联想局-第7章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　　　已经抛弃“技工贸”改投“贸工技”之念的柳传志正中下怀，便委托吕谭平与蒋国辉进行谈判。谈判一帆风顺，于是联想便与蒋国辉的Quantum公司合资组建新公司。蒋国辉以自己的板卡厂作价出资，持有45％股份，香港联想持有30％股份，北京联想持有25％股份，“大联想”以55％股份控股了新公司。　　　　
　　　　多年以后可轻易察觉出柳传志耍了小小的诡计，他既知香港联想有吕谭平等人股份，北京联想则与吕谭平无涉，便使用“蚕食政策”增加北京联想的股权比例，要在里面“说话算数”。　　　　
　　　　倪光南随后带了十几个工程师来到香港，开始设计板卡。他既然迷恋硬件，设计板卡正合其胃口。吕谭平与倪光南开始磨合。倪光南他们最初不愿意使用韩国和台湾生产的元器件，而喜欢用美国的元器件，吕谭平就耐心告诉他们做企业和做研究不一样：“不用台湾元器件，怎么跟人家拼价格？”　　　　
　　　　他还对倪说：“对商业来说，用最好的元器件，做出最好的产品不能算成功，用最便宜的元器件，将它做到最好才算成功。”作为商人，吕谭平明白，他必须将成本降低到极限，如此才可保持利润的最大化。他知道研究用的元器件差一点没关系，只要核心和原理正确就足以开发出新品。只要产品保证质量，不会让用户觉得差劲，无法使用，便算是成功。　　　　
　　　　两年之后，联想的QDI开始赢利。柳传志为找到出路，开辟了无数条道路。他最后才发现，他开辟的条条道路，居然都通向了同一个终点。


第三部分　马雪征的回忆第23节　造大船

　　　　用不着多说，历史已经证明，柳传志在1988年的布局果然开创了一个新局面。当他的经济政策发挥效用时，联想的“大船结构”开始成型。　　　　
　　　　柳传志有一次说起联想提出“大船结构”的背景，说：“什么叫做‘大船结构’企业模式？八七年底八八年初之际中关村街上几百家公司发展起来。这些民办的、官办的、半官半民的科技企业究竟如何发展？建立什么样的企业模式？众说不一。当时有的提出分散经营、小卫星制、小诸侯制，我们觉得也有道理，管理上灵活，容易调动下面的积极性，领导上比较超脱。但我们也看到，兵力分散，正是我国多年来科研管理上的一大弊端，而且当今世界经济的发展也趋于协作、大联合。同时我们注意到当时的一些新兴企业内部出现脱钩现象，小摊贩、小山头儿思想导致企业停滞不前。我们认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，我们提出了‘大船结构’管理模式。”　　　　
　　　　所谓“大船结构”，柳传志解释说，首先是指企业内部管理方法和结构，其特点是“集中指挥，分工协作”。一年后，在“大船结构”管理模式的基础上，柳传志又总结出了包括六方面内容的“大船文化”。柳传志之提倡大船结构，缘于当日中关村大大小小的企业均奉行开小船之原则，其机动、快速的优势虽然尽现，但若遭遇危机，一条小船便可毁掉整个公司。信通后来走私事发，金燕静锒铛入狱，引发事端的，亦不过是其中一条“小船”。　　　　
　　　　哲学体系的提出倒是简单，执行却难。柳传志说是建立了“大船结构”的管理模式，创造了“大船文化”成为企业的主导思想，但直到1988年冬天，联想依旧处于“惊人的混乱，惊人的效益”的奇异局面。　　　　
　　　　那一年联想的营业额达到了2。5亿，较之去年的7014万元，简直算是一个突飞猛进的奇迹。　　　　
　　　　高速增长掩盖了太多东西。至少掩盖了联想管理上的缺陷。柳传志所戮力创建的管理体系，因为背景变动既快，他又缺乏足够时间，似乎进境一直不若想象中顺利。在一个全新的“联想局”中，柳传志只能将自己偶然间的灵光一现记录下来，作为联想“大船结构”的一个底本。　　　　
　　　　孟子曰：“有智不如趁势。”很多人评价柳传志时，总是强调他特别善于借势。柳传志一定记得，1988年1月15日，时任中共中央书记处候补书记的温家宝到联想视察时对他们说，中央高度重视科技成果转化为生产力。他也一定记得，那一年，电子工业部和国家机械工业委员会改组成立了机械电子工业部，邹家华担任了部长，计算机业改由该部的计算机司管理。　　　　
　　　　那一年4月16日，联想在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业”大会，全国人大副委员长彭冲参加了会议。6月23日，周光召参加了为香港联想开业剪了彩。11月8日，赵紫阳在中南海怀仁堂接见了倪光南等30多名中科院科学家。12月6日，联合国教科文组织执行秘书长参观公司。　　　　
　　　　开会与参观，讲话与题词，是1980年代企业所能借助的最大势能，它们既为企业提供了人气与支持，亦可使公众相信这企业的实力。当日柳传志借足了势，他开创的新局孕育了新的希望。　　　　
　　　　中国人之接受柳传志布下的一个“联想局”，当中尚须一番周折，但联想集团的诞生和柳传志迎来一个瞻前顾后的基点，却是转瞬即至的事情。1989年到来的时候，柳传志开始面对一个既残酷又别出心裁的转圜之点。　　　　
　　　　2004年，已经是杨元庆执掌分拆后的联想集团。柳传志和杨元庆都已发现，联想集团没有完成自己的三年规划。后者在一次内部会议上愤怒地诘问：3年过去了，我们的野心哪里去了？我们的创业精神哪里去了？　　　　
　　　　是的，那些美丽的花朵哪里去了？


第三部分　马雪征的回忆第24节　拐大弯的开端

　　　　1989年1月30日，联想集团在海淀影剧院召开了成立大会。这场会正是马雪征记忆深刻的那场，柳传志在会上声嘶力竭，有点像“文化大革命”。他告诉联想的员工：从1984年到现在，联想的累计营业额达到了5。5亿，固定资产超过了5000万。联想现在拥有360名员工和16个国内外的子公司，和有2个研发中心、1个培训中心、3个生产基地和1个位于新加坡的销售服务中心（新加坡），以及遍布全国的34个维修站，已经变成一家外向型计算机集团。　　　　
　　　　柳传志信誓旦旦地向他们描述了一个美丽前景，台下的人热血澎湃，觉得理想中的新世界似乎即将到来。接下来发生的一切似乎加深了他们的幻觉。　　　　
　　　　联想设计的286微机参加了德国汉诺威国际博览会。汉诺威的Cebit交易会与美国芝加哥的Comdex　Spring展览会并行为世界计算机行业最高规格的博览会。在交易会进行展示的联想赢得了尊重，也赢得了机会，他们提供的电脑达到了世界主流微机水平，较之台湾和香港同类产品，性能既优越，价格又低廉。仅仅10天博览，他们就收到大量订单。　　　　
　　　　联想当年的一分宣传资料说：“很多外商看到本公司的产品就很兴奋，连演示都不看就要订货，台湾的FAX卡卖七百多美元，本公司卖四百多，一下子把人都吸引过来了。这就是‘汾酒二锅头’价的力量。”　　　　
　　　　就在汉诺威交易会开幕前3天，3月7日，柳传志向中科院递交了报告，说是想成立联想集团公司。公司名称暂定“北京中国科学院联想集团公司”，下设计算所新技术发展公司、计算所计算机技术公司等13个经济实体。柳传志计划在已登记的北京海淀区联想工业控制公司基础上，以更名方式成立联想集团公司。他告诉科学院，联想集团与子公司以资金技术为纽带，实行控股管理。　　　　
　　　　一场新的变化不可避免，在过去的4年多时间中，柳传志一直维系的“计算所公司”现在将被“联想集团”所取代。放诸联想史之中，我们不难发现，这次变动是一个基点，一个“技工贸”真正向“贸工技”转折的基点。　　　　
　　　　1989年4月5日，柳传志给胡启恒写了一封信。　　　　
　　　　启恒同志并转光召同志：　　　　
　　　　在昨天的汇报中，由于时间关系我们没能向院领导把想法谈透。由于不便也不可能再占用您们的时间了，所以只能用书面的形式继续汇报。　　　　
　　　　在汇报中，我曾谈到一个观点：“院领导是公司的老板，我们是伙计。”启恒和张弘同志都笑着表达了这样一层意思：此刻有事了，你们找院里来了，等过去以后，还是你们照样当老板。　　　　
　　　　虽说是笑话，但实质上这是一个相当严肃的、我们已思考良久的问题。这牵涉到资产关系，牵涉到我们拼命工作的动力，牵涉到公司发展的方向。　　　　
　　　　……　　　　
　　　　周光召很快见到了这封信，他在柳传志的信上作了批示：“请启恒转达传志同志，我们完全信任他们，并全力支持他们……”胡启恒也于当天给柳传志回了信，开头写道：“读你的信，我流了眼泪。”　　　　
　　　　1989年4月4日，一定发生了某些事情。究乎历史的蛛丝马迹，我们隐约感觉，那是“联想局”的某个转圜之点。写给胡启恒的信中，柳传志已经提出公司与中科院的资产关系问题。这或可成为联想梳理产权关系的第一步，也是柳传志“拐大弯”的开始。出乎柳传志的意料的是，他这大弯却拐了十几年。　　　　
　　　　从往来的两封信中，我们可窥测历史的某个侧面，隐约看到那一代人的内心。他们经历了“文革”，深感时间的紧迫和机遇的难得，因此干事业能够“拼命”，但政策环境与制度安排使得他们又存有深深的困惑：　　　　
　　　　我们向院领导表明了心迹，我们不当资本家。那么我们工作的动力是什么？　　　　　
　　　　当我们表达了自己的能力和忠诚之后，我们迫切地希望知道院领导如何看待我们……我们已预计到为实现我们的战略计划，前途多有艰险和坎坷，我们必须有明确的工作目标，有足够的精神力量作为动力，也必须有院领导的具体指导和支持。总之，我们在大的战斗拉开序幕以前要非常明确：这么干到底对不对？！到底值不值？！有没有可能干成？！


第三部分　马雪征的回忆第25节　我们需要怎样的人

　　　　1989年3月，柳传志不停地开会。讨论汉诺威的会议自不必说，3月23日他召集了公司的党支部和总经理室开了一个联席会，讨论如何加强公司党组织建设。第二天，柳传志又受委托给15室、16室党支部的全体党员、共青团员和入党积极分子讲话。　　　　
　　　　没有经历过“文革”的人不可能产生出柳传志一代的感情。后者清晰地记得他们是带着一种如何神圣而崇敬的心情填写入党志愿书。“我们四十多岁的人可能有过这样的切身体会：1960年我上高三，17岁，正是困难时期，到晚上饿得能抓一大把药丸子塞到嘴里。但那时侯团支部号召说，一人捐两斤粮食支援灾区，马上就捐，眼儿都不眨！好多同学个儿头、块儿头比我大，也都这样。这是什么？这就是党的力量。我们看电影《上甘岭》时，前面一排倒下去，后边跟着扑上来，我们是要流眼泪的，而且真心相信，一点儿都不假。这也确实是党的力量。”　　　　
　　　　“那么，公司需要什么？”柳传志问。“请大家想一想，在我们的每一个部门，是不是都多多少少地有些不健康的、不利于公司发展的风在吹？是不是为了个人或小集团的利益会产生部门之间、人与人之间的隔阂？甚至不顾大局，影响工作？另外再想想，当部门经理出差一个月的话，你们那儿的工作是不是还一切井然有序地照常进行？再请同志们考虑一下，如果公司受到大的挫折，比如说影响大家的奖金，一下子降到50％的时候，我们的队伍会发生什么样的变化？”　　　　
　　　　柳传志说他最希望有一支队伍，像小说《斯巴达克斯》中描述的那样，结成一个方阵，当前面的人倒下，后面马上有人补他的位置，阵脚不乱，气势不减。“要能做到这样，那么再大的风浪，我们也会遇险不惊了。”　　　　
　　　　“国内面临的经济形势非常严峻，我们的前途还很难预料会发生什么坎坷，”他说，“尽管我们在香港这一炮打得很响，倪总今天从汉诺威带回了令人振奋的好消息。但是，我们是不是就能放心大胆地往里扔钱了？稍微有点闪失，就会给公司带来极大的麻烦。”　　　　
　　　　不久之后，柳传志的担心不幸被言中，香港联想开始第一次大亏损。　　　　
　　　　3月24日的柳传志激情澎湃，却又语重心长。他把自己的内心袒露在他的下属面前。他对他们说倪光南设计的286微机在汉诺威取得了至少每月1500台的订单，但4月份马上拿出一批样机却非常困难。　　　　
　　　　“我们不敢提前做出来？为什么呢？”他说，“就是因为钱在手里没看得很准的话，攥出水来也不敢投下去。假如我们是那种‘败家子’的单位的话，这钱早就扔下去了。但是我们手里是什么钱？不仅仅是血汗钱，万一有个闪失，公司的根基就会发生动摇。就是说，在白手起家的情况下，我们要办成技工贸立体规模的企业是多么的艰难！”　　　　
　　　　他在那天说到了“三种人”，他后来又多次说到“三种人”：“我们怎样判断一个人呢？我们把人的能力分三个层次：一、能做成事情的人；二、有组织能力的人；三、有高一层审时度势和分析能力的人。”　　　　
　　　　1988年10月，柳传志把倪光南送到香港，他要倪光南在那里开发属于联想的286电脑主机板。为了“生产出自己的电脑，拿到市场上跟国外的产品一比高低”，联想投入了340万元研发经费，后来又投入了1。85亿进行生产，多年来积累的血本全部作为赌注，博到了286电脑上。　　　　
　　　　联想的一份内部材料这样描述作为“技术神祗”的倪光南以及这段历史：“八九年上半年，286SIM效益期刚过，公司紧跟着又推出新的286DIP微机，继续占领着市场。公司领导紧紧盯着国际市场的细微变化，始终前台卖一个，后台搞一个，脑子里想一个，吃着拿着看着想着……科技人员不分昼夜，不断开发与完善着自己的产品。总工程师倪光南为开发联想Q286微机，八八年除夕之夜从香港坐飞机回到北京，第二天大年初一就带着助手们一头扎进研究室。”　　　　
　　　　1980年代的倪光南的确是联想举足轻重的人物，作为联想史上最离奇的角色，他为联想贡献了一个梦想，后来也制造了一个悲剧。


第三部分　马雪征的回忆第26节　关键时刻

　　　　1989年6月3日，北京开始戒严。下午，联想总经理室召开了干部会议，柳传志说，各部经理一定要抓好青年职工的思想工作，“不要上街，不要围观，不要传播谣言，严格遵守戒严令，保证不出问题”。　　　　
　　　　在此之前不久，联想公布对了一批中层干部的任命，后来的风云人物孙宏斌被任命为企业发展部副经理，郭为被任命为公关部经理。他们在当日并未展示出指点江山的气魄，但元老们都知道未来归其所有，因为他们谁也斗不过时间。　　　　
　　　　柳传志试图与时间斗，他在6月5日“惊慌失措”地坐飞机去香港。四通的万润南见大局已定，也一跑了之。因为时间相差无几，所以中关村到处传说柳传志和万润南一起逃跑了。　　　　
　　　　过了很长时间，当柳传志重新出现在中关村的时候，人们才知道柳传志没有出事，当年“惊慌失措”的行动也不是万润南一般的逃跑。他的确去了香港。他的确面临危机。但他却不是逃跑。他要去香港“打吕谭平的屁股”！　　　　
　　　　吕谭平的确让柳传志恼火，他们在1988年底与Quantum成立的合