，增长率微乎其微，股票价格疲软。跟许多外来的首席执行官一样，他完全可以带着现成的解决方案上任，提高�
